王赛：以一个CEO顾问的视角，剖析海尔生态品牌的增长逻辑

导LEAD读

就在几天前，“BrandZ 2019年最具价值中国品牌100强”榜单发布，海尔成为BrandZ历史上首个也是目前唯一一个入榜的“物联网生态”品牌，总榜排名第15位。海尔物联网生态品牌价值为162.72亿美元，较2018年排名提升了18个名次。BrandZ的权威认可，标志着海尔已从传统家电产品品牌成功转型为开放的物联网生态品牌。

在全球范围内，海尔第一个提出了构建物联网时代的生态品牌。此举被称为“换道超车”。基于生态品牌的理念，海尔进行了多个维度及层面的颠覆性创新，比如记录了交互式用户、活跃用户、用户交互情况和终身用户等非财务指标的“共赢增值表”等。

科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人王赛长期零距离接触海尔，以一个常年顾问的视角深度剖析了海尔生态品牌的增长逻辑。

——科特勒学院

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正如任何工具理性都必须服从于价值理性，所谓品牌、所谓战略、所谓模式，最后必回归于企业的增长，增长是识别一切“好战略VS坏战略”、“好品牌VS坏品牌”的金线。

由于我担任海尔集团的常年顾问，作为零距离的“旁观者”，我充分意识到以张瑞敏先生为首的海尔决策层，倾入激情和努力所建设的“生态品牌”，是一场基于未来的、前所未有的品牌革命与升级。

在此篇，我以一个常年顾问长期接触海尔的视角，解读三个问题：

• 第一，究竟什么是“生态品牌”？

• 第二，从增长战略上看，“生态品牌”是否具备逻辑自洽性？

• 第三，“生态品牌”究竟只是一个概念构想，还是海尔知行合一的实践系统？

什么是“生态品牌”？

海尔集团首次提出的“生态品牌”理念，是沿着工业经济、互联网经济到物联网经济的实践升级。

在工业经济时代，品牌的核心是产品品牌，企业定义品牌，品牌扮演“产品溢价”的战略角色。

在互联网经济时代，像阿里、京东等各类平台兴起，平台开始定义品牌，以流量和大规模定制、价格致胜为逻辑，但是留下一个核心短板——平台经济让品牌陷入了价格战。

而在物联网时代，由于“万物互联”，企业和顾客高度链接，顾客开始演进为用户和终身用户，数字化画像、识别、到达、关联、交易，使得物联网时代的企业可以围绕“终身用户”构建需求侧的“需求图谱”，让每个攸关方组合起来，共创用户价值和实现自己的企业价值。

图：海尔衣联网社群交互示意

围绕用户端开始，产品即场景，场景变触点，触点成连接，连接为数字，数字显需求，需求化生态，品牌的核心变成：用户交互——用户迭代——需求解决方案提供。生态品牌即能够动态满足所有用户的所有需求能力的品牌结构，它更强调价值。

正如黑格尔所言的“历史与逻辑的统一性”，要理解生态品牌，我们再回到品牌的概念视角。我看过无数顶级专家和企业界定“品牌”，最后都必须指向三个核心，它们是：信任、关系、价值，这三大要素是所有伟大的公司品牌逃逸不出的“万有引力”，这叫做品牌的逻辑。

要做生态，即必然需要有利益攸关方的信任，这是基础，也是海尔不断的追求，我将其称为生态品牌的“信任权”；而“关系”，我认为反映在生态中的“准入权”和“进化权”，生态基于用户需求提供最有价值的产品，什么产品、什么服务能够进入生态，是“生态品牌”的共同契约。在这个契约下，以用户为中心像有机体一样，共同进化升级。最后一点是“价值”，这是生态品牌和平台品牌最大的差异，它不以价格作为竞争基点，围绕用户价值生长，并保证每个生态企业的“利润权”。

我将其称为生态品牌的“四大权益”，即信任权、准入权、进化权、利润权。

从增长战略看“生态品牌”的逻辑

张瑞敏先生在海尔内部一直提查尔斯汉迪的“第二曲线（The Second Curve）”。所谓第二曲线的本质，即跳出原有增长的路径依赖，找到新的增长逻辑，这必然是商业模式的一场聚变。

海尔内部用了一句话，即“从套圈到换道”，所谓“换道”，就是从原有的硬件收入，过渡到服务收入、生态收入，这种战略调整，是对生态品牌是否可以实现的落地支撑。

一个典型的案例就是海尔的红酒柜，从原来出售给商家，换道为直供给商家，直供置入终端之后，从原有的产品收入，调整为按照红酒售出分享收入分成。

在这种模式下，围绕用户为中心，可以挖掘的利润点可以不断深化展开，整个系统消除“博弈”，而以“分享”化成生态，这叫做增长路径切换。

回归到战略理论逻辑上讲，以用户为中心搭建生态，本质上是把战略逻辑的两大核心——外部机会视角和内部资源视角进行了合一，这个“合一”的基点，即“用户”，用户是战略逻辑两大核心的融汇点。

正如我在开篇中所言，增长是识别一切“好战略VS坏战略”、“好品牌VS坏品牌”的金线。以我在中信新书《增长五线》中提出的“五线增长”架构来看——

海尔这种生态模式以“用户为中心”，即构建出可以持续交易的基础，为“成长底线”的设计；

换道找出新的盈利点，获得产品外的收入，即“增长线”的构建；

物联网“万物连接”的数字化和对客户需求图谱的构建与满足，即在设置“爆发线”和触及“天际线”；

而在生态进化中，淘汰不满足客户价值的生态构件，即在处理“撤退线”。

以生态品牌为基础来看增长，布局清晰，演进动态，可谓一张全景的动态增长地图。

看海尔生态品牌的“知行合一”性

正如德鲁克所言，管理是一种实践，其本质不在“知”，而在“行”。所有的创新和概念必须以实践理性来验证。

海尔不仅使生态战略变成一种模式，并开始探索并设置“知行合一”的检验标准，这其中一项就是对企业价值创造标准的重新构建，海尔内部把传统财务领域的三张报表（资产负债表、利润表、损益表），进化成生态品牌时代的新三表（战略损益表——E2E报表——共赢增值表），把生态品牌从理念走向价值量化。

与传统三表不同，这新三表更反映出业务的持续价值、多元价值和利益相关方价值。这三张表，已经变成海尔实施生态品牌的测量闭环之一，未来生态品牌还有更多的演进方向，比如如何赋能、如何互为依托、如何共生、互生与重生。

我一直认为，所有好的管理理论都必须具备“问题导向”和“时代导向”的特质，“生态型品牌”是海尔对物联网时代品牌构建的畅想与实践，它强调交互、强调价值、强调共创、强调共赢，它根植于海尔“人单合一”的土壤。

正如歌德所言，理论是灰色的，而生命之树常青。我相信，这个理论的外延和内涵，也会如生态本身的特质一样，在海尔会不断演进与新生，开出理论与实践的新花。

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