【实录】投资思维下的资助之道——億方公益沙龙实录第五期
★ 时间：2017年6月24日
★ 坐标：北京億方公益基金会
★ 主讲：刘晓雪 [菁莪一期伙伴、墨德瑞特管理咨询有限公司创业合伙人、原南都公益基金会资助官员]
★ 参会嘉宾：何进 [億方公益基金会（理事）]、李志艳 [中国资助者圆桌论坛（CDR）]、彭艳妮 [南都公益基金会]、刘拓 [险峰公益基金会]、陈宇奇 [宜信CSR]、屈智勇 [北京师范大学]、任少鹏 [壹基金] 等30余位行业伙伴。
沙龙概要
◆ 公益组织会经历“萌芽→初创→发展→成熟→衰落/停滞/重生”几个阶段，每个阶段有不同的发展特点，也有所面临的核心问题。
◆ 资助官员可以根据PPOF模型，了解组织在不同阶段的发展程度、状态，抱有合理预期，以确定资助的衡量标准，判断组织未来的发展限制因素、潜在风险。
◆ 机构资助是面向被资助机构的整体使命和目标，通过资助突破机构发展所面临的关键瓶颈问题，促进机构整体发展。资助官员可在不同杠杆点积累经验，以更好为机构提供支持。
◆ 何进：对于资助的成功与否，资助方与被资助方的理解并非总是完全一致。某种程度上看，资助方与被资助方的目标并不一致，这是要总结的。资助应该根据现实需求而确定。
◆ 李志艳：资助方式有很多种，资助机构应根据自身的使命目标、风险承受程度以及能力禀赋，选择适合自己的资助方式。
◆ 李志艳（中国资助者圆桌论坛）
现实当中没有那么多好项目，大多数项目其实都只是有潜力，即使是好项目也有提升空间。出于有效发挥资金效果的考虑，出资人其实希望基金会能够协助提升项目设计。但是，大部分资助官员尚不具备相应的视野和能力，需要有意识、有目的、有系统地学习关于议题、机构、项目的知识和方法。
◆ 彭艳妮（南都公益基金会）
资助官员的成长包括“道”的层面和“术”的层面。南都在机构价值观层面倡导每位资助官员终生学习，倡导处处留心皆学问，鼓励大家在干中学；此外，机构也为资助官员成长提供制度和机制保障，设立员工成长基金、员工学习假期、内部分享学习和绩效管理制度。
◆ 何进（億方公益基金会 理事）
我总结的资助官员，应该具备以下特点：既要有心有力，又要有胆有识。有心，即在资助过程中保持平常心，不受项目外的其他因素影响；有力，即具备倾听力、审辨力、挑战力、协调力、凝聚力；有胆，即敢于挑战权威、不迷信权威、敢于挑战自己；有识，即避免知识和见识的局限性，将知识变为更多人的常识。
—— 本期沙龙主讲人：刘晓雪 ——
一、主题演讲
1、投资V.S.资助
提到投资思维下的资助之道，我们先谈谈投资和资助的概念。根据百度检索信息，投资指特定经济主体为了在未来可预见的时期内获得收益或资金增值，在一定时期内投入足够的资金或者货币的经济行为。其英文意为Invest/Investment，简言之即投入资金并获得超额回报。资助意为“以资钱财物相助”，把相应的财务捐赠给有需要的人，对应英文Grantmaking。在沙龙前的听众调查中，大家普遍反馈的也是投资是要求回报的，追求经济价值；资助则是不要求回报的，追求社会价值。
将投资思维引入资助活动中，反映的是资助者已不满足于给予带来的当前状况改变，而是希望在资助结束后资助对象能持续发展，即授人以渔。而资助者又分为两类：第一类，直接资助于受助群体，为他们带来改变，如贫困学生资助，这类资助更像操作型机构；第二类，资助于操作型机构，为其可持续发展提供支持。第二类是我们今天讨论的重点。
2、公益组织的生命历程
公益组织会经历“萌芽→初创→发展→成熟→衰落/停滞/重生”几个阶段，每个阶段有不同的发展特点，也有所面临的核心问题。如初创阶段的组织，其核心问题是能否找到有突破力的核心项目；发展阶段的组织，核心问题是如何实现团队领导力的突破；成熟阶段的组织，核心问题是如何成为可持续的组织；停滞/重生阶段的组织，核心问题是如何再创新。
歌路营在2008年初成立之际，南都公益基金会支持其项目、管理和运营经费。在之后的4-5年中，歌路营开展大量公益项目，从灾区心理援助到流动儿童艺术发展、城市探索等。这些项目资助方和服务对象反馈都很好，但组织始终无法突破成长瓶颈，每个项目都难以持续开展、复制难，需要不断开发新项目，这导致组织无法在某一领域深入发展。直到新一千零一夜项目带来了契机转变，使组织可以服务和覆盖更多的孩子，也使歌路营实现了一个大的突破。
进入发展阶段，歌路营要继续拓展新一千零一夜品牌项目，就需要进一步提升动员和管理校方合作、公众筹款能力而非仅是项目研发，这也变成其该阶段的核心问题。歌路营在各方支持下突破瓶颈，逐渐将新一千零一夜项目做大，服务更多学校和孩子。
进入成熟阶段，歌路营项目更加系统、聚焦，已得到普遍认可。开始以寄宿生为核心构建成系统的项目，除一千零一夜外，还包括心理课程等产品研发，使项目可持续发展。
当然，机构处于何种发展阶段、是否能迈入下一阶段是与机构的愿景、目标、能力、外部环境相关的。作为资助官员，了解不同阶段的发展规律和特征，对于确定是否资助以及如何资助都会有所帮助。
3、公益组织PPOF模型
在公益组织的发展中，横轴是生命历程，纵轴是组织发展的核心四要素，即项目/产品（Product）、领导人/团队（People）、运营管理（Operation）、可持续的财务（Finance）。四个要素如同齿轮般同时作用于机构发展。将公益组织生命四要素与核心四要素结合，形成横向和纵向的二维体系，即PPOF指标。
▼ 表1 PPOF模型指标示意图
资料来源：《散财有道——南都公益基金会公益风险投资的理念与实践探索》，指标内容详见上书第55-56页
资助官员可以根据上述模型，了解组织在不同阶段的发展程度、状态，抱有合理预期，以确定资助的衡量标准，判断组织未来的发展限制因素、潜在风险。
4、能力转化杠杆
所谓能力转化杠杆，即制约机构发展的关键点。如果关键点没有发展好，即便其他方面能力再提升，对机构整体影响也会非常有限。在资助的过程中，如果能找到这样的杠杆点，就可以将资助效用发挥最大。
不同生命周期的组织，其杠杆点也是不同的。在初创阶段的组织，如何生产好的产品/项目/服务是重要的杠杆点，这一阶段以项目资助为佳。资助官员与资助对象互动、引导、链接资源，帮助其开发核心产品/项目。
对于发展阶段的组织，已经有核心的项目/产品，组织管理层领导力的提升是其杠杆点，作为领导者需要带领团队，组合不同能力员工促进机构在筹款、运营等方面不断提升，形成精干有战斗力的核心团队。因此这一阶段，以领导人的资助为佳。资助官员需对资助的领导人有所了解，链接其突破所需的资源，促进提升领导力的提升。
对于成熟阶段的公益组织，已经具备核心项目或项目群，形成强有力的团队和相当规模的资金量，这也导致其管理半径变大，组织内部形成3-4个层级，组织化的管理机制成为其杠杆点，这一阶段适合机构资助方式。资助官员要了解组织的运作或管理，如组织行为学、组织管理等相关知识。
总之，项目资助、人的资助和机构资助均有其独特意义，资助官员可在不同杠杆点积累经验，以更好为机构提供支持。
5、机构资助
机构资助是面向被资助机构的整体使命和目标，通过资助突破机构发展所面临的关键瓶颈问题，促进机构整体发展。
▼ 表2 投资与资助比较
资料资料来源：《散财有道——南都公益基金会公益风险投资的理念与实践探索》
尽管机构资助与项目资助仍有区别，但项目资助中也需要有机构资助的视角。一方面，机构层面的视角可以提高项目资助的合理性和有效性。通过对机构整体使命、核心能力的把握，了解项目可能产生的影响。另一方面，也有利于从更多角度认知被资助方的价值。机构资助视角可以从多维度考量组织的核心优势、持续影响和竞争力，发现项目资助中无法看到的潜力机构。
二、嘉宾点评
何进（億方公益基金会 理事）：
讨论对人的资助和对机构资助，从思维、策划角度看，是没问题的，但是在执行过程中，是不是要明确区分资助人与资助机构？资助成功的指标又如何衡量？对于资助的成功与否，资助方与被资助方的理解并非总是完全一致。某种程度上看，资助方与被资助方的目标并不一致，这是要总结的。如上面提到A机构的案例，从资助方看是失败的，但被资助方并不认为自己是失败的，是不是因为资助方并没有提供对方真正需要的东西。钱在这里只是一个载体，被资助方需要的除了钱之外，还有其他的东西。这就要进一步追问、分析资助方已经做过需求和问题诊断，弄清楚为什么资助不成功？是什么导致了双方视角的不同？问题出在哪个环节？
资助应该根据现实需求而确定，中国公益快速发展，需求也会不断涌现，南都公益基金会在抓新需求点上就做的很好。但是，找到需求点仅仅只是开始，还要衡量资助方是否有满足需求的能力。是不是真的准备好了？如果没有准备好，结果往往是欲速而不达。如何平衡取舍对某个或某类新项目的支持对基金会、公益组织都是挑战。当心（钱）有余而力不足时，某件事到底该不该做？必须慎重决策。因为，当南都这样的基金会一旦开始某项资助，会产生标杆效应。它们的实践和做法常常会被其他组织追随复制。在复制的过程中，项目的目标容易产生游移，即需求方的实际需求常被忽视，成为第二位；资助方的意愿和目的反倒变成第一位，优先得到满足。这是每一个资助者特别需要警醒的。
李志艳（中国资助者圆桌论坛）：
资助方式有很多种，不能说一种就优于另一种。资助机构应根据自身的使命目标、风险承受程度以及能力禀赋，选择适合自己的资助方式。根据资助方参与程度由深到浅，资助有不同的分类，比如主导型，有招标型，有合作型，每一种都有其优势和特点。
▼ 表3 资助机构类型划分
主导型 | 基金会界定希望解决的问题，设计解决方案，寻求其他合作伙伴实施。 |
招标型 | 基金会界定了希望解决的问题，自己不设计解决方案，招标合作方来设计方案并进行优选。 |
合作型 | 基金会与合作伙伴共同界定希望解决的问题，共同设计或实施解决方案， |
投资型 | 基金会只是设定了资助领域，如公益发展、教育、环保等，但不设定具体要解决什么问题，不设计解决方案，而是支持对方更好地实现他的目标 |
资料来源：中国资助者圆桌论坛（CDR）
李北伟（億方公益基金会）：
演讲最初提到投资与资助，投资是与不确定性打交道。而资助本质对应的是稀缺性，由此对应第一个要求即回报，第二个情况是失败率。因为风险的存在，所以投资会要求更多的回报。而资助，则更多是成本的概念。
投资的背后是可知论，即通过大量案子的回归分析，对所投事情是了解的。而资助则是与不确定性打交道。资助本质对应的是稀缺性，即需求是无限的，而资源是有限的，对此，在资助时要考虑机会成本。
在投资中，资方以投资回报率（ROI）为衡量标准，并不干涉人员费用的支出多少，回报资金大于投入资金，即可判断投资成功；反之，投资失败。而在资助中，无法用标准化的数量进行结果衡量，更多是通过软性约束进行监测。
三、圆桌论坛：资助官员的成长之路
李志艳（中国资助者圆桌论坛）
核心观点：现实当中没有那么多好项目，大多数项目其实都只是有潜力，即使是好项目也有提升空间。出于有效发挥资金效果的考虑，出资人其实希望基金会能够协助提升项目设计。但是，大部分资助官员尚不具备相应的视野和能力，需要有意识、有目的、有系统地学习关于议题、机构、项目的知识和方法。
我今天给大家分享一线资助工作者的困惑和成长需求。在过去半年中与资助工作者交流，我心里最重要的问题就是大家需求是什么，下一步挑战是什么，未来如何发展。
在公益领域中，好像项目和机构很快就投完了，其余大部分为有潜力的项目，这些项目有其亮点，但也有待改进之处，并不能立刻资助。加之出资人也希望基金会工作人员与对方一同完善、培育有潜力的项目，这样他们才会对资助更有信心。
基于这样的现实，对资助工作者提出新的要求，即角色要有所转变：第一，从“监管者”到“服务者”的转变，这是心态方面的变化。第二，从“程序员”到“发展顾问”的转变，这是能力方面的变化。
▼ 图1 资助工作者的成长路径
资料来源：中国资助者圆桌论坛（CDR）
“监管者”，即代表出资人监管申请方，按照原计划考察机构是否按时按量完成。“监管者”希望项目不发生变更，完全按照计划书所要求执行，以便对出资人有所交代。“服务者”，即为机构链接资源或提供帮助，以促进其更好服务目标对象。“程序员”，即按照既定的工作流程，发布通知、收取项目建议书、汇总、评审筛选、签署合同、验收报告等环节，这一方式并不能带来项目本身的改善，有潜力的项目仍无法得到提升。“发展顾问”，即通过资金、技术支持好，加速有潜力的项目改善，以促进机构的成长。
资助型基金会面临的竞争主要有两方面，一是，筹款市场的竞争，有些资助机构本身也需要筹款；二是，声誉和议题设置方面的竞争。无论哪一方面的竞争，都落脚于战略定位的清晰性和资助团队的服务能力。在政府购买服务力度不断加大和众筹活动大量发展的背景下，基金会在资金层面资助对NGO的意义并不如之前明显。因此，战略定位以及资助服务就显得更为关键。
因此，无论从资助工作者的个人发展还是资助机构未来的竞争力看，都会对基金会提出更高的挑战，作为资助工作者，要走向具有服务精神、好的发展顾问方向，就需要有所突破。首先，激发动力。资助工作者提升自己，帮助对方发展的意识，而非仅从事一份轻松的工作。其次，转变观念。比如，有的资助官员资助工作不需要了解议题和申请机构，仅做好项目筛选即可，这是需要转变的。如果没有对议题的深刻理解、对从客观角度对机构把脉，资助工作者没有自己判断，寻找有潜力的项目及推动机构发展也就无从谈起。第三，练习方法。资助工作仍是需要专业的技术和方法，如项目分析、尽职调查、议题研究等，按照现有的有效方法多加练习即可。第四，复盘与反馈。可以由机构秘书长或项目总监带领资助官员对项目复盘，总结经验教训。同时，也需要倾听被资助方的声音，收集他们的建议和反馈。
彭艳妮（南都公益基金会）
核心观点：资助官员的成长包括“道”的层面和“术”的层面。南都在机构价值观层面倡导每位资助官员终生学习，倡导处处留心皆学问，鼓励大家在干中学；此外，机构也为资助官员成长提供制度和机制保障，设立员工成长基金、员工学习假期、内部分享学习和绩效管理制度。
资助官员的成长包括“道”的层面和“术”的层面。在南都公益基金会机构文化的“我们的风格”中，有一条即“终身学习”。从机构角度看，促进团队成长是基本的也是最重要的工作之一。机构在“道”的层面有相关要求，团队才可能在“术”的层面实践。南都无论在价值观层面还是文化层面，都强调团队的专业素养，专业素养指两个层面，一是在公益行业或议题领域的专业技术；二是职业精神。
在“术”的层面，资助官员不是任何一所大学、专业所能教育出来的，更多是在干中学，在工作中学习。例如在管理项目中，会遇到诸多问题，解决问题的过程也是学习的过程，期间可以与同事、行业专家、CDR社群等交流。我常与同事沟通，处处留心皆学问，比如新员工入职后通过观察有经验的员工如何跟别人打电话，从中也能学习很多东西。
作为机构，则要为员工“终身学习”提供制度和机制保障，将文化价值观落实到工作中。南都设置员工成长基金和学习假期，每位员工每年有5千元的学习经费额度，每年有10个工作日的学习假期。学习的范围除参加行业培训外，还包括影随，比如跟随何进老师出差学习，等多种形式。机构会根据员工具体情况，提供相应的学习机会。员工也可以利用成长基金和学习假期开展自己感兴趣的或与工作相关的小型项目，如有的同事回山东老家开展某个项目，通过项目设计和执行也提高员工的能力，并更贴近服务对象，机构也会给予支持。同时，作为资助官员，需要了解一线组织的现状、困难和挑战，因此南都会要求所有员工必须有浸泡蹲点学习，进入员工感兴趣的机构与他们一起工作一周，真正了解一线组织的需求，以在项目中有所回应。南都还建立内部分享的学习机制，如“永光分享会”，即每季度邀请永光[1]分享他演讲的内容，从宏观视角分享行业趋势、最新观点；南都还组织员工间的分享，讲述外出考察的感想、最新的项目发现、或传播技能培训等。最后，南都还组织向外脑学习，由于资助对象涉及多个领域，会请教外部专家意见或邀请专家到机构分享。
绩效管理也是督促员工不断学习的方式之一。年初员工设置本年度的个人成长目标，说明除工作职责外，在具体行为和能力上希望达到的提升，年底会核对目标的达成度，以此激励员工不断学习进取。
总之，从机构层面，南都提供多个机会、创造多种条件，从机制上保障大家不断学习，无论是资助岗位、还是传播、行政岗位，都可以得到提升，只有每位员工不断成长，机构才能不断进步。
员工成长最大责任在于其本人，而作为机构负责人，则要激发员工的积极性。除了提供学习机会外，机构还给员工提出有挑战的工作内容，使其只有在成长之后才可以完成工作任务，鼓励大家不断挑战自己的舒适区。同时，为了避免大家长期在一起工作思维趋同，南都还会引入短期外部顾问，提供新的视角同时激发内部活力。
[1]徐永光 南都公益基金会主要发起人、理事长。
何进（億方公益基金会 理事）
核心观点：我总结的资助官员，应该具备以下特点：既要有心有力，又要有胆有识。有心，即在资助过程中保持平常心，不受项目外的其他因素影响；有力，即具备倾听力、审辨力、挑战力、协调力、凝聚力；有胆，即敢于挑战权威、不迷信权威、敢于挑战自己；有识，即避免知识和见识的局限性，将知识变为更多人的常识。
我总结资助官员应具备：有心、有力、有胆、有识。
1．有心。都说世上无难事，只怕有心人。可见，有心是关键。大家做公益，这个初心都是有的，另外，做事要热心、工作得细心、对合作伙伴要有耐心、对整个公益事业要有恒心。但是，我认为最重要的是要有平常心。平常心，即资助官员面对之前熟悉的项目申请人，如朋友或过去的同事、上级等，如果保持平常心的判断？这对每个资助官员都是考验。我的方法是以十五字原则[2]为标准，无论项目申请者是谁，只要符合十五字原则，就可以资助。我想帮助中国NGO的发展，愿意资助他们第一笔资金。这就需要具备平常心，不因为对方是新项目或是熟人就放松标准，一切以十五字原则为依据。另外，资助官员也会遇到自己特别希望解决的某个问题，例如青少年网瘾干预，我自2001年起就关注这个问题，希望能支持此类项目，直到2010年才有申请的项目。尽管我持续关注这一问题，但我不能指定NGO做这类项目并由我给他们资助，而是要等待申请者，这就需要保持平常心。有心，最终就是要有平常心。
2．有力，即资助官员需要具备不同的能力。概括起来有倾听力、审辨力、挑战力、协调力、凝聚力。其中倾听力是特别难的，尤其面对特别熟悉或完全陌生的人，在时间有限的情况下，认真听完而又做到不打断对方的表达是非常重要的。另外，作为好的资助官员，不仅要给申请方资金支持，还要能提出挑战，帮对方找到他们自己没有发现甚至没有意识到的问题，这对每一个资助者，特别是年轻的资助官员是有难度的。挑战的诀窍是要让对方感觉到，你的挑战并非否定他们，而是提出建设性的看法，帮助他们不断成长，完善他们的方案。凝聚力，则是要求资助官员在完成一个项目或支持一家组织后，使他们能凝聚更多人，发挥更大作用。
3．有胆，即无论资助官员处于何种身份，都敢于挑战面对的权威。当然，这种挑战要基于有心有力才能做。我曾审核过一位诺贝尔奖金获得者申请的项目。这个项目是属于比较“高、大、上”的，是用一种复杂但更精确的方法把对某类问题的描述精确到小数点后的多位，对于研究者这无疑具有极大的挑战和诱惑，是对他们智慧和能力的证明，也是对研究方法的改进和提高，但是，这个项目除了增加精度外，缺乏实质性的创新，对于我所支持的中国面临具体问题的解决，实际意义有限。因此，在仔细权衡，并向申请人认真解释后，我最终还是婉拒了对方。可见，有胆并非草率随意，而是基于平常心和审辨力做出的决定。支持项目的关键是项目能否解决实际问题，是否与组织和行业的战略一致，与地区和国家的需求一致，而非看申请人是否是权威大家。
4．有识，随着我们的知识和见识的不断增长，其局限性也越来越多。作为项目官员，越在成功的时候，越要谦虚谨慎。之前总结的资助十五字原则，就是我过去在实践中发现的规律，可以适用大部分项目。十五字要求同时具备，才能认定为好的项目。在资助过程中，我会不断问自己，这个项目我想做就能做么？认为能做就该做么？认为会做就能做好么？其实，我不重要，需求方才重要。以人为本是以需求方为中心，是满足需方的需求，解决他们的问题，帮助他们把事情做好。
一句话总结：作为资助官员，要以平常心，干普通事，当老实人。我要让对方做什么，自己首先就要做到。
[2]十五字原则“创新、可持续、宜推广、参与式、实事求是”
四、互动问答 Q&A
提问：成为一名优秀的资助官员，需要有怎样的阅历或经历？
彭艳妮：
作为资助官员，是需要有一定的阅历才能胜任的，可以是一线NGO或操作型基金会的工作经历，也可以是执行操作型项目的经历。
何进：
资助官员首先要对负责的领域熟悉，或是某一行业内的专业人士。其次，要有国别知识，要会所在国家的语言。因为说一国语言，是对这个国家文化了解的前提。第三，具备项目的知识。
没有一个人天然就适合某个岗位，都是需要经过培训的。对于刚入职的员工，机构需要帮助他们了解当前的工作环境，融入组织，包括与机构每位同事沟通，建立这样的对组织认同的规则非常重要。
我在CDR做的事情，就是帮助行业设立规则，将大家各自好的做法贡献出，彼此分享。对于好与不好的界定，也是需要大家沟通、探索的，这对培养资助官员非常重要。
提问：如何平衡项目官员与其他项目决策者因信息不对称而对项目判断不一致的问题？
何进：
参与式。如果项目与组织战略完全一致，资助相关决策者越早期参与、了解项目，则项目潜力越大。而项目是否与组织战略一致，则需要项目官员的判断了。如果认为项目足够重要，需要决策者了解，则可以让他们参与其中的关键节点，这也是与决策者建立信任的过程。
李北伟（億方公益基金会）：
每个人的信息都是不对称的，项目官员一旦情感上被项目打动，容易失去客观性，即违反何老师提到的“实事求是”原则，其他个体的判断则可能更为理性客观。这就需要有容错机制，允许其他不一致的观点存在。
提问：机构如何做有特点的资助，避免彼此业务重复？
彭艳妮：
重复不代表足够多，资助的方法是可以重复的，并且中国资助的资金量是不够的，需要有更多机构来做资助。
何进：
需要说明的是，资助并不是为了独特而独特，独特不是目的，是发现社会有需求存在，但没人关注。机构资助首先要具备发现需求的能力；其次要真心实意致力于问题的解决。目前，行业需要加强的不是解决问题能力，而是发现问题能力。有的项目要的解决的问题，并非是真问题，在这一过程中，资助者不能直接点明，需要逐步挑战让对方意识到，其问题本身就有问题，不要把自己当作救世主，认为有钱、有热心，就可以做事情。握把项目要根据以下三点：一是，求方为先；二是，需求为先；三是，问题为先。从求方出发，将其实际需求中的问题层层深挖，直到抓准真问题。
李志艳：
每家机构都是不一样的，这就是特性。但这个不一样并非追求与他人不同而不同，我认为是要做领域分析和整个图景分析的。分析之后，会形成“别人做的+我也做的”、“别人做的+我不做的”、“别人不做的+我做的”、“别人不做的+我也不做的”二维图谱，以此知道本机构的特性、图景，以更好找准自己的位置。
陈宇奇（宜信CSR）
曾看到一个模型，“你所关注的”、“你有能力解决的”、“对方所关注的”是否处于重合状态，即资助方关注某一问题后，能否找到同样关注该问题的人，双方是否有能力解决问题。在这一过程中不断寻找机构定位，达成共识。
提问：作为资助官员在项目跟进中应保持何种限度？
李志艳：
资助双方发挥作用不仅体现在资助发生后的跟进，也包括资助前的互动。资助前需要对方参与，找准资金的用途，这比资助后跟进效果更好。在后续跟进中，要找准机构下一步的发展方向，这需要资助官员有一定的长远眼光，适度促进机构再向前迈一步。
刘晓雪：
我在跟进项目时，会将跟进作为一个契机，与机构一起回顾过去的发展，探讨过去发生的事情有哪些其实，未来怎样改善。基于这些发现，双方再讨论下一步工作及可能的调整，以更好实现目标。每半年开展一次这样的沟通，复盘前一阶段的发展及调整未来计划，促进双方沉淀经验、达成共识。
何进：
我的经验是将主要精力用在谈判、立项。跟进过程中发现那个项目弱，我会给予短平快的问题反馈，而非答案或建议，以此推动他们成长。
提问：希望晓雪分享从资助的失败案例中吸收到的经验。
刘晓雪：
比较我们认为成功与失败的案例会发现，其中几个重要的差别在于：资助对象是否有强烈的动力来主动推动某方面的变革；资助对象中领导人、核心团队、基层人员对该变革的共识程度，这些是影响一个项目是否成功的非常关键的要素。为此，我们提出了几个机构资助的tips，比如： 资助不是让资助对象帮助资助者实现的自己梦想；资助考察和实施过程中要格外关注从领导人到执行团队对核心概念的共识和保有情况，等等。因为只有这样资助对象才会把问题当机遇，去不断的在挑战去总结、积累、再出发，直至成功。而不是把项目期内该做的动作做到就万事大吉。
提问：险峰基金会的资助策略是如何定义的？
刘拓（险峰公益基金会）:
险峰定位于资助机构管理费，这源于在基金会成立之初，我们与很多公益伙伴交流时发现：不管什么方向和发展阶段的公益机构，都极度缺乏日常运营的管理费。大家普遍反映，项目费用容易筹集，但行业内却很少专门支持管理费用。险峰创始人有十多年的投资经历，认为投资机构成长是顺理成章的事情。公益组织与商业机构的发展本质是一样的，只有组织能力不断发展壮大，才能满足更多需求，让更多人受益。而机构发展是要有资金投入的，人员薪资、团队建设、学习培训等。只有公益组织个人能力成长、机构得到发展，才有可能使项目服务更多人群。基于这样的思路，险峰一直致力于资助机构管理费，关注机构成长。
陈宇奇（宜信CSR）：
我认为公益领域管理费用资助与行业人才发展都是渐进式的。在早期公益生态体系中并没有专门的人才培养，从业人员多为体制内的人，并不是完全意义的NGO工作者。早期的民间公益项目发起人，大多为社会爱心人士而非科班出身或专业人员，因此其并不具备运作专业公益项目或解决社会问题的能力。
公益从业者应该拿合理的报酬这一点是对的，但是从另一个视角看，由于我们自身能力限制，导致整个行业薪酬相对较低。近年来，公益行业逐渐形成自己的核心专业，因此也出现关注管理费用支持的基金会。只有人员能力提升，机构能成为解决社会问题的排头兵，才能达成社会绩效或实现社会价值。而机构也会因此得到更多管理费用支持，继续发展。因此我并不认为管理费用给某一机构时，机构就天然能成长，而是其能力成长后，才会有外部资助和支持，这是一种相辅相成的的过程。
险峰给行业做了很好示范，使机构意识到要改变的方向，也使我们重新看到领域内的专业人才，如果未来给予更多专业性支持和更多信任，他们的发展空间在哪里。
提问待答？？？
提问：作为资助官员，需要具备哪些基本的技能和经验？对某一领域了解需要达到何种深度？
提问：行业认为开发项目前要了解服务对象需求，然而服务对象真的知道自己的需求是什么吗？
提问：未来中国公益领域会有更多机构愿意做资助么？
提问：我们回应需求时，真的解决问题了么？
提问：如何对申请机构的实际情况有完整全面的了解？
提问：如何发现与挖掘被资助机构的需求？
----- 本期沙龙内容完 -----
億方公益沙龙往期回顾：
2月期 | 公益咨询“从0到1” 点击查看【上】 、点击查看【下】
3月期 | 公益市场的“两个顾客” 点击查看完整版实录
4月期 | 规模化解决社会问题的意义 点击查看完整版实录
5月期 | 公益项目评估的两种视角 点击查看完整版
关于億方公益沙龙
億方公益沙龙是億方基金会主办的研究性沙龙活动。秉承億方公益基金会“激发民间智慧行动，创建公平美好社会”的愿景，致力于链接公益研究者与实践者，搭建公益研究输出与落地的畅通渠道。沙龙每月一期，每期由菁莪伙伴主办、公益研究与实践者参与，分享成果，交流沟通，打造公益思想的交流平台、研究的实践阵地。億方公益沙龙希望凝聚更多有识之士，共同推动公益行业与社会发展！
关于菁莪计划
“菁莪计划”是由北京億方公益基金会发起的支持公益青年行动研究人才项目，该项目倡导“知行合一，止于至善”的理念，支持具有务实、专业、前瞻的有意愿或正在做行动研究的青年人提高其研究能力，进而提升公益界的研究水平。研究者通过对某一关键社会问题进行行动研究，寻求有效解决途径，最终推动公益行业发展及社会的积极变革。
菁莪一期伙伴遴选8位成员，分别来自北京、西安、云南、香港及美国等地。在未来的三年中，菁莪一期伙伴将通过专家导师的指导，开展议题研究，进行国内外交流学习。不断开拓视野，积累经验，实现自我提升与突破，成为有积极影响的公益研究者。
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