管理层和项目组意见不一致听谁的？Supercell CEO：项目负责人说了算
最近一次访谈里，Ilkka提到了Supercell的一段往事。 |
译/安德鲁&海鸽
你知道Supercell当年差点就砍掉了《海岛奇兵》和《皇室战争》吗？
关于Supercell独特的公司体制、文化，你肯定听过不止一次了。比如“一切由开发团队自主决定”，“Ilkka Paananen是所有游戏公司里最没权力的CEO”之类的。
但它具体是怎么运作的？所谓的开发者权力能大到什么程度，CEO、领导层的“弱势”又怎么体现——比如极端一点的情况里，当其他所有人都反对一款产品的时候，开发团队还能不能“保住它”？
几年前，Supercell就直面过这个场景。除了游戏项目的负责人，其他所有的公司领导人都不看好，这样的游戏真的会有商业前景吗？
那时候Supercell算是遇到了一次“价值观危机”，因为如果要砍掉一款大家都不看好的游戏，那就意味着彻底放弃了公司之前团队独立的理念。
前不久的一次访谈中，Ilkka Paananen就展开讲了这些看似务虚的文化，在实践层面的操作。
同时，这次IVP Hypergrowth的访谈节目中，Ilkka也谈到了他们一直以来对新项目保持高标准，所带来的挑战和收益。以及为什么在运营着几款10亿美元量级手游的同时，还保持着相对收入而言较小的公司规模。扩张到两三百人后，Supercell怎么延续此前的小团队文化。
以下是IVP访谈编译（有删节）：
（主持人）Parsa Saljoughian：先谈谈Supercell成立的早期吧。你们创业的初衷是建立一个跨平台的游戏公司，重新定义社交游戏。你们最开始在Facebook上推出了社交游戏，但本质上Supercell是一家非常成功的移动游戏公司。每一家公司，似乎都会经历一个寻找生存意义的时期——弄清楚究竟该做什么。
这款游戏是在Supercell早期推出的，发布之后没过多久就停运了。接下来你们就把重心转移到手游上了。你们内部是如何做出这个决策，向手游进军的？要知道那个时候手游平台还不成熟，相反Facebook与Zynga和其他公司合作的游戏平台看起来前景很好。所以究竟是什么让你们做了这样的重大改变？
Ilkka：我们第一款游戏是《Gunshine》，当时各项数据都还不错。但投入更多资源进去之后，这些数据没能等比地增长。我们最初希望做一款能被人记住的游戏，能玩很多年。但很快意识到《Gunshine》无法达到这个目标。游戏长期的留存和产品周期都达不到要求，所以我们就叫停了。
我们最初的确是想做一款跨平台游戏，但是很快我们意识到这会让游戏没有重点，任意一个平台上的体验都无法做到完美。也就是在那个时候我们发现了手机和平板的潜力。我们那时专门带了好几个iPad去公司做测试，但很快发现早期的游戏不是为了这个平台而设计的。所以我们赌了一把：移动端将会是最强的游戏平台，我们的策略就是“移动端优先”。总结下来我觉得我们之所以停运了Facebook的跨平台游戏，就是因为我们想更加集中做一个平台。我们是一个小团队，在接触过的所有平台里，平板电脑和智能手机是最合理的选择。
Parsa: 事后看来，这是个正确的决定，但当时决定是很艰难的。团队之间可能有分歧，董事会意见也不会统一。转到一个新的平台，董事会的反应是什么，最终是谁拍板做出了这个决定，你和团队又有多少话语权呢？
Ilkka：决定不是一个人做的。我们在赫尔辛基与团队刚开始就讨论过。讨论得越多就越兴奋。我们去找董事会坦诚地说明了想法。告诉他们情况时怎样的、希望得到他们的反馈。他们很喜欢这个转变，大家都坚信移动端的机遇无限大。
“团队说了算”到底是怎么运作的
Parsa: Supercell企业文化的顶梁柱就是“倒金字塔”的管理架构。你们一直坚信小而独立的团队，能够产出质量最高的产品，而这个理念在Supercell转移到手游前就已经确立了。你能详细聊一聊这点吗。
Ilkka：我们跟传统游戏公司有很大不同。一般公司的长远目标和所有决策，都是领导层和CEO负责。这种架构的潜台词就是领导层他们的决策总是正确的，方向总是对的。这我们是不信的，又不是说谁有个水晶球能预知未来。我们认为游戏开发者能够做出最好的决策，因为他们是离产品最近的人，因为他们是设计者；他们也是离消费者最近的人，因为他们本身也是玩家。对于创作者来说，能在这样的环境里工作是一种激励，他们能够完全掌控自己产品的走向，也因此能够更好地作出决定并执行。
Parsa：你能举个具体的例子吗？比如你一开始不认为一款游戏能成功，但是开发团队依然坚持。如果不是因为这种独特的公司架构，你可能就会因此错过这款游戏。
Ilkka：太多了。就拿《海岛奇兵》和《皇室战争》举例子吧，这两个项目在内部有很多人反对发行。
我记得我们有过这样一次会议，会上一共10个人，是所有游戏项目的负责人加上我一起开会，来讨论《海岛奇兵》的去留。当时除了《海岛奇兵》的负责人，其他9个人全都想要叫停这个项目。只有《海岛奇兵》项目的负责人坚信这款游戏有前途。
这时候我们就站在分叉口了，我们有两个选择。一是少数服从多数，叫停项目去做别的。商业上来看这么做也许是对的，但是如果我们这么做了，就等于扼杀了自己的企业文化，扼杀了“小而独立的团队”。这么做的话我们就再也不能说我们的团队是独立的了。
从长远来考虑，坚持公司文化比短期的商业利益要重要得多。所以我们最终决定，还是由开发团队说了算。用Jeff Bezos的话来说就是“disagree and commit”。
有意思的是，《皇室战争》的遭遇几乎是一模一样的。当时公司里没有几个人看好《皇室战争》。当然，很多有创新设计的产品其实也都是这样，在早期没有获得认可，后来大家才逐渐地发现它们的潜力。
Parsa：我们说得极端一点。假如说一个项目的leader花一整年做一个游戏，哪怕游戏真的有问题，我觉得这个leader可能也不认同砍掉项目是对的。他花费了很多心血在上面。所以你们怎么保证，开发团队在有着那么大权力的情况下，还能保持客观，从公司利益的角度做最好的决定呢？
Ilkka：还是要回到企业文化上面来。文化有独立和责任两个部分。大家都喜欢独立，都想做自己喜欢的事情。但是责任同样也很重要，因为它要能够达成平衡。我们的说法是，每一个开发团队都是对整个公司负责。他们都有很强的责任感，这样才能维系团队。我们想要的员工就是能够把公司的利益放在第一位，并为之做出贡献的人。我们很幸运，Supercell所有的员工都是这样的人。
关于严苛的标准和“庆祝失败”
Parsa：7年以来你们发布了4款游戏。你有没有担心过你们给自己的标准太高了？比如你有一款还不错的产品完全可以发布，为公司带来收益，但是因为没有达到前面几作的标准而被抛弃？
Ilkka: 我们也经常谈到这一点。我们经常说标准过高会麻痹自己，让我们不敢去发行新游戏。从另外一个方面讲就是这让我们变得傲慢了。所以我们得出的结论就是，理想状态下，我们要忘记之前发行过的所有游戏。不要去为了达到过去的成就而工作，单纯按照我们的方式去做游戏就够了。然后我们可以在内测环境里看游戏的表现。我们的标准确实很高，是因为想要维持一个较小的规模。我们不想让Supercell成为一个发行过很多款游戏的公司，从这一点来讲，我们的标准一直都会很高。
Parsa：你说到的一点是尽量不去考虑游戏是否赚钱。但是你也要对投资者负责，肯定也会有业绩的压力。所以在公司和投资者之间要如何协调。你是怎么去管理这些问题的呢？是去选择那些更看重长期回报的投资者吗?
Ilkka：没错。每一次我们要融资或者挑选新的合作伙伴，我们都会非常直接的表明公司的立场。Supercell的企业文化是第一位的，我们的运营方式也很独特。如果你不认同这种文化，那就不应该跟我们合作。所以我们很幸运，能够找到认同我们的投资者，不论何时都相信着我们。
Parsa：你之前说过，每当你砍一个项目的时候都会用香槟庆祝。能讲讲这个吗？
Ilkka：这个传统最开始是内部开的一个玩笑。2012年我们砍掉了第一款手游。砍掉游戏是开发团队的决定，然后团队的负责人告诉我，他们要开一个总结会议来分享这次项目得出的经验和教训。失败肯定是不愉快的。你花了半年到一年去做一个游戏，但因为各种各样的原因你要去砍掉它，换了谁都不好受。我们并不是庆祝失败这件事，我们只是庆祝从失败中得到的启示。
Parsa：你曾经说过你是游戏行业里权力最小的CEO。你为什么这么说呢，我知道你给了开发团队很大的决策空间，但这么做对你来说是怎样的效果？你在公司里扮演的角色究竟是什么？
Ilkka：我这么说是因为那就是Supercell运行的理想方式。我不清楚我是不是权力最小的CEO，但是那肯定是我追求的目标。当开发团队在做决策的时候，我是最开心的。他们做的决策越多，对公司就越好，因为这些决策离产品、离玩家更近。我不希望这些决策权从开发团队转移到我身上。所以没错，理想状态下，团队会做出所有的决策，那么我会成为游戏行业权力最小的CEO。
5年、10年后的Supercell
Parsa: 我想聊聊你们的国际发行策略。Supercell在全球的业绩非常好，也许这是芬兰的传统吧。对于那些想要在全球范围内发行游戏的工作室你有什么建议？
Ilkka：向全球拓展是作为一个芬兰人自然而然的思维方式。芬兰很小，所以在本地我们没有什么发展空间，只有走向全球才能接触更大的市场。所以从创立初期我们就瞄准了全球市场。同时我也能理解，如果你来自中国或者美国，你会优先满足本地市场的需求，然后才会去考虑向海外发展。
Parsa：Supercell在日本和韩国都取得了成功，而这些市场通常被认为是“西方游戏公司的坟场”。你之前也提到了中国市场。你能分享一下在这些市场做游戏发行的经验吗？
Ilkka：我认为最好的建议就是围绕当地玩家做本地化。这不是说你要去跟本地的公司比谁更本土。以前有人跟我说过，永远不要改变你产品的灵魂。你的游戏就是你的游戏，不要因为到了一个陌生的市场就改变。我们在中国、日本这些市场的策略，就是在保证游戏核心玩法不变的大前提下，围绕游戏进行细致的本地化。我们保证文案充分本地化，保证运营贴合本地的需求。
我们当然要维护Supercell的品牌，但是同样的我们也想将我们的品牌融入进当地的文化中。除此之外，我们还有优秀的本地客服团队。所以总的来说就是，尽管你的游戏跟本地的游戏天差地别，但也不要因此去改变它。把它的独特性和差异当做你的优势，而不是劣势。
Parsa: 一个仅有250人的团队能够在全球范围做到这样的成绩真的很了不起。但如果你要在今天创立一个游戏公司，你会怎么做呢？用户获取费用比以前过得多，发行难度也更大了。
Ilkka：首先我会试图找到一个跟Supercell一样优秀的团队。第二，我会试图去做一款完全不同的产品，市场上找不到的那种。所以不要去看现在的数据，或者回头看过去产品成功的原理。尽量想得超前一些，胆子大一点，承担一点风险去做别人没做到过的。
Parsa：在快速增长的那段时间里，Supercell最难管理的事情是什么？
Ilkka：最难的就是在这期间保持自己的核心理念和思维方式。对于我们来说，最重要的就是保证公司的人数不扩张，维持小团队、独立团队的企业文化。还有就是在快速增长期间保持专注度，也就是我们的游戏产品。游戏永远是我们公司第一位的东西，也是我们的DNA。所以，我们不能为了这些突然出现的机遇而过度兴奋，我们要专注为我们的玩家创造最好的游戏体验。
Parsa：之前Softbank是你们的投资者，而现在是腾讯。你能简单谈谈你们和这两个公司的关系吗？
Ilkka：跟两者合作都很棒。他们都非常信任他们投资的公司。最开始我们同意他们加入，就是因为他们认同我们的长远目标和企业文化。在他们加入之前就确立了一点，也是最重要的一点：我们将会保持独立。他们理解我们公司的文化，也理解保持独立对于我们的内容产出来说无比重要。同时，跟腾讯合作的另一个好处就是，如果我们需要建议或者任何帮助，他们都会很积极地提供。
Parsa：五到十年内，你认为Supercell会怎么发展？
Ilkka：考虑到我们建立Supercell的初衷，我们的目标就是让Supercell拥有最好的游戏团队，在最好的环境中开发最好的游戏。
我一直在思考如何让工作环境变得更好，以便团队能去做更好的游戏。这就是我自己专注去做的。而如果我们作为一个公司能做到这一点，运气好的话我们就能实现自己的最终目标：做人们能一直玩很多很多年的游戏，被大家铭记，最后在游戏历史甚至流行文化中留名。我们还有很长的路要走，但这就是我的梦想。
我们最敬仰的公司是任天堂。我从小就在玩他们的游戏，一直玩到现在。如果Supercell能够做出一款像《超级马力欧》那样的游戏，如果十年后还有人在玩像《部落冲突》这样的游戏，那对我们是再好不过了。
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