百强之基 | 华西二院：业务与IT融合，支撑医院“两个转型”

编者按

高质量发展是公立医院发展的基本战略方向。数字经济、数字健康时代的到来，打造稳固而富有前瞻性的数字化底座，是公立医院实现发展战略的基石。为了阐释这一发展规律，HIT专家网陆续推出一批公立医院信息化建设案例，这些医院将全部来自复旦大学医院管理排行榜百强名单，由此揭示信息化建设对于奠定“百强医院”发展基石的巨大价值。

本期“百强之基”栏目，我们将带您走近四川大学华西第二医院。

2022年9月30日，2021年度全国三级公立医院绩效考核国家监测考核结果出炉，四川大学华西第二医院（以下简称华西二院）以941.8分的成绩名列妇产医院（含妇幼保健院）专科系列第1名。这也是自2018年度首次“国考”以来，华西二院连续四年夺得妇产医院专科系列的“桂冠”。

在“国考好成绩”的背后，是华西二院将“数字化”作为医院布局革新重要抓手的努力结果。作为唯一一家国家卫生健康委委属委管的妇女儿童专科医院，华西二院对数字化建设提出了较高要求，不仅体现在医院信息化建设的精耕细作上，更体现在基于“业务流程治理”，利用信息化手段实现工作规则化、数据驱动化的管理模式转变。

“医院信息化建设的本质，不在于信息本身，而在于业务；不在于技术本身，而在于流程。脱离业务谈信息，医院信息化建设是不可能做好的。”华西二院信息管理部部长吴邦华分享了华西二院在探索医院业务与IT融合建设方面的心得体会。

华西二院信息管理部部长 吴邦华

“两个转型”驱动“两个平台”建设

“十四五”期间，华西二院的发展战略可归纳为“两个转型”，即从“基本医疗服务”转型为“主动健康服务”，从“妇幼专科医院”转型为“妇女儿童综合型健康服务机构”。

“两个转型”的发展需求，对华西二院的数字化建设与集团化发展预设了前提条件，也就为医院信息部门指明了工作思路。为进一步拓展医疗健康服务深度和广度、深化分级诊疗落地实施，确保“两个转型”的顺利实现，“十四五”期间，华西二院将着力打造“两个平台”：首先是业务协同平台，实现集团内部不同院区、不同机构之间（包括医疗机构和产业机构）的业务协同；其次，通过搭建统一的数据平台，实现集团内部统一的资源调度与信息共享。

2022年，华西二院的信息化建设重点是业务协同平台，目前一些业务系统的关键点，包括定义统一的主数据管理，如组织架构、人员编码、患者主索引、医嘱字典和服务项目等，已开发完成医疗机构间的主数据协同和排班、号源和医嘱等业务系统，后续将逐步完成产业机构的业务协同；2023年的重点任务则是数据平台，并以此为中心建立统一的数据开放服务平台，实现医疗集团的一体化经营和同质化管理；搭建科研数据中心，启动专病库建设，全力支持医院从基础科研向临床科研的转型发展。

而在业务层面，基于上述两个平台的基础设施建设，华西二院还将重点搭建“三个门户”，即面向患者的妇幼健康门户、面向集团内外多个组织的机构门户、面向所有员工的员工门户。

“两个转型”战略，离不开信息技术的支撑，特别是核心业务系统的稳固支撑。据吴邦华介绍，华西二院与东华医为的合作历史可以追溯到2007年，华西二院是东华医为的西南片区首家医院用户。在近15年的合作中，东华医为HIS系统的高稳定性给吴邦华留下了深刻印象，而移动护理、重症、手麻等专科系统的专业性与完备性也为医院的业务拓展打下了坚实基础。

从全局高度“俯瞰”信息化建设

与基础IT设施不同，门户应用与业务流程与业务规则紧密相关；门户应用能否充分发挥业务协同与资源共享的效能，关键在于业务流程的优化治理。

“某种程度而言，医院信息部门有时是在为医院业务管理出现的问题‘兜底’。”吴邦华认为，许多建设进展与效果不如预期的医院信息化项目，表面上看是“系统不好用”，本质原因则是医院的业务流程与业务规则没有梳理清楚，部门权责未能准确界定，或是“本位主义”导致预设的流程机制或业务规则难以顺利推动。

医院信息部门的优势和挑战，在于其工作范畴几乎可以覆盖医院所有业务和所有对象，包括患者、临床、行政、科研等，这一点与医院运营管理部门十分类似。吴邦华认为，如果信息部门能把自己放在“考虑全局”的高度，俯瞰医院的整体业务，将会拥有更加开阔的视野与解题思路。

“先明确业务目标，再梳理业务流程，最后实施IT建设。”华西二院将这一思路贯彻于信息化建设的全程，医院信息部门不能只解决技术层面的问题，而是要多参与业务，从根子上解决业务方面的问题，从业务目标出发，最终以信息化手段实现业务流程的优化。

做好这方面的工作要求信息管理部成员深入一线、理解业务，对于需求部门提出的流程、方案是否合理，信息管理部应拿出“自己的意见”，要能原原本本地将业务流程讲明白，将“卡住”的环节说清楚。另一方面，也要将这种观念传导给院内所有需求部门。在院内医疗质量、医保管理等月度会议前，吴邦华最常做的一件事，就是事先与相关部门沟通、了解现阶段系统存在的问题，但更重要的是明确问题症结所在，到底是管理问题还是系统问题？

“只有把这些事情做好了，我们才能谈如何利用信息来解决问题。”据吴邦华介绍，信息管理部将“业务流程管理”作为部门关键任务之一，从患者服务流程管理、医院内控流程管理、信息部门内部流程管理等多个领域着手进行。目标则是实现流程的集中化管理与可视化，实现流程的移动端集中处理，最终推动医院流程变革与价值链分析和数字化转型。

流程导诊：消除患者的就诊焦虑

华西二院采用“企业+自主开发”的信息化建设模式，这为其探索业务流程管理创造了有利条件。“流程导诊”便是华西二院在患者服务流程管理领域的代表性案例。

面对纷繁复杂的院内就诊流程，患者的感受往往是很“懵”的：不仅不同疾病类型的患者需要经历的流程各异，同一疾病类型的患者，甚至同一患者各次就诊需经历的环节也可能存在差异。比如：采血地点有时在采血大厅、有时又不在，有时需要打条码、有时又不要。什么项目需要预约，什么项目可以随时做？多项检查，应先做什么再做什么？这些问题，患者基本只能靠“问”。

华西二院站在患者角度，对患者就医流程进行梳理与拆解，清晰地提供全部流程、环节与规则，消弭不确定性。

在临床部门与信息部门的密切合作下，华西二院将患者就医流程拆解为一级流程、二级流程和三级流程等，理清流程的输入、活动和输出，明确每个环节的规则，形成了患者就诊的流程框架。同时，信息管理部以“医嘱项目”为核心，借鉴快递信息实时推送方式，在不同就诊环节给予明确提示，让患者知晓当前处于哪个环节，后续还有多少环节需要进行，以及每个环节的前置条件和注意事项，如哪些项目需要空腹、哪些需要服用镇定剂、哪些需要提前到哪个窗口预约报到等。

在明确的流程指引下，在华西二院就诊的患者焦虑感得以有效缓解，好评度明显上升。

总结“流程导诊”的业务流程管理经验，“二八法则”的效应十分明显：根据医嘱项目梳理流程，先将特殊项目挑选出来，剩下的就是共性流程。以取药环节为例，80%-90%的取药流程是一样的，相对简单，但有10%的药品，流程特殊且繁琐，需要花费大量精力。吴邦华谈道：“这要求信息部门必须实地跑，与业务部门实地核实、充分验证，每个流程具体是什么样的。准确度的要求是第一位的，不能将患者引导到错误的地方。这个工作量很大，但无法节省。”

其次，在技术层面，以“流程导诊”为代表的系列应用对医院系统的整体集成度要求很高。同时，智能化的流程管理系统也必不可少，考虑到后续流程环节和业务规则的交互量会非常大，应在系统层面提前做好准备。下一步，华西二院还将引入规则引擎，对医嘱项目的规则进行统一维护。如果哪个项目的规则发生了变化，系统能及时捕获，并在全院范围内进行统一调整，避免因疏漏导致患者就医流程受阻。

“医院业务流程管理，除IT技术外，更需要许多基础性的工作进行支撑。”吴邦华认为，这也是华西二院信息管理部未来的工作重点：通过更有效的业务流程管理，让信息化在合适的时间、合适的环境中更合适地发挥作用。

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