放权的阿里，组织改革一年后的飞猪

【品橙旅游】3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发表全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。按照计划，阿里将设立六大业务集团和多家业务公司，这些业务未来有可能独立融资甚至上市募资。

但对于飞猪来说，早于一年前开始的改革似乎是这次变革的新声。历经一年，他们的探索也许映照着阿里对各个子公司的发展构想。

24年中最大的变革

阿里这次的组织变革，被张勇称为“是阿里24年的发展历史上前所未有的，是生产关系变革最剧烈的一次。”

按照“1+6+N”的组织结构，阿里将分为三层——1个阿里巴巴的上市公司主体、6个业务集团以及多家独立的业务公司。

6个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。N个独立的业务公司则包括阿里健康、盒马、飞猪、高鑫零售、银泰、大润发、夸克、瓴羊、平头哥等。

“这次调整后，阿里真正地拆掉了中台，各个业务集团自主权更多了。像是孙悟空拔出的毫毛，可以成为更多的孙悟空。”据业内人士称，这次调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化，但新成立的各个业务集团和公司都会成立各自的CEO，对各自的董事会汇报，决定每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利等，独自面向市场。

事实上，阿里正是一只“善变”的猴子，据不完全统计，近７年来阿里进行了逾20次组织架构调整，平均每年超3次。

而张勇这次更明确表示：希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，“成熟一个，上市一个。” 

此外，他还表示，上市不仅是上市本身，也是独立面对市场的更高要求，希望大家都能为自己而战。

而早在一年前，飞猪已经开始学习如何为自己而战。

2021年6月，张勇宣布了一系列组织架构调整，高德、本地生活和飞猪被组合成了生活服务板块，其中，饿了么和高德分别要做的是到家服务，以及到目的地服务、出行服务两个场景。飞猪则要把酒店、交通、景区的供应链做精，匹配到阿里生态内各个用户聚集的场景里。

从业务层面来说，阿里将飞猪、高德和本地生活归为一个板块，是因为这三个业务与电商截然不同，都有基于地理位置发展、服务驱动的特点。而从形成上述治理框架开始，阿里在有意识地为处于不同行业的子业务提供更自由的发展空间。

在后面选择迈向独立发展之路时，做过三年天猫“双11”技术负责人的飞猪总裁庄卓然坦率地指出：旅游业的市场和需求完全不同于电商，飞猪要尊重市场，就必须“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题”。 

当时这一改革对于深陷疫情泥沼的旅游业来说，某些构想看似冒险。但是再过一年后回望，飞猪的眼光还不错。

渴望自由的飞猪

2022年3月31日，庄卓然发出了全员信，宣布启动飞猪组织改革，“为未来独立面对市场做好充分准备”。

 一是在组织层面，飞猪需要打造一个重服务、重履约的组织，这也意味着扩大地面部队和服务部队的规模，包括增加支持这部分能力的技术、产品等力量；其二，飞猪还将成立工作小组，逐步完成管理制度改革和岗位重组，搭建员工持股计划。

在能力建设方面，飞猪在内部提出了四个战略基点，供给、服务、效率和全球化。

疫情发生后，飞猪已经开始低调地朝这四个方向转弯。而2022年3月正式露面的飞猪组织改革计划，无疑是在其转弯的方向上增加了关键的推力。

在供给侧，飞猪除扩大直连直签范围外，也不断加码供应链的投资力度。例如，飞猪先后战略投资了酒店B2B分销商道旅、小猪民宿、租车平台租租车等，并增持了众信旅游，成为其第二大股东。

庄卓然也曾公开表示：“大方向上，飞猪希望在供应侧创造更强的网络效应、与生态公司共同创造更强的服务能力，以此作为自己的出发点来思考去布局。”

在服务端，变革之前，飞猪的能力偏向线上的流量转化，而变革后，飞猪的供应链建设和售后服务等能力有所强化，加大对客服、BD团队的扩容。疫情前消费者从飞猪上购买的服务大量来自渠道商，到2022年3月时已有超八成酒店成交额来自直连直签，表明飞猪已逐步完成从流量平台到履约平台的根本性进化。而这也是飞猪深入旅游行业至关重要的一步。

对于飞猪来说，因其互联网基因强大，快捷有效的撮合交易并不是难点，而在履约质量方面还有待提升。

例如，在疫情期间及直播时代“先购买、后预约”的囤货模式给全行业带来了新的销售灵感，但也带来了提高二次核销率、灵活成团的挑战。当客人集中预约时，大量订单会发生挤兑，导致部分消费者无法完成核销；而当客户预约过于零散时，又会带来资源采购分散、运营成本较高等问题。

对此，飞猪也在摸索中逐渐形成了产品化的服务优化策略。以前，消费者购买“先囤货、后预约”的预售商品，需要拿着券码给商家打电话确认是否有库存、几人入住等，2021年，飞猪形成了一个将预约在线化的系统，消费者确认出行日期后，可直接在飞猪App上预约自己下单的酒店、随心飞等预售产品。这样一方面保证了平台服务的便捷度，同时也降低了B端的服务成本。据称，2022年双11期间旅游商品核销的进度加快，在大促结束时，已核销出行的订单数同比去年同期增长50%。而在疫情结束后，这一数字将更为可观。

飞猪会飞起来吗？

对于阿里来说，飞猪一直处于不温不火的“佛系”状态，但在2023年2月，飞猪在阿里财报上罕见露面。

张勇表示，“受益于过去两年持续的供应链和履约服务能力建设，飞猪国内机票和酒店业务恢复速度都大幅好于文旅部公布的旅游市场整体大盘的情况，也明显好于疫情前2019年的情况。”

据飞猪内部消息，本季度飞猪平台上的国内酒店、机票、景区门票累计预订量已远超2019年同期，其中国际机票预订量同比增长超4倍，国际酒店日均预订间夜量同比增长超6倍，签证办理量同比去年增长近5.8倍。2023年春季出境游大促“全球奇妙旅行节”相关活动商品销量超20万件。预订在2023年“五一”出行的国内外酒店预订量也已远超2019年同期。

飞猪一直渴望飞起来。但在阿里强大的虹吸效应和资源的灌溉下，虽然想飞，却一直有牵绊。

过去阿里开启“大中台、小前台”战略，它解决了随着阿里业务线拓展和组织不断膨胀带来的重复建设和树状结构而导致的效率低下和资源浪费问题。如今，在各大互联网公司内部，庞大的中台又成了阻碍具体业务发展的牵绊。再加之移动互联网白刃战的加剧，阿里遭遇了来自拼多多、抖音、快手等新兴竞争对手的强劲冲击。所以不只是阿里，近两年包括腾讯、京东在内的互联网大公司，都开始从做加法到做减法的转变，出现分而治之的态势。

而针对本次的变革，对飞猪来说并无太大改变，因为其一年前启动的组织改革已经将制度层面走向独立的摩擦成本逐渐消化完了。

北京联合大学在线旅游研究中心主任杨彦锋认为，面对阿里组织调整后的飞猪更独立，但压力也更大了。

他说：“飞猪去年的组织变革是在市场压力下对旅游市场的再认知及调整。这个调整与阿里的整个体系也相关，面对阿里庞杂的体系，飞猪需要更多的自主权，同时也要增加与旅游业深度的关联，需要更注重服务和体验，避免因为超市模式，由供应商带来的服务体验不佳传导到飞猪上。我觉得这个调整方向还是很符合旅游的属性的，因为旅游本来就比较重，很难做得轻巧。但是，去年受疫情影响，这个影响短期之内很难看出它的成效，这要看飞猪下一步在已有的战略投资协作方面是否能有所突破，是否会有新的投资方向，同时也要看他们的服务体验做重之后的反馈，才能知道他有没有达成最初的目标。而且飞猪现在面临的环境其实是更复杂了。现在，除了携程之外，又多了美团、抖音这样的竞争对手。”

的确，飞猪的改革刚刚经历一年，虽然难说重新起飞，但面对整个阿里的变革和外部的激烈竞争，在独立发展上先行一步的飞猪显得更为从容。

对于飞猪来说，变革是方向、也是机会，对于阿里来说又何尝不是呢？