吴非：做中国人自己的协作机器人｜Hey！毕业生
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和对成长、对人生的感悟
Hey！毕业生
2023届复旦大学EMBA毕业生
吴 非
你听说过“协作机器人”吗？对于这一名词，可能很多人尚感陌生，然而在日常的生产生活中，它已悄然融入各个场景，例如在智能工厂里与工人并肩劳作的自动机械臂、养老机构内的康复理疗机器人、手术室里的特种手术机器人等，都属于协作机器人的范畴。2023届复旦EMBA毕业生吴非已在这一领域深耕近十年。
四年前，吴非还是一家协作机器人跨国企业的营销总监，看着价格不菲的进口产品，有个念头时不时在他脑海中闪现，“中国人能做出自己的协作机器人吗？”
带着这个追问，他离开外企，加入了一家初创的科创企业，同时开启了复旦EMBA的学习之旅，希望最终做出拥有“中国心”的机器人。
和外资产品“掰掰手腕”
“我一直憋着股劲儿，就想试试中国人自己做机器人，到底行不行？”
吴非是一位浓眉宽脸的山东汉子，目光坚定，讲话富有感染力。作为艾利特机器人的副总裁，他负责这家科创企业的销售业务、市场布局、工程团队沟通、应用实施和售后保障。多年来，在科创大潮中搏击，向科创要答案，他依靠的是朴素的信念和积极的行动，近几年，在复旦EMBA学习，又为他添加了更足的底气。
曾在协作机器人头部外企工作多年，他亲历智能手机等电子产品兴起带来的海量需求，也见证了因地缘政治危机导致国内机器人市场蒙上阴影——核心部件的国产替代遥遥无期，行业被“卡脖子”问题所限，举步维艰。
“我一直憋着股劲儿，就想试试中国人自己做机器人，到底行不行？”
这一想法和国内的行业趋势相应合。当时，国家提出的科创战略奠定了政策基础，国内科创企业势头初起。吴非预判，协作机器人将成为机器人行业的新热门赛道。
2019年，经过一番搜索，他找到了三位北京航空航天大学从事机器人研究的教授。这三位教授已经成立了一家公司，专注于研发机器人的控制器这一核心部件，以实现国产替代。其科研的高精尖水平和团队那股不服输的劲头吸引了他，“大伙儿都想跟外资企业的产品掰掰手腕”。
“给机器人安上一颗‘中国心’！”这正与他的心愿不谋而合，于是吴非离开外企，正式加入了这家公司。
复旦EMBA之旅
提振企业经营格局
“通过两年的学习，我对商业和技术有了更深的理解，能够基于公司的发展不断更新企业管理方式。”
做国产机器人的道路并非一帆风顺。加入艾利特不到一年，吴非就感觉到企业发展的隐形阻力。
初创科创企业对高管的要求与外企有着显著差别，在这里需要通盘的企业管理知识，而自己在外企时负责单线程工作较多，缺乏对研发、生产、运营体系的全面理解。
他首先想到的就是到复旦读EMBA。在他看来，复旦管院拥有系统且完善的师资力量和教学体系；学院坐落在上海，离公司的上海研发中心和苏州工厂都比较近，能更好兼顾业务和学业。于是，他果断投递了申请书。
“复旦EMBA的培养体系设置全面、科学，通过两年的学习，我对商业和技术有了更深的理解，能够基于公司的发展不断更新企业管理方式。”
包季鸣教授的领导力课程是他记忆最为深刻的。他意识到，科创型企业也需在攻克技术难题外，强调企业愿景和价值观，领导者还需发挥柔性领导力，注重激发团队共鸣，引领共同的使命感和价值感。
李治国副教授的“全球背景下的中国经济”课程也为吴非带领企业出海提供了很好的借鉴。李治国老师指出，在全球化的市场格局中，不同国家的产业分工是有差异的，产业布局需考虑当地的行业发展情况和客户诉求。比如，德国的工业规范标准化程度很高，在德国的分公司需要用更系统化和模块化的集成思维做布局。这一点正好被吴非用在了德国市场的开拓上，收到良好的反馈。
科创，先“科”后“创”
对吴非来说，科创首要的要素是“科”，在这一层面，着重将基础科学研究转化成成果；发展到一定阶段后，需考虑“创”，即如何将技术创新更好落地和优化。
吴非认为，科创企业的核心在于技术，而市场是技术的试金石，仅凭技术难以在市场上行远，需要专业的管理者搭建起技术与市场间的桥梁。
在和三位理学博士合作的过程中，吴非发现，学界做产品的思路和企业界有极大差异。最初加入时，公司运营一度举步维艰，部分原因就在于创始人闷头研发，缺乏对企业发展的全局规划，没有瞄准好合适的赛道。“当时我们做了很多低头拉车的活，很少抬头看路。”吴非感慨。
在他看来，科学家和企业管理者在科创企业中的分工不同，二者缺一不可。创始人作为科学家更了解技术，而产业发展和企业管理并非他们的强项，这就需要管理者结合国家政策、经济趋势制定企业发展战略。
吴非就是这么做的。加入公司后，他研判协作机器人是未来方向，便果断剥离了市场竞争力较弱的产品线，集中力量主攻协作机器人，并带来了完善的市场与销售解决方案，很快在竞争激烈的市场中开辟出了新的疆域。
两年时间，吴非不但完成了EMBA的学业，所在公司的机器人销量也由每年一两百台突破至每年一千台以上，实现了新量级的跨越。
吴非对科创企业是这样定义的：“工科和理科类的、强技术性的专业技术人员，和管理能力较强的团队合作研发和打磨产品，以此满足国家和产业发展的需要。”
对他来说，科创首要的要素是“科”，在这一层面，着重将基础科学研究转化成成果，最终解决国家“卡脖子”的技术难题。在发展到一定阶段后，需考虑“创”，即如何将技术创新更好落地和优化，包括提升产品使用效率、创新产品应用情景等。
“过来人”的三点建议
吴非也曾反思公司的产品策略，“技术上最顶尖的产品不一定就最值得做，产品战略要契合公司的发展阶段。”
对于希望进入科创行业的同学，吴非以“过来人”的身份给出三点建议。
首先，在科创企业发展早期需保持耐心，重点与创始人在主攻方向和价值观上达成共识。“我刚到艾利特时，开了许多会，一开就是一天，从早开到晚，我花了很多精力分享成熟企业的管理理念和产品发展流程，让团队更好达成共识。”
其次，在科创企业孵化成果过程中，需要选择匹配企业当下能力和资金的产品布局，不可急于求成。“艾利特曾对标国外高端产品研发出了国产替代品，产品是做出来了，却整整耗费了三年时间并投入了巨大的研发成本。反思这一策略，我认为技术上最顶尖的产品不一定就最值得做，产品战略要契合公司的发展阶段。”
第三，科创型企业需顶住外部压力，让产品快速扑向市场。中国初创企业的特点是“小、快、灵”，产品迭代和改善速度都很快。初创期的科创企业需在快速锁定客户、提供产品和服务的同时，完成产品升级，在二者之间寻求平衡。
毕业在即，继续远行
“做出来和做好是两码事，之前的目标只完成了60%，还有很长的路要走。”
回首在复旦EMBA的两年学习时光，吴非特别感谢管院让他不仅积淀了丰富的管理知识，也结识了一群志同道合的同学，其中有些甚至成为了挚友。“班级同学都是企业的经营者，拥有各行各业的独到眼光，他们有比较高的思维和见解，相互之间能学到很多。”
吴非进入国产机器人行业的初心，是想试试能否做出国产协作机器人。虽然艾利特已经在国内协作机器人领域实施布局，然而在吴非看来，“做出来和做好是两码事，之前的目标只完成了60%，还有很长的路要走。”
但是，他的信念从未动摇，“我们一定可以在五年内做出既便宜又满足市场需要、性价比优势非常强的优质产品。”
加油，吴非校友！加油，科创人！
2023，我们毕业了
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