治理体系、治理策略和技术能力是医院IT治理的三大要素。
其他
医院信息系统越建越多，急需补上IT治理这一课
一直以来，一所医院信息化建设口碑好坏，往往与一任院长的重视和参与程度紧密相关。纵观能够成为业界信息化标杆的医院，往往“一把手”不仅是痴迷信息化的“发烧友”，更是践行精细化的管理者。
知名信息化专家、解放军总医院大数据中心原主任薛万国指出，医院信息化建设需要从“一把手工程”逐步转向“IT治理”的新阶段。早期医院信息化是新事物，在决策和实施的过程中需要依靠一把手的高瞻远瞩和领导力来推进；但在信息化成熟期，IT系统已发展为医院的基础设施，IT管理已成为业务管理不可或缺的一部分，需要将“一把手”管理模式转化为体系化的治理模式。目前，医院IT治理体系不健全的现象较为普遍，影响了信息化建设的高水平、可持续发展。
医院信息化建设如何加强IT治理，特别是打破IT与业务脱节的困扰，让IT成为医院发展战略规划的核心要素？2021年6月24日，由HIT专家网主办、VMware协办的“医院IT治理沙龙”在成都举办，多所三甲医院信息中心主任探讨了医院的IT治理之道。
医院信息系统越建越多，是否应该“做减法”？
在医院等级评审、各种信息化评级、公立医院绩效考核、医保支付改革等政策标准多措并举下，医院信息化建设的重要性已经不言而喻。但是，医院信息化牵扯面广，协调难度系数高，医院信息部门面临的需求和挑战与日俱增，信息化人才培养和激励体系严重滞后，历来也是不争的事实。
虽然IT系统已经发展为医院的基础设施，但“重建设、轻治理”的现象较为普遍，随之带来的问题就是信息系统越建越庞杂、信息化建设与实际业务脱钩，特别是IT规划与医院发展战略联系不紧密，不仅造成医院在信息化建设资金和人力上的浪费，而且还给医院业务带来负担和影响。
四川大学华西第二医院（以下简称“华西二院”）信息管理部主任吴邦华认为，从信息化建设一般情况看，硬件、网络越来越复杂，各类业务子系统越来越多，大型综合性医院信息系统数量普遍超过100个。
医院信息系统建设是不是可以做减法？一些系统是不是可以整合？
吴邦华认为，导致目前这些问题的根源在于，医院对于IT管理的现状，总体还是过于粗放。近期国家层面相继出台“推动公立医院高质量发展”“建立现代医院管理制度”等文件，医院IT管理也应从粗放向精细化方向转变。信息化建设规划有没有做好，每年建设重点是什么，有没有很好的规划框架，建设信息系统的依据是什么，这些问题都应明确。
拥有临床专家背景的四川省人民医院信息中心主任徐辉认为，确实有一些系统上马是为评审而建，导致“建而不用”。医生诊疗中真的需要那么多信息系统吗？特别是基层医院应避免信息化建设“大而全”的倾向。
成都京东方医院信息中心主任兰世龙则谈到，加强IT供应商遴选和管理，对于确保系统稳定和医院业务的连续性具有十分现实的意义。我国医院信息化已迈过三十年的征程，信息化产品如何能够成功迭代升级、如何能够走得更远，是每一个HIT从业者应该思考的问题。那些底层数据结构设计优雅、界面简洁、操作简单的系统应该得到传承，才能让医院的IT治理形成事实上的标准。
医院信息部门应积极推进建立IT治理体系
治理体系、治理策略和技术能力是医院IT治理的三大要素，其中治理体系是重中之重。医院应该自上而下搭建治理体系，明确参与医院IT治理各方的权责，实现从IT管理向IT治理的转变。
四川大学华西医院（以下简称“华西医院”）信息中心主任师庆科认为，IT治理乃至未来的数字化转型，需要医院全员思想观念的转变。这就要求信息部门针对IT治理的重要性及具体实现路径等，积极主动、持续不断地向院领导建言献策，做到“上下同心”。
师庆科介绍，华西医院参照质量评估框架SPO（Structure组织管理，Process过程管理，Outcomes产出评价管理）进行IT全生命周期治理。其中，“组织管理（Structure）”是华西医院IT治理的是重中之重，体现为三个层面。
一是医院层面，信息化建设管理委员会发挥切实的决策支持作用，支撑医院业务与信息化建设的深度融合。在信息化建设管理委员会下设互联网医院、数据应用等多个专委会，探索IT治理的不同发展方向。同时保证资源的统筹协调，避免各自为战。下一步，数据应用专委会将改为“医联体数据应用专委会”，以服务整个医联体的数据共享。还将设立教学信息管理专委会。
二是信息中心层面，通过设立业务科室信息专员来化解IT人员缺口矛盾，目前已向门诊、急诊、ICU、医保、财务等科室派驻专职的信息专员。信息专员每周4天在对口业务科室办公，其业务专业性得以提升，并获得相关科室的认可。未来争取实现信息专员在所有业务科室的全覆盖。
三是工会层面，成立创客协会，鼓励所有对IT感兴趣的医院职工加入。部分信息化工作，如会诊系统界面设计等，由创客协会牵头完成。这样从医院、部门到工会，为IT治理提供多层级的组织保障。
华西医院SPO框架中的P，即“Process过程管理”，实施涵盖方案制定、选型评估、实施到运维等在内的项目全流程管理；O，即“Outcomes产出评价管理”，也即做好项目的应用效果评价及验收。
在应用效果评价方面，信息中心要避免“破窗效应”，就要主动出击、创造“显示度”。师庆科介绍，2020年年底，华西医院信息中心曾为每位医生进行大数据画像，勾勒其一年来忙碌的踪迹。画像通过图片的形式发给医生后，很多医生将画像发到微信朋友圈，并表示“比收到年终奖还高兴”。
华西二院的探索是，通过信息管理部的ITBP（BP，即Business Partner，业务合作伙伴）组做好IT项目需求的归口管理。吴邦华介绍，ITBP组负责评审各业务科室IT项目需求的合理性，并做好系统间的简化优化。同时，信息管理部设立专门的IT项目负责人，跟进项目实施和反馈，做到基于PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理）循环的流程优化。
华西二院信息管理部还建立了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）工单绩效考评机制，对每个IT项目的实施及效果评价进行追踪。另外，医院年度信息化建设预算管理也已归口信息管理部负责，信息管理部将推出预算立项标准化模板，让业务部门按照模板填写项目需求，充分调研项目合理性，再决定是否立项。
练好“内功”，医院信息部门需提升IT治理的技术能力
加强IT治理能力，对医院信息部门自身能力建设提出了更高的要求。信息部门不能仅满足于写代码等具体工作，而要站在医院发展的全局高度，练好信息化建设规划、项目管理和实施运维、数据管理及利用、信息安全保障等多种“内功”。
吴邦华认为，信息部门最本质的属性是服务，对于医院IT规划以及重大的IT建设决策，信息部门要敢于发挥专业性作用，为医院领导提供相应的建设依据及路径参考。
华西二院信息管理部的定位就是做好应用支撑，保障信息系统安全平稳运行，其次再考虑数据治理的问题。因此，信息部门须深入了解系统功能，以及医院的业务流程。特别是大型三甲医院，业务流程很复杂，从患者挂号、就诊、检验、检查，往往一个业务流程要横跨多个系统。搞清楚业务流程，梳理好业务流程逻辑关系，才能做好系统优化。另外很重要的前提是，要通过制定科学的绩效考核体系，激发信息团队的积极性。
四川省第二中医医院信息中心主任谢君认为，加强IT治理能力，本质是加强信息职能化管理能力。作为一家三甲综合中医医院，近几年来，四川省第二中医医院党委班子一直在努力倡导践行职能化管理，信息部门也一直在探索信息化领域的职能化管理，苦练内功。具体来说，目前有这样一些做法。
一是加强医院信息化需求管理。运维类需求通过OA系统的“运维工单管理”模块进行跟踪，定期开会更新。采购类需求则形成“项目库”，根据网络和信息化领导小组专家意见，按优先顺序组织调研。
二是加强项目调研过程规范化。尤其强化了项目酝酿初期必须在官网发布、临床职能部门牵头参与调研、调研小组必须到院外调研等一些具体工作要求。特别是院外调研，职能部门、临床科室到院外调研学习后，往往主动请缨、规划项目，达到了很好的效果。谢君认为，信息部门工作有管理、服务两重属性，管理主要体现在信息安全方面，其他工作绝大多数是服务属性，主要由职能部门牵头、信息部门配合。一定要注重提高职能部门的参与度和积极性，如果能够让他们主动参加、主动作为，学习小米手机推行的用户“参与感”，那么项目就成功了一半。
三是加强信息化项目的成效评估。信息部门与纪检、审计部门形成联动，现场走访，每年对目前所有信息系统进行整体评估，比如系统有无使用、使用是否充分、使用者满意度如何等，根据评估结果，信息部门配合使用科室完成整改，实现了“信息-职能-临床”部门间良好的反馈机制。
四是提升信息中心人员的职业化素养。近年来，院领导班子非常关心信息化，通过人员调岗优化，该院信息部门实现了人员年轻化，平均年龄降低了7岁；通过鼓励参加“软考”，信息部门的6名员工中有3人获得高级职称，中高级职称比例达67%。强有力的队伍，是做一切运维、管理工作的保障。
徐辉认为，医院IT员工研发积极性不高，原因之一是自主研发的后续运维反有可能成为开发者“甩不掉的包袱”。有的医院每年系统接口费用达100万元，这部分工作其实可考虑由医院自主开发，节省出来的经费用于激励IT员工，一举两得。
IT治理不仅需要组织架构的变革，也需要技术保障。VMware高级系统架构师卢洋对“医院信息系统建设应该做减法”的观点颇为认同，并认为信息系统的“减法”可从IT基础架构开始，通过VMware新一代云平台可实现基础架构的极简化。用软件定义的方式，将计算、存储、安全等核心能力封装起来，通过“开箱即用”的方式部署，几小时就可构建“一朵云”；平台既能提供传统的主机、虚拟机资源工具，也能支持容器化部署，甚至提供GPU（graphics processing unit，图形处理器）算力的虚拟化，确保在硬件不可用的情况下提供业务的可用性，及面向未来的平台可扩展性，为业务系统建设及运维的“极简”提供底层架构保障。
综上所述，医院加强IT治理也面临不少难点。一是难在如何让医院管理者提高对IT治理的重视程度，自上而下推动医院信息化建设从“一把手”管理模式转化为体系化的治理模式。二是难在确定医院信息化建设谁来主导，即业务部门与信息部门的决策权归属和责任担当问题。三是难在信息科自身如何练好“内功”，提升项目实施运维能力和信息服务能力。
商务合作：(010)82373062