【刘敏超专栏】谈谈医院信息科团队建设的经验与体会

导读

不同的医院战略会产生不同定位的医院信息化团队，团队建设本质上就是能力建设。

在CHIMA 2019上，笔者曾做过“关于医院信息科团队建设”的经验分享，当时引起大家不同的意见，其中比较激烈的批评说得比较隐晦：那个讲话的人一定是喝多了！

我当然没有喝多，经过这几个月的深入思考，仍然觉得我的观点比较中肯。因为这一主题很有探讨价值，所以我再度拿出来供大家探讨。

团队建设这个题目很大，专业性也很强，基于个人在信息科的工作经验和感受，首先需要回答好三个问题。

第一个问题：为什么要进行医院信息科团队建设？

团队不是团伙，也不是群体，团队最突出特征是有一个明确的目标。这个目标不是要解决团队成员的就业问题，不是要给团队提供优厚的待遇，不是要给团队营造和谐的工作环境，不是要团队成员对领导感恩戴德。团队的目标是要解决组织发展过程中遇到的问题，促进组织健康持续发展。

因此，团队需要拥有解决问题的能力，团队建设本质上就是能力建设。国家要维持一支军队的目的是什么？是要去打仗，而且要打胜仗。打胜仗的根本是什么？是战斗力。医院要建设一支信息化团队，就要去解决医院发展过程中遇到的与信息化有关的问题，充分发挥信息化的价值。比如，一支纯硬件维护的团队，对于需要软件研发的医院来说是不合适的。那么，如何评价医院信息化团队建设好坏呢？唯一的检验标准，就是能否高效地解决医院发展过程中遇到的信息化问题。

当然，能解决医院发展过程中遇到的信息化问题，说明这个信息化团队建设是成功的；能够高效地解决问题，说明这个团队是优秀的。所以，对于医院信息化团队建设，笔者个人理解是：要盯在能力上面，要盯在能不能解决医院信息化问题上。

第二个问题：需要建设怎样的医院信息科团队？

医院信息科团队到底需要怎样的能力？这取决于医院发展过程中有什么样的信息化需求，需要解决哪些信息化相关的问题。

大致梳理一下医院信息化需求：第一是高效运维需求。第二是规划设计需求，分为大的方面和小的方面。大的方面如宏观政策调整，医院由规模化转向精细化，能否给出整体信息化解决方案？小的方面如单病种单设备核算，能不能提出个性化的解决方案。第三是项目执行需求，一个方案提出来了，一个项目立起来了，能不能迅速执行，不折不扣地落实下去？大家经常讲医院信息化是“一把手工程”，讲的就是执行力。第四是信息服务需求，要能利用医院数据，创造新的价值、推动医院的变革，要求从信息系统里、从数据里找到知识点、创新点。现在很多医院都在成立大数据中心，目的是什么？就是要在这里面找价值、找创新。第五是软件研发需求。第六是学科发展需求。

以上是粗略划分的六类需求，当然也对应六个方面的信息能力。需求根源于医院的战略。据说，谷歌的战略定位是“通过采用技术的手段，去解决人类复杂的问题”，对团队的核心能力要求就是创新；海底捞的战略定位是“给顾客超预期体验”，对团队的核心能力要求就是具有“同理心”，能站在顾客角度去感受服务。因此，不同的医院战略会产生不同定位的信息化团队。

医院的战略主要有三种：

第一种是运营卓越，以最小的成本获得最大的收益，要求信息化项目要落地执行又快又好又准，系统平时要高效平稳地运行。

第二种是患者至上，要给患者最好的就医体验。这一战略下，医院关注的是医患关系，需要和患者持续沟通。体现在信息化层面，就是患者的体验和诉求能够迅速通过信息系统来满足。

第三种是追求技术领先。比如，医院的专家教授要做最前沿的课题，会用到最新的技术方法和设备，需要信息化能够迅速地给予支持，这要求信息科团队要能自主研发、持续创新。因为你要走在最前面，都是别人没有走过的路。所以你要创新，需要自主研发的能力，你要做信息化规划，你的信息服务能力要强。

不同的战略定位决定了信息科团队需要建设什么样的能力。比如，信息化项目落地的需求现在最紧迫、最重要，那么项目管理能力是团队最重要的。现在国内的大部分医院都是找专业厂商来做信息化建设。上线HIS也好，过电子病历评测、互联互通测评也好，都是找专业厂商。这里面什么能力最重要？项目的管理能力最重要。需要你去研发吗？不需要的。需要你规划吗？不需要。需要你去做学科发展吗？不需要。我们说，院长“一把手工程”要的是执行力，这是项目管理能力中最核心的内容。

那么，医院信息化团队需要具备什么样的能力？一是项目执行能力，前文已经谈到。二是网络安全管理能力，也是越来越重要了。三是数据利用能力，这是非必需的，也不是每家医院都需要去做。个人认为，一些小型医院没必要去做这些事。后面还有系统运维能力、规划设计能力，这些都可以去市场上购买，买一个团队来做。另外，还有科研能力、传播能力、专业创新能力，这些都是非急需的，不一定非得要去自己建设。国内现在也有这样的医院，把所有的项目全找外面的专业公司来做，信息科就一个人。

作为一个团队，要不要做团队建设？首先是这个能力是不是自己需要拥有的？如果可以买、成本还低，为什么不买呢？不是说非得要建一个团队，也是我前面讲的团队建设是能力建设。如果这个能力是一次性的，就没必要去建一个团队，找专业工程师们做完就可以了。比如，要做医院信息化五年规划、十年规划，找咨询公司做一做就好了。当然那种每年需要微调的长期规划（滚动式长期规划）就另当别论了。

所以，一定要站在需求的角度去理解团队建设。凡是可以买的，成本低的，觉得不重要的，都可以买，不见得非要去建。医院要建怎样的团队、要有怎样的能力，我们自己要做到心里有数。

第三个问题：如何建设医院信息科团队？

首先，笔者探讨的是“一个小型技术型团队”，规模在百人以下，否则后面的经验就不适应了。其次，需要理解团队所处的环境：在医院的整体环境下，信息科员工待遇很普通；个人事业的发展空间有限；但是医院有一些隐性福利，比如小孩上幼儿园、家属朋友找专家看病等；工作环境舒适稳定，不需要到处出差，压力小，紧迫性也小；而最大的优势是个人专业技能的发挥空间很大，不像大型IT公司，你就是一个螺丝钉，在流水线上面就是这个岗位。因为医院的技术人员很少，专业化分工很粗，导致你在专业上面发挥的空间很大。你可以做设计、做研发、写代码，还可以同时做产品经理、项目经理等，所以发挥空间很大。

互联网上说团队分四种类型：

第一类是职业共同体，员工朝九晚五、上班打卡、下班打卡，每天把领导分配的活干完了就行。

第二类是利益共同体，比如销售团队，把单子拿下来了，大家都可以提成。但如果有一个人使坏，项目就搞不成了，大家就都没有奖金，这叫利益共同体。

第三类是事业共同体，它是利益共同体的升级版。大家追求的是一个事业，我们要把这个事业做好，大家都是有理想、有热情、不计报酬的。

第四类叫命运共同体，更多体现在创业公司，像阿里的十八罗汉就是命运共同体。事业创成了，公司搞好了，大家都好。

医院信息化团队，我更倾向于是职业共同体。另外，团队的目标是优先项目管理，还有优先学科发展？这个区别也很重要。项目管理优先型团队的等级较鲜明，成员之间的联系很紧密，效率很高、人很少、很精干。学科发展优先型团队是什么样子？做学术需要“独立之精神、自由之思想”，我们看看大学就知道了，每个成员有自己专门研究的方向，有自己的实验室，有充分的时间，思想很活跃，上下级不明显，没有很强势的权威，大家都很平等。相对而言，关系也很松散，有大量自由的时间，很少有特别明确的任务节点和进度安排。   

认清了医院信息科团队所处的环境、团队模式和目标之后，关于具体的团队建设工作，我还有三点体会。

第一是招到合适的人。做到这点，团队建设工作就完成了50%。

合适是指什么？要跟团队价值观一致、技术能力匹配、性格特质相补足。比如，对于项目管理型团队而言，执行力很重要，就不一定要求能做开发。只要能协调、主动性很强就行。把住团队的入口非常关键，这个和牛校要挑牛娃是一样的，是牛娃成就了牛校，优秀的成员成就优秀的团队。

另一方面，想去改变一个人很难，你一定要找到一个本身就合适的人，这是最简单、其实也是唯一的办法。在找合适的人时，要理解他的动机，他为什么来？来了之后能否沉下心来工作？一位美国经济学家讲过，动机是研究所有人类行为的一把钥匙。可能他是冲着户口来的，落户之后他可能就走了。动机是驱动人整个行为模式的最核心的原动力。另外，他能不能跟现有的团队契合，这也很重要。

第二是淘汰不合适的人。为什么淘汰非常重要？因为负能量是会传染的。

有几个互联网大佬谈论过，一定要淘汰掉公司里的小白兔员工，因为他们起的负作用比坏人还坏。坏人目标很明显，大家都知道提防，而且只是做一次、两次使坏。而小白兔人缘很好，性格很随和，大家都很喜欢，但小白兔不求成绩，又喜欢繁殖，一个小白兔，可能过不了几个月就繁殖好多了，会影响整个团体，导致整个团体变成小白兔型。就是说，在团队里面，充满了负能量的人，一定要把他淘汰掉，因为他很快就把整个团队带向了负面。如果你给这样的人机会了，实际上就给那些想干事的人，造成不公平。不淘汰他，对其本人也是不公平的，他可能在别的环境下会更好。团队发展建设，就是不断有新的优秀成员进来，不合适的成员出去。

为什么我一再坚持说要淘汰不合适的人？基于一个认识，就是千万不要试图去改变一个人。你改变不了他，为什么？这个人从小孩一直到大学毕业或是研究生毕业，20多年都是这样子了，他的周围环境，包括他们的父母、朋友、亲戚都让他生成那样子。如果想通过几年、十几年去影响他，就在办公室的8个小时，你和他不是那么亲近，对他的约束力不是那么强，你能够去改变他吗？所以你只能淘汰他。团队一定是找到志同道合、秉性相投、价值观一致的人，在一起做一件事。

做到第一、第二两点的话，团队建设就完成了90%。第三点就是剩下的10%，即日常的管理。

几个比较重要的点：第一是信任感。招他进来，把工作交给他，就要信任他。让他承担责任，给他资源。第二是营造愉悦的环境，大家相处起来要轻松。领导们千万不要给员工强大的压力，你只需要去引导、去启发。前面讲的，你改变他，实际上就是给他压力了，会反抗，需要去引导。所以大禹治水是疏，而不是堵。另外就是成就感，要给资源、给机会、给平台。

还有一个很重要的就是规则意识，通过规则意识、制度来规范和约束。为什么要找到合适的人？合适的人会去遵守规则。上班一定要打卡吗？我认为不需要，合适的人自然会去遵守规则，不需要管。你只需要平时让他在团体里面很开心，很有成就感，就够了，就自然会遵守规则。更多的户外团队活动是有效果的，但是也有限。美国一位研究行为心理学的心理学家认为，环境对人类的行为有很大的影响作用。这也很好理解，我们在一个特别干净的环境里不会随意丢垃圾。而在一个垃圾厂，肯定会随意丢了。你给了他一个好的环境，他会去遵守的，因为他本身就是认可这个环境。

最后有一点必须要提一下，优秀的员工需要给他更高的待遇。个人认为，在平均薪水条件下，两个人的薪水给到一个人，这个人能干三个人的活，而且更主动、更有责任心，工作质量也更高。当然，现实远比这复杂，公立医院是有编制的，信息科招聘和解雇有着严格的限制条件。同时，薪资水平也不是一个信息科主任可以自由调整的，这涉及具体情况的个性化应对，但总体沿着上面的三个方面去做应该是有价值的。

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