Z时代下连锁企业人才需求与引进

近日，由中国连锁经营协会举办的“2021中国连锁企业人力资源峰会”上，来自企业和行业的6位专家通过论坛的形式，围绕“Z时代下连锁企业人才需求与引进”进行深入交流，以下为主要内容。 

主持人：

徐  楠，天虹数科商业股份有限公司助理总经理兼人力资源总经理

嘉  宾：

王晓辉，迪卡侬（上海）体育用品有限公司中国区人力资源副总裁

陈   嫄，上海盒马网络科技有限公司CPO

宋泰宜，上海馥邑企业管理有限公司（CoCo）人力资源副总经理

缪   青，易路人力资源科技联合创始人兼总裁

白永亮，劳动法专家

徐楠：各位嘉宾，下午好！我们一起来深入浅出的跟各位伙伴们一起探讨一下Z时代下连锁企业人才需求和引进。

连锁企业、人才需求与引进这几个词不用解释，我们大家都非常熟悉，但是前提要做一个名词解释，就是Z时代，Z时代到底指的是什么？我们几位专家应该非常熟悉了，他应该是一个新的群体，如果按照15年一个时代来划分，64年之前的15年被称为建国一代，65年到79年被称为X时代，80年到94年被称为Y时代，我相信6位应该包揽了前面三个时代，最后这个时代是今天的主体，是95年到2009年这个群体被称为Z时代，Z时代是什么特点呢？如果说Y时代伴随着游戏机、电脑、互联网成长起来的一群人，Z时代更厉害了，他们伴随的是移动互联网、手游和动漫成长起来的一个群体，他们有非常多的美称，被称为网生代、互联网时代、二次元时代、数媒土著，是挺让我们羡慕的一代。而且这个群体已经有不少人了，2018年中国统计局的数字，现在已经有2.6亿人，很大的一个群体，而且他们离我们一点都不远，已经在各位专家的企业中与我们共生、共创、共舞了。

所以我就要抛出第一个问题，这一群令我们又头痛，上头同时又让我们很兴奋的这个群体，在我们的企业里面到底表现是什么样子的？我们各位专家有快乐为本的运动品牌迪卡侬，有阿里基因的盒马，新零售的代表，有年轻人每天的小确幸CoCo都可奶茶，这三家都是服务于Z时代，并且用年轻人服务年轻人，易路更是年轻人的天下了。所以四位专家能不能从这个视角跟我们分享一下您的企业中接触到的Z时代到底呈现什么样的特点？ 

王晓辉：从我的观察，我觉得Z时代有几个明显的特征，一个是个性鲜明，然后是思想独立，然后是自我意识很强，比较关注于颜值和品质。

陈嫄：特别认同，我们企业的这些年轻人也是这样的，我稍微补充一下，我觉得还有一些，在盒马的年轻人我的关健词是孤而不独，他们有独立思想，但是又能够因为现在移动互联网的事情，让他们能够跟全世界去互联。还有一个是追求品质、追求自我。

宋泰宜：我对Z时代的看法，只要他觉得有趣，不轻易放弃，不容易放弃。另外，更懂得健康饮食，现在的年轻人比我们这一代更懂得健康饮食，会利用储蓄做一个阶段目标的革新消费。这是我对Z时代的认知。

缪青：易路是一家创业公司，685个人，平均年龄29.8岁，很年轻，叫打游戏不分男女，爱运动打篮球不分男女，爱宠物撸猫撸狗不分男女，有活力有想法待定型。这是简单的一个评论。

徐楠：很有意思，四位企业方的专家都给我们非常言简意赅的描述，接下来就要请白老师，您跟四位嘉宾角色不一样，您是劳动法专家，针对四位提到的品质、健康、颜值、爱打游戏等等一系列的描述，您认同吗？有没有不同的意见？

白永亮：四个专家聊的，首先他们的描述我都是认同的，但是今天台上我们发现现在谈到的Z时代，我们企业谈到五世同堂，60后到00后五世同堂，我们之所以谈他的特殊定位，是因为我们是以叔叔和阿姨的眼光来看待Z时代，我们台上没有Z时代，Z时代看Z时代是没有特殊性的。所以今天这个话题就非常有价值，今天在我们的企业里，我们规则的制度者，我们的文化制定者，我们的管理制定者，就是在场的这些Z时代的叔叔、阿姨们，这个时候我们就要去思考，我们这样的意识、我们这样的习惯和我们的这种传统，是不是要应因Z时代的特殊性作出一些变化？这是我的一个建议和想法。

徐楠：白老师讲的特别好，其实都是我们叔叔、阿姨们在定义Z时代，年轻人眼中其实没有特别，我们也都年轻过。所以我接着白老师所讲到的，Z时代在我们视角中他们都个性鲜明，其实他们既是我们的消费者，既是我们的客户，又是我们的员工，反正我们是逃不掉他们。但是他们种种行为，其实不是社会的倒退，反而印证了人类社会在进步，比如马斯洛需求理论，如果各位X、Y时代的各位群体可能还在强调生存、安全需求，他们直接跳跃了前两个需求，直接进入到社交尊重甚至自我价值实现。那么我们就需要反思，他们劳动的目的到底是什么？刚才白老师也讲到，说面对这样一群人，企业人力资源配置和管理方式可能都将失效，组织正面临着与Z时代群体进行关系重塑的窘境，这种现象是进步吗？

白永亮：我觉得徐楠总的这个提问非常好，提到了Z时代劳动的意义，Z时代劳动的意义我们必须建立在一个前提上，就是改革开放40年中国家庭财富的积累，中国家庭财富的积累让我们无论是农村的Z时代还是城里的Z时代，都不再为生存而工作。这是改革开放40年的一个基本积累。

在这样一个基本前提下再来看Z时代的就业、Z时代的劳动方式和Z时代的人力资源管理，就具有它的特殊性，它的特殊性体现在什么方面呢？对于我个人来讲，我是劳动法专家，是这么来定义我的，这也没有问题，因为我在人社部工作了多少年，我也是劳动法的博士，我也有自己的品牌公司。我们认为劳动法是平衡组织和人的关系，不同的企业应该以不同的劳动法去配置他和平衡它，同时我个人认为，不同年代的人也应该由不同的劳动法去配置他。因此Z时代应该有他自己的劳动法的配置模型和管理模型，Z时代劳动法配置模型，我个人认为，就要从原来单一的雇员式的Z时代配置，可能要上升到多元化的用人方式的Z时代配置。这个时候我们就提出一个概念，叫用工法律工具的多元化，我们基于原来传统劳动用工的法律工具，今天我们的HR们，我们基于民法典、基于合伙人机制，基于内部分配机制，建立不同的关系，这种的配置关系。同时我们原来基于考勤、绩效、考核的科层式垂直的人力资源方式，可能就要转变为以结果为导向的管理模式，就是不再考虑过程，而更多关注结果，因为我们要尊重Z时代个性问题。

第三个事情，在人力资源结果为导向的情况下，我们人力资源配置的方式多元化的情况下，我们可能就引出来一个新的话题，就是人力资源管理的多样化问题。

因此今天我们在座的企业，我们原来那一套管理方式是雇员式的人力资源管理，对于Z时代来讲，当我们进行多元化配置的时候，我们在雇员式人力资源管理下面，我们是不是还要建立其他的管理方式？这都是我们需要探讨的话题。

徐楠：不愧为劳动法专家，从三个维度分享了配置的变化，用工模式的变化，甚至是分配模式的重组。如果再不与时俱进，可能就跟不上新生代的员工了。但是早些年我们不怎么提这些重组，一个是人群变了，还有更重要的一个元素是科技在改变，科技的给力改变才带来了组织的重塑。所以接下来请问缪总，您是科技的代言人，跟我们谈谈这方面的观点。

缪青：刚刚白总谈的非常好，大家都是HR从业者或者企业管理者，大家想一想，在刚刚白总提到的多样化、个性化、多样性这些，在HR或者企业管理者角度，针对Z时代，在你管理的百宝箱当中有哪一样是和以往不同的？有这么多的管理方法，HR的管理方法，文化体系建设。这是第一个。

第二个，Z时代我们刚刚讲了那么多，他本质上还是人嘛，我们也是年轻过，他本质上又有什么不一样？刚刚徐楠总提到过，他是数字化原住民，我女儿97年的，也是Z时代，她没有见到过功能手机，全是智能化手机，她认为点外卖就送到，这是应该的，滴滴打车等等，社交化的媒体、智能化的工具等等这一切，所有数字化的体验她觉得是应该的，这是和我们以往最大的不同。

再一个，他是在我们中国人历史上第一次可以平视西方世界科技水平的，也就是95后的Z时代这一代人的技术水平和技术见解和见识，是与美国的Z时代同步的，他们对美国是平视的。所以这些特点逼迫我们的人力资源管理的专家们，必须用新的方法和手段去管理赋能这些Z时代，其中最重要的，并不是因为我是科技公司才来讲这个，其中最重要的是数字化的技术和手段。像我们的一些客户高级医疗、天猫养车等等，他就希望你即时的激励，因为我今天来这里上班，不管是灵活用工方式还是什么方式，我拿了多少奖金，我的绩效是多少，我要看得见，你不能过了一个月、两个月再跟我算。还有像我们服务的一个酒店集团，人才发展体系也是这样的，不能光是HRVP或者店长跟他聊，我要知道我进入第一天整个发展是怎么样发展，我要朝什么努力，我的绩效考核差一点在哪里，我的发展也要清楚。这是Z时代的特点。

所以作为人力资源的从业者、领导者，多从技术的角度，如果讲一个技术，可能数字化技术是管理百宝箱当中最需要拿出来的，针对或者赋能我们Z时代的员工。

徐楠：非常棒，而且深入的给我们举了例子。接下来问陈嫄，盒马无论在业务逻辑还是技术层面，特别受年轻人喜欢，请您分享一下在组织和Z时代员工重塑方面，盒马有什么更好的案例？

陈嫄：刚刚无论是白老师还是缪总讲的都蛮前卫的，我想从人力资源上面比较朴实来说一下，这里面最核心的，不管科技怎么变、时代怎么变、外部环境怎么变，落到人事上面无外乎是生产力和生产关系。所以在这里面，刚刚白老师讲到了生产关系发生了一些变化，为什么？因为环境发生了变化，我们的业态由以前的雇员形式，到了我们需要多元去支撑。所以我们如何去看业务？有一些效益型的业务，就像缪总刚刚讲的，它必须是要数字化的。涉及到前端体验的一些服务，尤其是零售行业，还是需要回归到人与人的连接。在这里面就不可避免的需要在生产关系上面有多重用工，既有劳动关系雇员式的用工，就是强绑定式的，也有需要招之即来，来之即战的效率型用工，这就需要我们在组织配置上面，无论是分工、考核、评估，这里面要有数字化的系统。

所以在盒马的确会分效率型和体验型，所以门店所有的工作都是数字化的。数字化说起来是一个概念，但是应用起来还是比较麻烦的，因为每个关键节点都需要进一步评估、考核、可运营，这一点数字化一定是一个趋势。

徐楠：三位专家从理论层面和技术层面，甚至从互联网的层面讲了重塑，我要挑战一下宋总，因为宋总来自于年轻人很喜欢的一个品牌，就是CoCo都可，我认为它虽然是新茶饮，但实际上也是餐饮的一个类别，最劳动密集型的一个行业，又苦又累，针对Z时代这个群体越来越多，他给我们这个企业带来的管理挑战是什么呢？

宋泰宜：确实Z时代求职者朋友工作样貌跟以往不太一样，我们的年龄是相近的，现在的Z时代求职者不是求职，是他挑工作，不是我挑他。所以现在进来的应聘者，我们先通过线上聊天去让他觉得这个工作的乐趣在哪里，我们有年纪相近的团队氛围，让他产生兴趣，他才愿意进来，所以我觉得还是有趣。

进来之后，过往刻板印象的管理要降低，因为为了凸显个性化，比如以往我们会对穿着、发型限制比较多。到了这个阶段，你除了要有很潮流的工服之外，头发的颜色你不能控制，穿着上除了套在外面的工装之外，里面不能太约束他，他能凸显自我，这是最基本的店面管理。包括前面缪总也好，白老师也好，都提到了用工的弹性，工时的配套要重新做调整，弹性的排班模式是以伙伴为优先来看待整体公司的运作。这比以往难度要大很多，当然工具也是要借用数字化的工具来进行优化。

徐楠：您刚刚说要给Z时代松绑，捕捉到了有趣这个词，一说到有趣、快乐，我就会想起晓辉总的迪卡侬，因为迪卡侬每次都强调快乐为本，不仅是有趣的环境，更强调对年轻人的激发，也请您谈谈迪卡侬对年轻人的激发是怎么做的？

王晓辉：快乐工作这件事特别重要，我相信我们每个人都希望每天快快乐乐去工作，这一点对Z时代可能更为重要，其实在迪卡侬每年会进行员工调研，其中有一个问题是你是否每天开心的来迪卡侬工作？这个回复比例是96%。所以我们的目标是百分之百，我们让每一个员工真的每一天醒来之后是非常开心的来迪卡侬工作。

在这当中奥秘是什么？为什么我们的员工都是很快乐的？最重要的是我们的管理理念。在迪卡侬的管理理念，我们认为每个人都应该是自己成长发展的主人，每一个人要对自己的成长发展负责。所以对于企业来说，针对于HR，工作的意义或者我工作的目标，就是要给我的员工创造一个最佳的员工里程、最佳的员工体验。对于每个leader来说，我们给leader的定位不是管控、不是发号施令、不是一个权威，而更多他的角色是要为每一个员工做好服务，做好赋能、做好陪伴。这是我们管理的核心本质。所以对于每一个员工，leader会从他的经验出发，帮助每个员工找到他个人所爱好的、个人所擅长的和企业所需要的，这三者最佳的交集点，以这三个最佳的交集点出发，每个员工会规划年度个人的发展规划，和我个人的业绩目标。所以这个目标是他个人设定的，而不是领导派给他的，其实这个出发点、驱动力就不一样了，是我自己要完成我自己想许诺完成的事情。

在员工的成长方面，我们会倾注很多心血。今天上午陈总的演讲特别有启发，我也特别认同，就是情绪。人是迪卡侬的核心，我们关注员工本身，在这里我想强调一下，关注员工本身关注的是什么？在迪卡侬我们关注两件事：第一是他的情绪，第二个是他的成长和发展。我们没有情绪假，但是我们怎么样关注情绪呢？我们每个月每个员工和他的leader有一个一对一的会议，这个一对一的会议以什么话题开始的呢？是我开心的和我不开心的。每个员工会跟自己的leader去分享最近这一个月我最开心的事是什么，让我烦恼的事是什么。所以情绪有问题是需要解决的，光放假也没有用。所以在员工成长和陪伴下，这是很必要的。

徐楠：我记住了几个词，赋能、激发、陪伴、成长、成就，我相信每个人都有这样的感受。

刚才属于从不同的领域把企业和员工共享、共创、共舞的方法介绍了，接下来要汇总，要总结提炼。我再抛一个问题，综上从企业的视角去看待Z时代人才，对他们的需求到底发生了什么变化？

宋泰宜：我先从企业角度来讲，就像我们在讲Z时代，Z时代的年轻人一点没有觉得我们有什么不一样，所以我们回归到企业本质来说，可能这个时代在选人上面有点不一样，这个不一样是与时俱进的，基于未来，基于环境，基于业务的发展。从我所在的这个行业来看，过往可能我们比较多的会看一些经验，对人才的一些诉求。现在是从经验到潜力，因为外部世界变化太快，我们要以终为始，从未来选才，所以以未来的眼光看选才的话是从经验到潜力。另外，以前我们要求这个人是专业的，现在对人的能力的要求是要一专多能，这也是为了应对整个时代的发展。第三，以往一个萝卜一个坑，但是我们现在业态的发展是全链路的，所以是单兵作战，超级单兵也罢，是到一个全链路的协同作战。

王晓辉：我想补充一下，感谢现在科技的发展，其实像我们零售工作当中一些繁琐重复的低效工作已经被技术所取代了，这是一个非常好的事情，我们可以更多用在创造更多价值的工作上。但是有一点不变，就是连锁从业人员的基本素质，就是顾客为先，从顾客出发的意识，还有同理心，这样一个素质是不变的，无论时代怎么变化，这个基本素质仍然是我们非常需要和看中的。

缪青：我有一些共鸣，我们的顾客都是Z时代，我们现在招进来的Z时代从业伙伴，他们刚好跟顾客是产生完全共鸣的场景。比如我们的伙伴们是数字化消费的专家，他对现在快速消费品里面数字化营销的手法，甚至在繁复的结算过程中也是很擅长的，很容易跟顾客贴近，形成共鸣，达到服务的目的。我们这个行业对Z时代伙伴来讲，他对数字化的掌控能力更贴近于这个行业的服务场景，对我们来讲是很有帮助的。

宋泰宜：我想补充一下，我特别跟二位有共鸣的是能力，能力的要求可能会不一样，但是理念，与客户的连接，这些是不变的。

徐楠：冰山以下部分是不能变的，但是冰山以上的部分我们可以不断的与时俱进。针对刚才几位专家所讲到的，实际上大家应该都有感触，我们对新型人类、对年轻人的要求提高了，但是标准提高了，我们会遇到一个更头痛的现象，就是现在对Z时代的引进越来越难。我说几个现象，看看大家认不认同，有人说越来越招不到新人了，有人说年轻人都不愿意工作了，也有人说很多年轻人还没有工作呢，那个工资要的特别离谱，不管怎么吐槽，但是有一个现实不可否认，就是现在进校招聘的企业数量比毕业生还多，这就说明太多的人加入到抢人大战了。针对这样的现象，我们各位所在的企业，各位专家能不能支支招，在人才引进方面做哪些调整？

白永亮：从我自己在人社部门的工作经验，包括我目前做的工作，可以给大家提一点想法。

第一，我们必须要站在一个前提上，就是今天Z时代自主性就业时代下，我举两个例子，我们在全国18个城市都有工作室，当我们招这些新毕业生的时候怎么招呢？你可以选择工作的城市，而且这个工作的城市，不是说你选择了这个城市就在这个城市，可以每半年互相换，比如我今天在上海觉得不舒服，你可以去海南。同时，今天我们在招另外一些人的时候，我们发现我们的配置方式，比如我们招一些销售类、行政类、前台类的，用固定的方式没法儿招聘的时候，我们改了一种口号，我们的口号在前几年招聘的时候收到了很好的成效，就是想周周都过五一吗？因此我们的招聘方式是一周工作四天，你可以周周都过五一。你会发现一周工作四天的时候，他并没有降低工作效率，一个人在四天里完成的工作跟我们现在五天的工作量并没有发生很大的变化。

这就是我想提到的，我们今天对Z时代的招聘要发生三个方面的变化：

第一个变化，我们从朝九晚五的人力资源配置方式，向按需的人力资源配置方式招聘。我们要像香港和澳门的连锁行业学习，我们就把他的时间固点，每周五天，每天6个小时、6个半小时、4个小时、5个小时，非常标准化，而不是要让大家待8个小时。这是一个变化。

第二个变化，我们要把以传统雇员，来了我们就签一个标准化的劳动关系，像陈总讲的，我们要形成以标准的劳动关系为主和自主的、兼职的、灵活性的用工为辅的人力资源配置方式。对于Z时代来讲，兼职，同时服务于两个以上的雇主，这也是我们《劳动法》的进步，去年的时候人社部出台了一个共享用工政策，一个人可以两个以上的雇主，这个是法律认同的。

第三个方式，我们真的要去思考的是内部人力资源市场和外部人力资源市场融合的问题，当我们自己做人才引进的时候，觉得难的时候，就要看人力资源配置方式。中国的方式愿意按照最忙的时候进行人力资源配置，这是不对的，我们应该按照最闲的时候进行人力资源配置，最忙的时候我们通过外部的人力资源采购或外部人力资源联合用工蓄水池的建设，来解决这样一个问题。所以我们目前这个行业的人才招聘难的主要问题应该回归到是不是人才引进的方式，我们觉得工资低，那是因为我们光看到了工资，我们没有看到后面隐性的成本，我们能不能把隐性成本转化成显性的成本，把传统的就业按照灵活就业人员来进行招聘，把我的隐性成本返给你一部分。我想这样的话我们的收入、招聘方式可能会有些变化。

陈嫄：我应用一下刚刚白老师讲到的，还是要回归到你对前端业务的一些梳理，商业设计上面，我们要紧密去匹配，然后做相应的组织设计，然后基本用工这一部分我们怎么去保障，在脉冲的时候，峰值的时候，我们用多业态用工方式去匹配。在这一点上，尤其是我们超市这样的行业感触会更深，忙的时候忙死，闲的时候闲死。所以这一点的确需要像白老师所说的，在组织运营上面、组织配层上面需要调整。

还有一块想要补充一下，因为那都是事的层面，以及人和事的匹配，归根到底还是要回到人，在人方面我们如何去把我们对他的认可、尊重，包括我们内部连接，柔性的部分如何做出来，这也是非常重要的。工作的时候可能是看钱，当你难的时候看的是勤奋。所以如何把一个职场打造成情场，这也是很需要的。

所以在盒马会有一些年陈，一年香、三年醇、五年陈，这样让员工跟企业之间的连接更紧密一些。这一点可能也可以去做一些尝试。

宋泰宜：从茶饮的场景，这些地方跟超市还蛮像的，第一线的员工流动率相当高。现在应聘者有趣的进来，Z时代有趣的进来，你如何继续有趣？过去都是希望进来的员工，把他教到会跑就可以，现在是把培训场景是小目标达成，进阶容易，进阶打怪，最后每个阶段能形成成就感，他就觉得有趣。日常营运的激励要及时，有时候可能要红包发下去，这个速度感才够。有一些时候要形成短时间就有一个团建的机会，奖励他要多样性，让他觉得这个工作虽然场景跟人数不多，但是成就感不断往上升，这样的场景设计可能跟以往不太一样，在培训设计上可能要更有趣一点。

缪青：前面几位都是连锁行业的专家，我从另外一个视角，因为易路是高科技软件行业，是HR SaaS行业，连锁服务行业也有很多朋友，不是比惨。就是高科技行业人才争夺战非常内卷，我们公司685个人，不算大，不算小，我们需要争夺的人才或者吸引的人才，跟原来的BAT是一致的，一类人，又跟现在新的抖音、字节跳动也是一类的，跟连锁企业一样有很大的问题、很大的挑战。

我们怎么做呢？后来想明白一件事，真的是人才流失很多，后来想明白，要向找客户一样找潜在的人才，有一个匹配性，尤其是Z时代的人，Z时代的人大部分是95后，他对自己职业生涯的规划和发展是模糊的，我们也是这样年轻过来的，就是到底选哪个行业，到底做哪一块。像我们是服务于企业的HR系统算是2C行业，字节跳动算是2C的行业，一开始进行校招的时候我们就要辨别清楚他是喜欢深耕行业积累经验，沉得下心来的这一类人才，还是我喜欢快节奏，我不怕996的一类人才，我们进行校招的时候，通过我们的招聘系统就要去辨别。这是第一步。

第二步，前面几位也都提到了，要快，你的承诺和许诺不能像对付60后、70后那样，你先干了再说，先表现出来，然后领导会看得见。这一套不行了，尤其对现在的科技类的年轻人，你得兑现快，而且要可预见性的兑现。我们内部考核体系、奖励体系是可以践行的，你通过这些培训、技能的提升和绩效考核，你就可以升级到什么程度，你的绩效奖金就可以达到多少，你明年奖金就会达到多少，通过这一系列手段能够保留人才。

还有一个经验教训，就是人顾不过来，比如我们谈的很好，要千人千面、要个性化、要有温度的关怀，但是一个项目总监能关心几个人？七八个人左右能顾的过来就不错了，我们面对的程序员300多个，你怎么管？怎么识别？所以还是要通过一系列数字化的工具，能够千人千面，能够识别，包括前面几位讲到的排班、灵活用工，包括我怎么自助选择我上班的时间等等，你没有数字化的手段没有办法实现。

从这个角度，确实我们面对的这个时代高速变化，人的需求、Z时代的需求是多样性的，有的是物质层面的，有的是精神层面的，你的企业真的要千人千面、千人千样，能够针对他们个性化的发展需求、职业规划需求、绩效需求、薪资需求等等作出定向的安排和赋能。

徐楠：最后一个问题，请每一位嘉宾准备一句话送给在座的同仁们一个锦囊妙招，因为结束了大家要带着锦囊妙招要回去干了。

王晓辉：一句话，找到对的人很重要，人力资源从业者，我就在想怎么样能够实现让所有的员工能够做我所爱，爱我所做。

陈嫄：我从人的角度方面想说一下，相信年轻人，感同身受、成就他、发展他，哪怕他明天离开，你今天都要把这三个词做到。

宋泰宜：如何越来越有趣？能天天被选上。

缪青：Z时代这帮孩子，这帮年轻人，我们也年轻过，有同理心，我非常同意这句话，有同理心，放轻松，真正理解他们，他们也会理解我们。

白永亮：老本行，从劳动法到劳动法+，让劳动法与每个时代的人，与每个企业的文化，与每个企业的发展阶段和人力资源管理进行融合，我相信就会有很好的人力资源可持续发展。

徐楠：每个专家一句话，这就是一个锦囊妙计，各位要收好，但是这些锦囊妙计回到企业里不一定真的能够帮助到我们自己，还是要结合我们企业自身的诉求和实际情况，以及我们周边员工的特点进行消化，才能通过我们的努力实现员工的共创、共享，才会有真正的辉煌。所以请各位把锦囊妙计收好。

非常感谢，我们今天的对话就到这里，谢谢大家，谢谢各位嘉宾。

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