华侨城文旅科技再易主，是总部“抽血”还是长袖善舞？
【品橙旅游】在2019年开年，“云南旅游”便为华侨城送出一份超20亿的大礼，可谓好戏不断。
2月13日，云南旅游股份有限公司（以下简称“云南旅游”）拟以发行股份及支付现金的方式购买深圳华侨城文化旅游科技股份有限公司（以下简称“文旅科技”） 100%股权，交易标的资产的交易作价为 201741.56 万元。
本次收购事件很早便开始发酵。2018年3月，云南旅游发布公告称，拟收购文旅科技100%股权，云南旅游预计交易金额不低于17亿元。7月，再次发布公告称，交易标的资产预估作价金额20.16亿元。
收购完成后，云南旅游的间接控股股东和实际控制人仍然分别为华侨城集团和国务院国资委，交易前后控制权没有发生变化。鉴于文旅科技在华侨城内部不断辗转腾挪，有业者认为，此番操作是解救总部资金之渴所为。事实真相究竟如何？
文旅科技在华侨城集团内部的3次易主
从2011年开始，华侨城A开始向文旅科技增资，使其成为旗下子公司。不过一直以来文旅科技对华侨城A的业务发展方面协同效应较小，在华侨城A中业务体量占比较小，业务开拓、资金来源等方面获得的重视和支持相对有限。2017年，文旅科技的控股股东由华侨城A变为华侨城集团。在此期间，文旅科技业务得到快速发展，各方面指标均已达到了登陆资本市场的条件。2018年，云南旅游通过发行股份及支付现金的方式购买了文旅科技100%的股权，控股股东再次变更为云南旅游。此次控股文旅科技的云南旅游也是归属于华侨城旗下的云南世博旅游控股集团，“云南大会战”中的重要组成成员。所以，文旅科技一再易主，仍旧属于华侨城集团。
近年来，国务院国资委大力推进国有企业改革，并鼓励国有企业通过资本运作的方式，将优质资产注入上市公司，提高上市公司经营质量和发展潜力，实现国有资产的保值增值。同时，旅游市场的消费升级需求，VR、移动互联网等技术不断植入到文化旅游行业中，旅游景区亟待科技创新注入新的活力，搭载高科技游乐设施的景区游乐项目将进一步丰富各地的旅游资源，迎合市场需求和消费升级。
目前，云南旅游各业务板块之间协同性相对有限，景区运营管理业务目前仍以传统游览要素为主，园区体验模式相对单一，业务模式存在转型升级空间，业务板块间的协同性及联动性有待加强。城市发展策略专家乔惠民认为，华侨城A是粤港澳大湾区文旅发展的领军方阵，通过资本运营和集团决策掌控依规合理流转到云南旅游。此举将有利于文旅科技充分利用云南省文化旅游资源增强文旅科技业务拓展能力并推动战略合作项目落地。文旅科技也是华侨城未来文旅核心竞争力提升、实现文旅产业界的IP王者地位的核心业务及重要抓手之一。
不难看出，华侨城对于文旅科技的期望一直都在。
华侨城的“买买买”与“卖卖卖”
在大手笔的并购，动辄百亿元、千亿元的项目，对于华侨城来说已屡见不鲜。但痛快的“买买买”过后，高负债华侨城的资金问题也暴露无遗。
2019年1月，华侨城集团宣布拟发行270天超短期债券募集20亿元，用于补充深圳华侨城股份有限公司日常流动资金周转。2月，云南华侨城宣布挂牌出售昆明阳宗海项目公司50％股权。
近年来，华侨城向外支出的现金流也居高不下，大于对应报告期内的营收。据华侨城集团披露的发债文件，华侨城A2017 年度营业收入为423.41 亿元，经营活动现金流出为862.43 亿元；2018 年1-9 月份营业收入为245.50 亿元，经营活动现金流出为630.21 亿元。近年来，入不敷出的局面一直都存在，高负债的情况之下，不得不靠出售资产缓解压力。
对于发债给子公司补充流动资金的华侨城集团来说，联合资信评估有限公司此前曾指出，它的旅游综合项目、房地产开发项目及股权投资规模很大，2017年以来，债务规模及财务费用快速提升，债务负担重，且负债以流动负债为主。虽然华侨城集团逐渐调整债务结构，流动负债占比已经呈现波动下降的趋势，但流动负债占比仍然不低。
此外，“买买买”的华侨城集团的也接连陷入违规的漩涡当中。除曲江文旅和西安饮食股票内幕交易案件被调查。同时，云南旅游因公司运作重大资产重组的评估机构由于涉嫌违反证券法律法规，同样被立案调查。可谓，祸不单行。
乔惠民说：“华侨城是国企、央企，本质还是商者，最需要的本事之一，还是在外部资本市场、内部资本纽带在商言商，长袖善舞，有取有舍，会做买卖，内外并购是一种常态题中之义。当然，有的买卖可能是应急所为，有的买卖是立足长远，这都要放在其整体发展战略结构中来加以观照。”
华侨城文旅转型的阵痛期
“混改是国企改革的重要突破口”，在当前央企、国企改革频频的大背景下，华侨城走在了前面。按照云南省与华侨城集团约定，“十三五”期间，华侨城集团将投资2000亿元助推云南省文化旅游产业发展。2018年，华侨城集团开启“云南大会战”，旗下云南集团、云南世博集团、云南文投集团分别与云南省各州市县区政府签约项目累计60余个签约项目，逾千亿签约金额。足以见得，云南已经是华侨城的第二总部和主战场。
所谓华侨城第二总部，实际上就是仅次于粤港澳大湾区总部的的华侨城副中心、产业发展的亚总部经济平台。在乔惠民看来，“华侨城站在领头羊位置，如何玩好云南这一棋盘，使之在华侨城总棋盘上着着出新，棋开得胜，大有作为，要看华侨城对云南地理区位、资源禀赋如何把握。”
华侨城云南布局，既是一种区域战略布局，更是一种总部副中心布局，旅游业升级换代的布局，国有资产混改多链条布局及进一步证券化的布局。华侨城重组云南文投，在“央地混改”、国资搞活方面成为一个范例，但国有资产证券化深层次发展还有诸多领域值得探索。国资委当前一再表态支持民营企业、外资企业积极参与到央企改革发展进程中来，共同探索各种深度合作途径和方法。国企也，民企哉，属性都是企业，有竞争、有竞合，都是必然之势。华侨城国有资产证券化的深度发展，不仅要敢于“央地混改”，还要敢于“与民共改”，敞开门户邀请民营企业、外资企业以多种多样的方式参与到央企改革发展进程中来，也可以通过股权合作、项目合作、并购买卖等多种方式融入民营企业、外资企业发展中，实现共享发展。增强华侨城混合所有制成分，这也是一种新担当。
“目前，迪士尼、方特、长隆等竞争对手，在IP价值化方面已经多有建树，华侨城及其文旅科技面临着比较严峻的挑战。怎样把智慧旅游、娱乐旅游、大健康旅游、新型度假旅游、分享经济旅游、线上线下旅游，导入云南原有旅游产品，以国际化视野对云南避暑避寒、四季春天，避霾避喧、宜居宜游等特殊的优质环境资源，在保护前提下开发成最优质的文旅产品，并把适合模式复制到华侨城全国掌控资源地、国际大通道旅游拓展地，将很考量华侨城的智慧与能力。”乔惠民最后说道。