新华医院信息中心李先锋：HRP如何跳出90%医院沿用的“孤岛模式”
“医院运营管理的信息化模式可分为：集成模式和孤岛模式，超过90%的医院目前仍旧处于孤岛模式，而只有极少数的医院是集成模式。”在“2015互联网+健康中国”大会期间由用友医疗承办的“数字化医院建设实践高峰论坛”上，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称“新华医院”）信息中心主任李先锋博士一针见血地指出。
新华医院信息中心主任 李先锋博士
目前，国内大多数医院的人、财、物系统各自为政，造成系统之间数据垄断，形成一座座“信息孤岛”，这种分散式、经验式、粗放式的管理模式需要向集成化、科学化、精细化的管理模式转变。知易行难，新华医院选择了一条只有少数医院走过的“集成模式”HRP之路。
当前，每家医院都有对人、财、物管理的系统和方法，都有自己的特点。李先锋认为，医院运营管理的信息化模式可分为：集成模式和孤岛模式，超过90%的医院目前仍旧处于孤岛模式，而只有极少数的医院是集成模式。
孤岛模式就是信息孤岛，医院的人、财、物各有系统进行管理，但彼此间缺乏有效地关联。比如新华医院以前使用的系统，人事有两套系统，而绩效管理是“Excel+手工”的操作模式；管财的系统也很多，成本管理是一套系统，基本的财务核算又是一套系统；管物的系统也有几套，固定资产管理是一套系统，物资管理又分为低值和高值两套系统。目前国内很多医院都是这样的模式，同时使用多套系统。这也反映了医院对人、财、物管理的信息化发展路径，从没有系统到有个别系统、再到有多套系统的发展历程，发展到现在，就形成了一个个的信息孤岛。
在医院这些年的发展过程中，这些系统对医院的管理提升起到了一定作用，提高了工作效率。但是从现在的眼光来看，孤岛式的系统存在很多问题：一是“物管不住”，信息化管理的对象在系统里不全面，绝大多数物资通过信息系统进行管理，但仍然有一些（比如：被服、房屋及建筑物等）是通过手工管理；信息化业务流程不完整，物资管理系统只进行出入库管理，不能和财务系统关联；信息化业务流程不规范，供应商资质在信息系统中缺乏资质校验和效期预警，部分存货处理流程与实际情况不一致，导致账实不符。这也是很多医院都存在的问题。
二是“财核不准”，物资账和财务分离，物资采购及入库信息与财务支付信息、资产实物账和资产财务账信息在系统层面没有关联；医院都是有预算管理的，然后财务预算控制无法与业务系统联动，控制脱节；专项经费管理功能缺失，专项经费、科研经费使用缺少与财务系统的联动管理。
三是“人搞不清”，工资、奖金、人事管理等多个系统相互独立，导致口径不一；线上线下管理范围不全面，人事信息系统只管理在职、在编人员，进修、离退休、学生等还在通过手工的方式进行管理；系统简单，人员过程管理缺失，信息管理只能单纯记录结果状态，不能及时反映变动情况。
孤岛模式在整个的发展过程中对医院的贡献还是很大的，孤岛模式主要是在一个部门使用，强调的是一种专业化分工，提高了专业效应。但是孤岛模式的存在会在多个系统间造成数据不一致、流程不连续，在各个部门形成切割，最终导致管理效率低、决策分析难。
有没有更好的方式对医院的人、财、物进行管理？答案很明确，就是基于HRP的集成模式。人、财、物只用一个系统进行管理，彼此之间紧密关联。集成模式的核心特点就是集成，HRP可以做到界面、数据和流程三个方面的集成，这种集成是HRP自有的，内涵式的集成，可以称之为内生集成。“内生集成模式的数据一定是统一的，流程也是连续的，管理也是高效的，决策分析也容易。HRP的集成模式让系统的协同成为可能，提升了管理效能。”李先锋说，“基于HRP的医院运营管理信息化模式需要通过集成平台与医院内部的临床信息系统进行集成，这种集成可以称之为内部集成；还要与外部物资供应商的系统进行集成，这种集成可称之为外部集成。”
新华医院目前有床位1773张，开放床位达到2236张，开放数排在上海市前三位。员工总数3729名，也是上海市员工人数最多的医院。业务量连续多年在上海市排在第一位，门急诊人次年均增长率8.56%，出院人数年均增长率12.2%，手术人数年均增长率20%。平均住院日在不断地缩短，2014年只有7.53天，门诊预约就诊率也在大幅增加。通过这些数据可以发现，近几年是新华医院快速发展的阶段。
李先锋说：“新华医院是在上海学科门类最齐全的医院之一，发展过程中我们一直在思考：由于资源有限，需要考虑整体和局部发展的平衡问题；还有规模与效益的问题，在发展的过程中，员工人数在不停增长，运营成本也会相应地提高。怎样通过信息化手段降低运营成本、提高运行效率？这是我们一直非常关注的。”
除了以上这些内部需求，外在要求也对新华医院的信息化管理形成一定的压力，上级对医院人财物精细化管理的要求越来越高，所以新华医院对HRP的建设也非常迫切。
“我们的目标很明确，就是把所有的管人、管财、管物的孤岛式的系统全部推倒，建立起对人、财、物集成化管理的信息系统。”李先锋说。
在经过2013年3月到2015年9月的基础应用和深度应用建设的两个阶段之后，新华医院已经基本实现了“搞清人”、“核准财”、“管住物”这三个目标。李先锋介绍：“第一阶段是HRP基础平台搭建，从物流开始做起，物流、资产相关联的财务、人事也做起来。完成之后就进入到第二个阶段，物流、资产是深度应用，财务核算、成本管理和预算管理也都做起来了，并进行财务业务一体化整合，最后上线的是人力资源系统。”
“搞清人”：通过二期建设，新华医院理清了组织架构，规范了组织机构命名和层级关系，所有人员纳入HRP中进行统一管理，所有人员相关信息在HRP中进行全面记录，所有人员工资、津贴在HRP中实行集中发放管理，所有人员奖金发放在HRP中实行院、科两级管理。
“核准财”：新华医院打通了各业务流程和财务流程的数据传递路径，自动生成相关凭证，实现物资账和财务账关联，账账相符，实现整个物资（资产）采购流程关联查询，实现物资（高值耗材）收入与成本匹配，实现资产实物账与资产价值账一体化管理，将建筑物和房屋纳入HRP进行统一管理，实现对无形资产的折旧管理，实现预算执行情况分析，实现科室成本自动归集管理，实现多纬度成本辅助核算；实现全院成本分类分析。
“管住物”：新华医院把物资、资产全部纳入HRP进行管理，统一规范耗材编码和分类，供应商资质自动预警管理，实现物资采购、出入库、核算全流程闭环管理，通过HRP流程关联相关部门，形成管控节点，实现了耗材准入审批流程管理（OA），按需采购、自动平衡、库存管理更加科学化，实现高值耗材全流程条码追溯，实现供应商采购分析，实现资产全生命周期管理，资产管理全流程相关部门形成的控制节点，实现资产档案管理，设备保养、计量预警全面记录，采购合同和预算控制联动。
对于新华医院HRP的未来规划，李先锋介绍：“从2015年10月到2016年12月为HRP建设的第三阶段，主要内容包括人力系统深化建设、科研项目管理、基建项目管理、绩效系统建设、运营管理数据中心等。”
“一是要建立专项经费管理系统，比如科研经费、上级专项等，有些经费目前管理得不是那么精细，我们想用HRP系统进行管理，这就需要开发一套系统。”李先锋说：“二是医院绩效管理系统还没有纳入到HRP，如果用HRP做医院数据绩效管理效果会更好。三是建立运营管理数据中心和数据分析系统，数据最终是要分析的，为领导决策提供支持。我们会继续完善上线的各相关系统，进一步深化应用全面预算管理，深化人力资源系统应用，连接供应商拓展物资采购流程，‘互联网+HRP’也是我们的一个思考方向。”
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