贝索斯2019年致股东的信（全文编译） | 充电
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编译：Kiku
杰夫·贝索斯发股东信了。
自亚马逊1997年上市以来，贝索斯每年都会发布致股东的公开信，虽然名气不如这些年在国内被追捧的巴菲特，但在整个国际商界，贝索斯的公开信始终都被追随者奉为圭臬，是商业史上极为经典的教材。
在今年的股东信中，这位世界首富主要谈及亚马逊的核心商业布局。电商服务、AWS，人工智能，员工薪酬等等。如果仔细研究，对于近期亚马逊中国为何进行战略调整也可窥见端倪。
贝索斯的文风和他的管理风格一样，犀利而务实。这封股东信中将亚马逊和eBay的业绩对比，也暗讽竞争对手沃尔玛舍不得给员工加薪。
在全球经济处于下行周期的时间段，大量知名公司都在降薪裁员，但贝索斯在股东信中却声明将给员工大幅加薪，并以此对竞争对手（主要暗指沃尔玛）发起挑战。引发沃尔玛高管Dan Bartlett在Twitter上回击，讽刺亚马逊受益政策去年0交税。甚至更进一步引发了美国两党之争。
同时，贝索斯谈及亚马逊的未来，称将持续进行全新的、符合亚马逊规模的尝试，即便这些尝试可能会导致数十亿美元的巨额损失，也在所不惜。在股东信的最后，贝索斯依然动情的写下了二十一年如一日的那句话：
Asalways,I attacha copy of our original 1997 letter.
It remains Day 1.
贝索斯致股东的公开信（2019年4月12日）全文如下：
在过去的20年里发生了一些奇怪而非凡的事情。请看下列数字：
1999年3%；2000年3%；2001年6%；2002年17%；2003年22%；2004年25%；2005年28%；2006年28%；2007年29%；2008年30%；2009年31%；2010年34%；2011年38%；2012年42%；2013年46%；2014年49%；2015年51%；2016年54%；2017年56%；2018年58%。
这些百分比代表着独立第三方卖家——主要是中小型企业——在亚马逊销售的实际总商品份额，而不是亚马逊零售的自营销售份额。第三方销售额从总销售额的3%增长到58%。
坦率地说：第三方卖家正在赢过亚马逊的自营业务，而且是大胜。
这同时也是一个很高的标准，因为我们的自营业务在此期间本就有着大幅的增长：从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元，我们的自营业务同期的复合年增长率为25%。但与此同时，第三方销售额已从1亿美元增长至1600亿美元，年复合增长率为52%。
这里我们可以提供一个外部对照标准：eBay同期的总商品销售额以20%的复合率增长，从28亿美元增长到950亿美元。
为什么独立卖家在亚马逊上的销售比在eBay上好得多？为什么独立卖家的增长速度比亚马逊自身组织严密的自营销售组织快得多？
没有答案，但我们知道答案中一个极其重要的部分在于：我们通过投资，并向独立卖家提供我们可以想象和构建的最佳销售工具，帮助他们与我们的自营业务竞争。
这种工具有很多，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售等等——而且，我们每年都在创造更多工具。
但最重要的，还是亚马逊物流（Fulfillment by Amazon）和会员计划。
结合来看，这两个计划有力地改善了从独立卖家购物的客户体验。随着这两个项目的成功建立，现在大多数人很难完全理解我们在推出这两个项目时是多么激进。我们对这两个项目的投资都存在重大的财务风险，并且经过了大量的内部辩论。
随着时间的推移，我们不得不继续大量投资，因为我们尝试了不同想法和反复试验。我们无法确定这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们的推动力来自直觉和心灵，饱含乐观精神。
直觉、好奇心和抽离性思考的力量
从亚马逊的早期运作开始，我们就知道我们想要创造一种建筑者文化——人们是好奇的，是探险家。他们喜欢发明创造。即使他们是专家，心态还是“新鲜”的，有着初学者的头脑。他们看待我们做事的方式，与我们现在的做事方式如出一辙。
建设者的心态有助于我们以谦虚的心态去接近那些重大的、难以实现的机遇，我们相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、再发明、再启动、重新再来，一次又一次。要知道，通往成功的道路从来不是笔直的。
有时候（实际上经常）在业务中，你确实知道向何处去，那么当你前往目的地的时候，就可以很有效率。（你需要做的只是）制定计划并执行。而做业务时思想开小差（不专注于目标）就会导致效率低下。
但它也不是随机的。它是由直觉、直觉、好奇心引导的，并由一种深刻的信念所推动，即客户的反馈足够积极，值得我们做一点零乱的、无关紧要的事情来找到出路。
游离是效率的基本平衡物，你需要两者兼用。很多超大型的发现，尤其是“非线性”的发现，极有可能需要思维上的游离来实现。
亚马逊云服务（AWS）的客户达数百万，从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，各个都希望为最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织需要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等——他们想要什么。
我们在AWS上构建的大部分内容都是在听取客户意见的基础上建立的。询问客户想要什么，仔细倾听他们的答案，并制定计划，全面而快速地提供给他们（速度在业务中至关重要！）。没有那种客户至上的心态，任何生意都无法兴旺起来。
但这也不够。业务的最大进展源自那些客户不知道、不要求的东西。我们必须为他们发明。我们必须利用自己内心的想象力来思考可能发生的事情。
整个AWS业务的出现本身就是一个例子。（在AWS出现之前）没有人要求或者呼吁过AWS，没有人。但事实上，世界已经准备好了。人们渴望得到像AWS这样的产品，只是他们还没有意识到。
我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，开始建设——并在行进过程中，无数次地修改、试验和迭代。
在AWS中，同样模式已经重复出现了很多次。
例如，我们发明了DynamoDB——一款高度可扩展、低延迟的密钥值数据库，现在被成千上万的AWS客户使用。
在仔细倾听客户的意见时，我们听到企业大声说，他们的商业数据库选项受到限制，几十年来，他们一直对数据库提供商不满，后者提供的产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。
于是我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎Amazon Aurora，这是一个完全由企业自主管理的MySQL和PostgreSQL兼容服务，具有与商业引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本仅为十分之一。我们对它的成功并不感到惊讶。
我们也对适用于专门化工作负载的专门化数据库持乐观态度。在过去20到30年中，企业使用关系数据库运行其大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使得这种技术即使在不理想的情况下也能运行。虽然不是最优选择，但只要数据集大小足够小，可接受的查询延迟足够长，仍然可以使其工作。
但是今天，许多应用程序都在存储大量数据——兆字节甚至是千兆字节。同时，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序需要低延迟和实时处理，以及每秒处理数百万个请求的能力。它不仅要求DynamoDB之类的关键价值存储，而且需要像Amazon ElastiCache之类的内存数据库、像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon Quantum Ledger Database这样的分类账解决方案——将适当工具运用于适当业务可以节省资金，更快地将产品推向市场。
我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们已经在这方面工作了很长一段时间，而且，和其他重大进展一样，我们最初尝试将一些早期的内部机器学习工具进行外部化，结果是失败的。
我们花了很多年的时间在游离——尝试、迭代和改进，并听取客户的宝贵见解——使我们最终找到了Sagemaker，在18个月前刚刚对外推出。Sagemaker消除了机器学习过程中每一步的沉重负担、复杂性和猜测——使人工智能民主化。
今天，成千上万的客户正在利用Sagemaker在AWS之上构建机器学习模型。我们仍在继续加强服务，包括增加新的强化学习能力。强化学习拥有一条陡峭的学习曲线和许多运动部件，到目前为止，除了那些资金最充足的技术公司之外，它的先进性已在很大程度上超出了其他所有企业。
如果缺少富有好奇心的文化，和代表客户尝试全新事物的热情，以上这些都将会成为不可能实现的事情。客户对我们以客户为中心的游离和倾听做出了回应——现在AWS是一家年纯收入高达300亿美元的企业，且发展相当迅速。
想象不可能的事
今天，亚马逊仍然是全球零售业的一个小角色。我们在零售市场中所占的比例很低，而且，我们业务所在的每个国家都有更大的零售商。
这在很大程度上是因为近90%的零售仍然在线下，在实体店进行。多年来，我们一直在考虑如何为实体店的客户提供服务，但我们认为首先需要发明一些能让客户在这种环境中感到高兴的东西。
随着亚马逊的发展，我们有了清晰的愿景，摆脱实体零售最糟糕的事情：结帐。没有人喜欢排队等候。所以我们设想了一家商店，在那里你可以走进来，拿走你想要的东西，然后直接离开。
做到这一步很难，技术上很难。它需要世界各地数百名聪明敬业的计算机科学家和工程师的共同努力，我们必须设计和建造自己的专用相机和货架，并发明新的计算机视觉算法，包括将数百台合作相机的图像拼接在一起。
我们必须以这样一种方式来做这件事：即技术运行得非常好，以至于它退到了背景中，让人看不见。
奖赏来自顾客们的反馈，他们把在亚马逊商店购物的经历形容为“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图开设有10家商店，并对未来感到兴奋不已。
失败也需要扩展
随着公司的发展，一切都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，你的发明就不会真正推动潮流进步。我们偶尔遭遇数十亿美元的失败，因为我们的实验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。
当然，我们不会轻率地进行这种实验。我们会努力进行正确的投资，但并非所有好投资最终都会带来好结果。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司，为客户和社会提供服务的一部分。
而对股东们来说，好消息是，这样大规模的押注只要能够赢下一次，就足以弥补很多次失败所带来的损失。
Fire智能手机和Echo智能音箱的开发大约同时开始。虽然Fire智能手机失败了，但我们的学习团队（以及开发人员）却从中汲取了教训，加快了对Echo音箱和Alexa人工智能助手的开发。
Echo和Alexa的设计灵感来自于星际迷航计算机，这个想法也起源于我们建设和思考了多年的另外两个项目——机器学习和云服务。
从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的重要组成部分，而AWS使我们登上了云服务的前排座位。经过多年的发展，Echo在2014年首次亮相，由构建在AWS云服务上的Alexa提供支持。
在最开始的时候，并没有顾客提出想要Echo音箱，这绝对是我们进行抽离性思考的产物，市场调查没有任何帮助。
如果你在2013年去见一位顾客，说“你想在厨房放上一个跟筒装品客薯片差不多大小的黑色圆筒吗？你可以和它交谈和提问，也可以打开你的灯，播放音乐。”我向你保证，他们会很奇怪地看着你说“不，谢谢。”
但结果是，自第一代Echo问世以来，客户购买了超过1亿台支持Alexa的设备。
去年，我们将Alexa的理解请求和回答问题的能力提高了20%以上，同时增加了数十亿条事实信息，使得Alexa比以往任何时候都更具知识性。开发人员将Alexa的技能数量增加了一倍，达到8万多项，2018年客户与Alexa交谈的次数相比2017年增加了数百亿次。内置Alexa的设备数量在2018年翻了一倍还要多。
现在已经有超过150种不同的产品可以内置Alexa，其中包括智能耳机、个人电脑，汽车和智能家居设备等等，而以后还会有更多，我们还有很多工作要做。
在这封信结束之前，还有最后一件事要说。
正如我在20多年前的第一封股东信中所说，我们的重点是雇佣和留住像雇主一样善于思考、多才多艺的员工。实现这一目标需要对我们的员工进行投资，而且，和亚马逊的其他许多事情一样，我们不仅使用分析手段，还使用直觉和热忱，来找到前进的道路。
去年，我们将美国所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到了每小时15美元。此次加薪惠及了超过25万名亚马逊员工，以及超过10万名在假期于美国各地亚马逊网站工作的季节性员工。
我们坚信，投资于我们的员工将有利于我们的业务。但这并不是推动我们进行加薪决策的原因。亚马逊所提供的薪酬，一直都很有竞争力，但我们决定是时候更进一步，提供不仅仅是“有竞争力”，而是“超过”竞争对手的工资。我们这样做，是因为看上去这就是正确的做法。
今天，我要挑战我们最大的零售竞争对手（你们自己知道是谁！）：他们应该追平我们的员工福利，和15美元的最低工资，或者做到更好。来吧！最好涨到16美元，然后给我们下战书。这是一种有益于每个人的竞争。
我们为员工推出的许多其他项目也都是发自内心，并经过深思熟虑的。我在职业选择（Career Choice）计划推出之前曾经提到过，该计划将为学习与工作相关领域的知识，并获得合格证书或文凭的员工，支付高达95%的学费和费用，即使未来他们会带着这些知识离开亚马逊。
目前，已有超过16000名员工加入该计划，该计划的规模将继续增长。同样地，我们的职业技能（Career Skills）计划正在以小时为单位，向员工提供关键工作技能，如简历写作、如何有效沟通，以及计算机基础知识。
去年10月，为了继续履行这些承诺，我们签署了总统《对美国工人承诺书》（Pledge to America’s Workers），并宣布我们将通过一系列的创新培训计划，加强5万名美国雇员的职业技能。
我们的投资不仅限于现有员工，或者说不仅限于现在。为了培养未来的劳动力，我们承诺投入5000万美元，包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师（Amazon Future Engineer）计划，这一计划将支持全国中小学和大学生的STEM和CS教育，重点是吸引更多的女孩和少数民族加入这些职业。
我们也将继续利用退伍军人的令人难以置信的才能。我们正在努力实现到2021年聘用25000名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）计划，我们在云计算等领域为退伍军人提供在职培训。
非常感谢您，我们的客户，允许我们在不断挑战自我并做得更好的同时为您服务，感谢我们的股东所给予的持续支持，感谢我们在世界各地的所有员工，谢谢您的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音，并为他们进行更有前瞻性的思考！
和往常一样，我附上一份1997年的致股东信原件。今天依然是第一天。
真诚地，杰弗里•贝索斯
亚马逊创始人兼首席执行
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