广医二院陆慧菁：如何以数据触动绩效考核指标改良？

导读

将院内绩效与国家公立医院绩效考核进行有效联动，广医二院对院内绩效考核方案进行了全新改革，变化主要集中在：从结算制改为发生制，构建医、护、技独立核算模型，区分医院固定成本和变动成本的核算比例等方面。

2021年6月4日，国家卫生健康委发文，正式启动2021年度公立医院绩效考核。作为“指挥棒”，绩效考核是落实公立医院功能定位、持续提升医疗服务能力和科学管理水平、促进公立医院综合改革政策落地见效和建立现代医院管理制度的重要手段。

2019年后，公立医院的绩效考核方式发生了重大变化，采用上报数据的方式，基于数据进行绩效考核，并开始将住院病案首页数据应用于考核，通过“以数据说话”的方式倒逼医院重视数据质控。同时，国家要求绩效考核工作要“坚持信息化支撑，确保结果真实客观”。

因此，在绩效考核过程中，如何协助医院管理部门做好数据上报、数据质控、数据分析等工作，是切实考验医院信息部门水平及能力的问题。

为有效应对“国考”，提升医疗服务质量、运营效率、持续发展能力及患者满意度评价，广州医科大学附属第二医院（以下简称广医二院）建设了一套院内的公立医院绩效考核系统（以下简称绩效系统）。广医二院信息中心主任陆慧菁分享了绩效系统的建设经历，并着重介绍了该院的新绩效考核方案。

广医二院信息中心主任 陆慧菁

建设绩效系统，活用院内数据

陆慧菁介绍说，广医二院的信息化建设先后经历了以财务为主线、以电子病历为核心、以平台化区域化建设为重点的三大阶段，目前正处于以数据治理、智能化应用为主的全新阶段。在此阶段，广医二院建设了实时数据中心，对业务系统数据进行了集中整合，并进行数据清洗和治理，形成了标化的可用数据集；通过对外统一的接口服务，满足数据深入应用需求，形成统一归口，满足省卫生健康委、国家疾控中心等政府部门的数据共享和上报要求；同时基于数据中心深化临床方面应用，建设统一展现、过程监管等应用，有效提高临床工作效率，降低医疗差错；基于全院运营数据进行深入分析，实现不同科室的精细化管理。

以此为基础，广医二院建设了绩效系统。“为何要建设这套系统？首要原因在于分工。”据陆慧菁介绍，广医二院的公立医院绩效考核任务由质控科负责，质控科将指标分解到各指标负责部门。刚看到分配结果时，陆慧菁发现，信息中心的任务很轻松，仅电子病历评级一项。哪知不久后，各科室纷纷打来电话，她这才察觉，原来所有科室的数据均需信息中心配合提供。重任在肩，陆慧菁不禁想到：是否能建立一套系统将已有数据集中起来，方便各科室取用，再汇集到质控科，向国家申报？

在筹划建设绩效系统时，陆慧菁提出要求，系统需实现四大功能：整体工作流程化、指标可视化、文件内容融入系统、填报过程可监控。系统建成后，此四项功能均得以实现。

在整体工作流程化方面，绩效系统将考核指标分为三类：需在系统内填报的指标、可以在信息中心提取的指标，以及仍需以EXCEL方式递交的指标。指标负责部门负责填报指标管理，包括填报指标维护、填报表单维护、审核流程管理、填报进度管理等；信息中心开放第三方数据库、数据中心、绩效数据库，为各指标负责部门提供数据，另为指标负责部门搭建EXCEL接口导入。上述三方的集中入口搭建在质控科处，质控科负责核心指标管理、填报指标异常数据调整、自动采集数据质控及上报文件生成。

在指标可视化方面，由于三级公立医院绩效考核指标体系包含1级指标4个、2级指标14个、3级指标55个（定量指标50个、定性指标5个），其中信息中心能掌握的指标有26个，将这些指标图形化，不仅能观察到全院的指标情况，更能将指标定位到各部门，形成指标预警。同时，为方便实时观察指标数据，系统内还设有移动设备指标数据图形化展示等功能。

在文件内容融入系统及填报过程可监控两方面，绩效系统可实现指标+文件整合功能，陆慧菁介绍说：“指标数据繁杂，相关人员在查看指标时无法记清每一项指标的计算方式，所以我们要求在绩效系统中添加相关控件，方便大家查看与准确填报指标。”同时，绩效系统还具备填报过程监控、数据统一展现的功能，让绩效考核全流程更加透明化，从结果质控转向过程质控，以确保数据质量。

院内绩效与国家绩效联动，触动指标改良

陆慧菁认为，建设绩效系统主要为实现四大目标：建立公立医院绩效考核管理体系，满足医院自查自评的需要，及时掌握医院各项指标运行情况；实现医院绩效自评与院内绩效管理、绩效核算等业务的联动，促进绩效考评的目的实质落地；对外满足数据上报要求，保证数据的质量和效率；实现考核结果与医院运营分析相互融合、有效反馈，帮助医院管理者更好地进行决策分析。

如果系统仅能展现不良指标，那么与陆慧菁心中所想相去甚远，进一步触动各科室主动改善不良指标、提质增效才是最终目的。因此，陆慧菁在思考：是否可以将院内绩效系统与国家公立医院绩效指标进行有效联动？

根据医院发展战略，广医二院引入了RBRVS模式和DRGs评价方法，对院内绩效考核方案进行了全新改革，变化主要集中在：从结算制改为发生制，构建医、护、技独立核算模型，区分医院固定成本和变动成本的核算比例等方面。

以区分固定成本与变动成本为例，陆慧菁介绍到，进行这一调整的原因在于：固定成本无法节约，按100%计算于各科室而言无促进作用，所以将其比例系数降为20%，降低科室运营压力；变动成本有节约空间，如不可收费耗材、办公用品等，节约后所剩金额可被列作科室绩效，因此新的绩效考核方案将变动成本的比例系数放大，提升至100%。

其中，部分项目较为特殊，以消毒工艺为例：若将其列作变动成本，则可能出现偷工减料以节约成本的情况，一旦发生感染，责任重大；若将其列作固定成本，则20%的比例系数又略低。因此，特将其比例系数设为30%。

在研发新绩效考核方案的过程中，广医二院的领导层及各学科专家群策群力，制定了一系列针对不同科室的绩效考核指标系数模型，信息中心也参与其中，贡献了自己的智慧力量。陆慧菁举例介绍了其中的两个模型。

首先是临床科室质控指标系数模型。先根据国家绩效指标设置质控指标，如病历质控、药学质量、质量质控、护理质量等，再将各学科进行横向对比，对比后发现：学科体量大小不同，住院人数也不同，部分体量小的学科往往因住院人数较少而绩效得分较高。因此，为有效避免整个学科分数高而使得全部科室都得到奖励的不合理情况发生，需合理运用组内排名和原始分数两个维度计算出加权系数。具体做法是：首先根据CMI、科室规模等指标，按科室性质归类分组；计算组内平均值，再对比平均值，设置不同的加成系数。

“加成系数在绩效考核中占据着举足轻重的地位，假设加成系数为1.06，则每份绩效可提升6%，由此可见其作用。”陆慧菁介绍说，广医二院每个季度都会进行一次绩效考核，在考核后的三个月内，各科室每个月都会享受到其独有的系数加成。

其次是平台科室效率激励方案模型。陆慧菁认为，对于平台科室（如放射科、B超、内窥镜等科室）而言，考核的重点是时间。如果能缩短每位患者的检查时间，那么医院的整体效率也会随之增加。因此，在平台科室效率激励方案中设有时间和工作量两个绩效考核维度，每个维度内均设有安全区域。其中，时间维度采用区间+全额制，区间内全额按*1计算，下限缩短时间0.1天，则绩效整体*1.01，同理，上限超过0.1天，则绩效整体*（1-0.01）；工作量采用区间+累进制，工作量区间内按1计算，少于区间下限则全部*0.98，超过上限时，分为15%、30%及30%以上三个层次，分段累计，分别加成5%、10%、20%。“使用该方案后，通过节省时间、提高效率，将有效提升平台科室的绩效。”陆慧菁说到。

陆慧菁表示，在全新的绩效考核方案中，考核的重点依然围绕着医疗质量与医疗效率，以切实“触动”各项不良指标的有效提升，助力医院的高效运营；同时，通过院内绩效考核与国家公立医院绩效考核的联动，为广医二院的高质量发展提供新动能。

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