刘新平专栏 | 用5W1H把项目团队的心连起来

导读

针对信息部门在项目实施过程中所遇到的常见问题，如：需求蔓延、项目拖延、系统应用效果不佳、上线后再治理等，河北省人民医院是如何解决的？

如何将一份规划从“纸上”落实到“地上”？关键在于凝聚共识，上下同欲，也就是要将所有项目团队成员的心紧紧连在一起。

河北省人民医院于2015年编制了数字化医院“十三五”发展建设规划，对医院2016-2020年的信息化建设进行了顶层设计规划。回过头来看，这份规划在逐步推进落地过程中，不可避免地遇到了信息部门经常遇到的问题。经过不断总结分析项目实施的难点和痛点背后的原因，不断完善项目管理过程细节之后，我们初步形成了一套具有质量控制能力的项目实施路径。

信息部门在项目实施过程中的常见问题

第一，需求管理问题。在系统建设和流程改造中，信息部门经常会遇到管理部门和使用科室没有需求、需求不切实际、需求反复变更、需求碎片、需求蔓延、不能在规定时间内确定管理规则等问题，徒增项目的时间成本和资金成本，是项目延期的主要原因之一。

第二，主人翁意识问题。对于信息部门单部门主导的信息化建设项目，不管是系统的管理部门还是使用部门，部分科室往往认识不到前期参与的重要性，在需求调研、沟通协调、基础数据维护、操作授权、组织培训、上线后跟踪等需要协作完成的事项中，不能以主人翁的站位参加，往往随机派普通人员参加，出现了前后信息决策不一致、决策事项反复变更、基础数据维护审核不到位、培训组织不力、上线后凸显问题较多等情况。大量经验表明，这其实是影响项目实施质量的主要因素之一。

第三，技术架构问题。医院信息化的整体架构是医院信息化的内涵和灵魂。技术架构的设计应该基于国家相关标准奠定的基础。《电子病历系统应用水平分级评价标准（试行）》《医院信息互联互通标准化成熟度测评方案》《信息安全技术网络安全等级保护基本要求》等是技术架构设计应该遵循的“铁的准则”。如果在系统实施阶段忽略了，势必造成“先上线、后治理”的被动局面，对标建设的时间成本和资源投入会大幅上升，系统的应用质量会大打折扣，网络安全方面也会出现薄弱环节甚至风险。

第四，测试验证问题。测试验证是系统实施的重要里程碑。未经严格测试就匆忙上线，很容易造成系统不稳定、功能不完善、流程不正确，甚至上线后再回退等问题，给使用科室造成较大困扰，对医疗工作记录的规范性和完整性等数据质量造成影响。这也是导致信息部门满意度低的因素之一。

第五，培训问题。系统上线前培训是信息系统实施过程中不可或缺的重要环节。上线前的培训不仅包括系统操作，还包括线上制度要求的宣导，所以培训必须由信息部门与业务管理部门共同组织。如果培训不到位，系统上线后会出现大量的操作不当、不必要的抱怨和不必要的错误数据。信息部门单独组织的培训往往出现被培训人员缺席、迟到、早退的现象，培训效果不佳，也造成培训计划不能很好地在预期时间内完成。培训不到位也是影响项目实施质量的不利因素之一。

第六，应用普及问题。每一个新系统或者新流程的应用，都是一次从粗放式到精细化管理的变革，对系统操作的及时性和规范性要求更高，同时也是对旧的工作习惯的改变，甚至颠覆。如果相关职能管理科室没有理解内涵，没有及时修订制度和提出线上规范工作的要求，往往会造成广大操作者的不理解、不愿使用，甚至拒绝使用。这是导致信息系统实施失败的关键因素。

引入5W1H，探索项目实施管理体系

如果在项目实施中遇到以上问题，势必严重影响实施质量和效率，导致项目出现延期。为预防和解决上述问题，我们出台了《以电子病历为核心的信息化建设实施管理办法》，并引入了5W1H的管理工具，对项目实施进行了规范管理。

在项目签订合同后，谋定而后动。我们以项目全生命周期管理的理念为引领，以项目实施质量、效率和安全为目标，以“计划、组织、协调、控制”为手段，制定周密的项目实施计划和实施跟踪控制计划，探索了一套比较周密而行之有效的项目实施管理体系。

首先，成立项目实施管理小组。

项目管理小组由六类人员组成：信息主管院领导、信息管理部门、需求部门、业务流程管理关联单位、实施企业、业务流程技术关联企业等，由主管信息化建设的院领导任项目委员会主任，项目中标单位派出项目经理，需求科室的正职任业务管理组长，信息管理处正职任技术组长，需求科室、信息管理处、业务关联科室均各派一名业务主管副处长任项目负责人，其余成员为信息管理处相关岗位人员、项目数据共享关联企业工程师等。项目实施管理小组建立通讯录和微信群。信息管理处设置一名项目管理秘书，负责沟通联络并管理项目文档。

其次，引入5W1H，周密制定项目实施计划。

在制定项目实施计划时，关键是解决“合适的角色在规定的时间内高质量地完成特定的工作任务”这一问题，可应用管理学上一个简单而行之有效的管理工具，也即“5W1H六何分析法”。这是一种在项目管理中广泛应用的思维方式，可指导我们更加全面地考虑问题并高效解决问题。5W包含：Who（何人）、When（何时）、Where（何地）、Why（何因）、What（何事），1H是指How（何法）。5W1H分析法的应用就是从以上六个方面考虑项目，多维度、更全面、更清晰有条理地科学分析，剖析其内在联系，寻求最佳实践，提高项目管理质量和效率。

在完成项目实施任务的同时，要将信息化建设标准、信息安全等管理制度的有效落实融入项目实施计划中，按照步骤有序有力落地，以确保项目实施质量，降低后期治理成本（Why）。在制定项目实施计划时，要从“工程师入场培训、机房环境准备、网络安全方案、架构设计方案、需求调研、需求确认、需求开发、系统测试、系统确认、数据维护、操作授权、操作培训、试点运行、持续改进、正式上线、技术培训、项目文档整理、网络安全验收、技术架构验收、项目验收、项目资料归档”等（What）着手，每项工作均应责任到人（Who），规定完成时间（When）、可行的被许可的工作场所（Where），依照合同、信息化建设标准、网络安全方案、技术架构方案、业务管理制度、信息管理制度等，做好项目实施计划中必须做好的各项工作（How）。

再者，做好项目实施的质量控制工作。

在项目实施过程中，通过设定项目实施里程碑、召开项目实施动员大会、技术方案专业评审验收、项目文档规范化管理、高效沟通协调等方式，控制项目实施质量、效率和安全。项目实施的关键里程碑有：建设需求确认、系统功能和流程测试确认、基础数据维护和操作授权、上线运行、项目验收、项目文档归档、资产入账等；项目实施动员大会是确保项目组成员统一思想、统一步调、凝心聚力做好项目的关键；技术方案包括网络安全方案和流程互联互通方案，网络安全方案主要是项目实施必须符合《信息安全技术 网络安全等级保护基本要求》，流程互联互通方案主要是项目实施必须符合《电子病历系统应用水平分级评价标准（试行）》院内目标级别、《医院信息互联互通标准化成熟度测评方案》院内目标级别的标准，是降低项目后期治理成本、高质量实施项目的关键；项目文档规范化管理的目的是通过项目文档高度模板化，确保项目实施文档全面完整，是项目实施的循证资料、项目审计的重要依据，是项目实施管理的又一关键；高效的沟通协调是确保项目高效实施的有效机制，一般采用项目实施周期性总结汇报结合沟通协调会的方式，主要对任务完成时间偏差进行管理、对需求边界进行控制、对任务完成质量进行评估等，降低项目实施风险，提高项目整体实施质量。

经过项目团队的共同努力，我们在改善需求蔓延、项目拖延、项目文档不全、系统应用效果不佳、满意度不高、上线后再治理等方面取得了良好成效，信息管理部门得到了普遍的认可和尊重。

作为医院数字化转型的引擎，信息部门承担着大量繁琐的信息管理工作，这是一条充满挑战的荆棘之路。我们的经验表明，只要不断将制度、标准、工作流程融会贯通，勇于面对工作中的痛点，善用管理工具分析原因、持续改进，信息管理工作就一定会充满阳光。

作者简介

刘新平，2015年至今任河北省人民医院信息管理处处长；2002—2014年曾任河北省人民医院医疗设备处处长。社会任职：河北省卫生信息协会副会长、河北省临床医学工程学会副秘书长、河北省临床医学工程学会信息化分会副主任委员。

发表论文20余篇，获河北省科技进步二等奖一项、河北省医学科技一等奖一项，主持在研《新冠肺炎疫情下医学影像检查自助就诊模式的研究》，申报课题《医疗废弃物信息化监管平台在疫情防控体系中的建设与应用》，设计并主持开发医疗设备类资产管理信息系统、医院物流供应链管理云体系、生命支持与急救设备管理系统、合理收费审计管理系统等多个业务系统。

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