电商行业专题报告：千团大战深度复盘，龙血玄黄到珠联璧合

（报告出品方/作者：国泰君安证券，刘越男、于清泰）

1. 十万亿本地生活服务场景+移动互联网红利

1.1. 服务消费需求爆发，基于位置的服务崛起

国际经验表明：人均 GDP 超 24,000 美元，人均可支配收入超 17,000 美 元时服务消费占比超越商品消费。1970 年美国居民服务类消费占比首次 超越商品类消费，占比超过50%，对应当年人均可支配收入17,734美元， 以及人均 GDP 为 24,142 美元。

团购大战发生的时间恰逢中国居民服务消费需求占比快速提升。中国居 民服务消费支出自 2001 年以来经历了较为明显的增长，在这一阶段， 中国的第三产业以及服务消费已经开始逐步追赶第二产业的步伐，开始 成为经济增长的重要驱动因素。

城市人口的快速增长催生了巨大的服务业需求：1995 年农村人口数量见 顶，2011 年城镇人口数量占比超 50%。城镇化带来的服务业需求成为驱 动服务业和第三产业壮大的核心动力。

1.2. 团购是互联网连接人与服务的初步尝试

团购是互联网继连接人与信息（门户与搜索）、人与人（社交），人与商品（实物电商）等履约难度较低的模式之后，试图进军更高履约难度， 更非标的服务领域，连接人与服务的最初的商业模式尝试：

传统意义上的团购是以薄利多销的方式，提高买卖双方的福利，购买者以组团提高购买量的方式来获取低价。Web2.0 时代，团购模式发生改变， 本质上是在团购平台网站的参与下，为商家提供低成本、强大、精准的 主动营销，并将节约的营销成本分配给消费者与平台，达成三方共赢的 商业模式。

以 Groupon 为代表，网站作为商品的展示平台连接了商户与消费者。通 过“一天一团”的方式极大地减少了用户筛选的成本并聚焦了流量。：

商户：在减小营销投入的同时获得高质量营销机会。一方面，获得 了巨大的初次曝光和组团过程中的二次社交传播；另一方面，平台 向消费者主动触达也是传统团购中不存在的。

消费者：不同于传统的团购微小折扣，商户的折让往往可以达到 3折甚至 2 折。

平台方：向商户收取佣金及营销费用。

团购模式的诞生恰逢移动互联网初期，在线交易基础设施日趋成熟，基于位置（Location）的服务方兴未艾：随着电子商户的蓬勃发展与互联网基础设施的不断完善，使用网上支付、网络购物的用户数量呈直线上升的趋势。

PC 端增长放缓，智能手机普及，定位技术成熟，移动互联网爆发增长。移动互联网延伸了互联网的连接范围，成为巨大的流量入口。同时，设 备可移动的特性使得线上消费的场景得以拓展，基于位置的非标准化服 务成为重要增量。

1.3. 流动性宽松下，资本寻求速胜后超额利润

历次流动性宽松后，资本推动下寻求速胜后的垄断超额收益是爆发商业战的重要驱动力。2008-09 年金融危机后，央行流动性宽松除了推高资 产价格外，热门投资领域的价格战成为了另一个副产品。

流动性宽松之前，互联网本就是资金重点涌入的领域。21 世纪初，中国 互联网行业蓬勃发展，阿里巴巴、腾讯等优质公司带来极高的投资回报 率。风险资金大量涌入，互联网行业融资金额从 2004 年的 20.67 亿增长 到 2011 年的 1046 亿。

团购作为继门户、搜索、社交之后的又一风口，在 2009 年后融资数量急剧上升。千团大战之前，行业融资数额剧增，巨量资金涌入风口。整个团购行业融资金额自 2009 年不到 2000 万元，迅速提升到 2011 年巅峰 期的 40 亿元。

互联网巨头完成现金流积累，广泛进行生态布局。彼时互联网三巨头阿里巴巴、腾讯、百度在各自领域的成为胜出者，现金流日渐充裕、现有业务的成熟与互联网行业极快的变化使得巨头不断拓张版图。巨头通过战略投资、收购的方式布局生态，寻觅新的高回报率的增长点。

1.4. Groupon 筹备上市催化国内团购市场爆发

海外新兴行业龙头 Groupon 的诞生与筹备上市对国内团购市场爆发催化作用明显。上市意味着商业模式的可行性得到验证，也意味着产业链 相关企业的发展成熟。彼时“时间胶囊”理论仍然有效，中国互联网企业 仍处跟随、模仿美国互联网龙头的模式阶段，Groupon 的上市极大提升 的资金对团购模式可行性的信心。

2008 年底， Groupon 上线，其以每日一团的方式提供超低折扣的消费、 前所未有的增长速度引起了风险投资与中国创业者的极大兴趣。Groupon 在短短的 7 个月内便实现了盈亏平衡,利润率高达 30%。到 2011 年第二季度，其注册用户已经超过了 1 亿，增长超过 1000 倍。

2. 从区域垄断到全国制霸，千团大战奠定后续打法

2.1. 团购本质“三高三低”，得体验与效率者成最终赢家

团购本质上是互联网连接人与服务：服务消费和实物商品消费在需求特 征、供给属性、行业稳态格局方面存在较大差异：更高的交易成本、更 难标准化、扩张的边际成本更高。需求侧：服务需求具有典型的即时性、本地化特征，服务消费必须 依托线下实体渠道；交易环节中的信息搜索和评估成本明显高于实 物商品，因此口碑极度重要，且客户粘性强。供给侧：服务产品本身标准化难度极大，标准难以统一；依赖人工 提供服务，因此成本结构中人工和房租占比高，扩张的边际成本高， 难以爆发性增长，或即使爆发性增长，若供应链能力有限，缺乏对 服务品质的控制。

行业格局：商品零售业态往往追求区域性垄断，垄断壁垒来自规模效应带来的成本优势；服务业是典型的宽进严出，行业壁垒来自建立行业标准，以及背后支撑行业标准输出的管理体系和供应链体系， 形成垄断难度更大。

团购是一门高品质低价格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。参与 团购的消费者有寻求高品质、低价格服务/商品的核心诉求；考虑到团购的同质化竞争属性，高效率、低成本成为在竞争中获得优势的关键，为 此，高科技成为提升效率的有效手段。

团购企业最终将会通过连接极大规模且分散的商家，服务极大规模的消费者，以较低的毛利率和极高的 周转率实现最大规模的利润。

以团购为代表的本地生活服务都是重线下重运营的服务业，最终是得体验与效率者得天下，更考验团队管理能力：以供给和履约在线上还是线下可以将互联网企业区分为两类，其中供给 和履约在线下的企业可以进一步区分为 SKU 驱动/Location 驱动/SKU*Location 双重驱动三类，其中本地生活服务即属于典型的 Location 驱动业务。

不同于 SKU 驱动的业务需要具备供应链管理的核心能力，Location 驱动 的业务往往区域分割明显，扩张的边际成本高，更依赖线下 BD 团队依 赖人实现业务的拓展。企业保证 C 端的体验与自身的运营效率的核心能 力来自于其团队管理能力。

2.2. 上半场群雄并起：伊始拼资本、中段比供给、长期看管理

本地生活服务蓝海催生大量团购网站。彼时看好行业巨大市场，希望从中分得一杯羹的企业众多，可以分为四类：

电商巨头：以阿里巴巴旗下聚划算为代表，在实物团购领域优势明显，但服务团购领域核心资源能力禀赋复用度低；

本地生活信息平台：以大众点评为代表，拥有 B 端及 C 端资源，构建起本地生活内容生态，服务团购领域优势明显；

团购创业企业：以美团、拉手、窝窝团、糯米等为代表。资源能力禀赋无明显优势，最终靠对行业本质认知、团队能力、战略选择跑 出龙头；

其他互联网巨头：以腾讯百度为代表，自身资源能力禀赋在服务团 购领域外部性较低，最终采用投资/控股头部团购企业布局本地生活 服务赛道。

千团大战，进程可分为上下半场：上半场群雄并起诸侯混战，服务团购模式尚未成熟，参与者众多，创业企业混战为主；下半场美团、点评与糯米三大寡头与背后的 BAT 资本博弈。

上半场分三阶段：先拼资本，再比供给，最终靠管理。从 2010-13 年， 可以分成三个阶段：

第一阶段（2010-2011.7）：依靠资本力量驱动，开设分站、低价营销、 快速拉新，实现用户数量和站点的爆发式增长，资金实力和烧钱节奏成为第一阶段获得领先优势的核心。

第二阶段（2011.8-2012.6）：比拼供给端商家质地，考验地推能力。更雄厚的资本，更优秀的地推团队积累了更优质的商家资源，更好的团购产品决定了交易额。

第三阶段（2012.7-2013.12）：比拼产品创新和管理能力，体验和效率 是关键。优质商家供给稀缺，行业进入同质化竞争。产品创新能力、 验证购买、退款体验更好，地推团队、运营管理效率更高的企业最 终胜出。

2010 年至 2011 年上半年，资金推动下团购网站野蛮生长。Groupon 模 式在国外取得成功，满座网作为中国第一个上线的团购网站，拉开了千 团大战的序幕。继满座网上线之后，美团网、聚划算等网站相继上线。巨头与创业者携大量资金涌入这一行业，团购网站数量飙升至 2011 年 7 月份的 5188 家。

实物团购领域胜负已分，聚划算一家独大。阿里凭借电商领域的物流、 资金等优势，推出聚划算实物团购平台，对实物团购这一细分种类早早 完成了收割。

2011 年下半年至 2012 年上半年，进入资本寒冬期，倒闭潮来临。

Groupon 两度推迟上市，上市后股价也暴跌破发。其盈利模式遭到质疑，在减去 高额的营销费用之后，利润呈现大额负值，而补贴营销也并未提高团购 会员忠诚度。国内，拉手网由于经营模式单一、财务处理等问题 IPO 失 败。至此，团购网站数量出现拐点，急转直下，24 券等获得融资的团购 网站也出现倒闭情况。资本市场也由狂热转为寒冬，团购行业融资数额 骤降。、

随着资本的撤离，团购市场规模的扩张速度也开始放缓。同比增速 2011 年第二季度的 67%下降到 2012 年第一季度的 7%。

2012 年下半年至 2014 年上半年，团购行业完成洗牌，美团绝对领跑。以窝窝团、美团等相继实现盈利为标志，团购网站在经历寒冬之后逐渐 开始转型。前期更早注重产品、运营的团购网站也逐渐发挥优势，获得 融资，完成行业战场的收割。2014 年上半年，市场形成“一超两强”的格 局，美团网市占率达到 56%，标志着千团大战的上半场基本结束。

2.3. 从先做大再竞争，到先下手为强

平台模式的诞生将商战的爆发时点从行业生命周期中后期提前到了发展初期：

平台具有突破临界点后爆发性增长且赢家通吃的发展规律，因 此互联网时代的商业战方法论，从先做大再竞争，进化成为先干掉对手 达到规模爆发临界点，再凭借网络效应迅速扩大规模。互联网平台模式基于网络效应和转换成本筑壁垒，龙头凭规模普遍赢者通吃。

网络效应包含同边和跨边网络效应，同边网络效应即当一边市场 群体用户规模增长时，将会影响同一边群体用户的效用；跨边网络效应 则指一边用户增长将会带来平台另一边群体使用平台效用提升。平台模式存在的意义是为了捕捉多边市场间的网络效应，同边与跨边网 络效应增加了平台两端使用者进驻平台的效用，实现快速增长。而网络 效应带来的规模优势，与高转换成本一起构成了极其宽广的护城河。因 此同边网络效应、跨边网络效应、转换成本越高，平台越容易出现赢者 通吃，独家垄断的情况。

平台发展存在爆发临界点，突破后用户数量将爆发增长。以实际用户数 量为度量，平台发展规律呈现慢-快-慢的 S 型曲线，平台创立初期，多 数用户持观望态度不愿加入，突破爆发临界点后在正的同边和跨边网络效应下客户数量爆发式增长。

在充足的资本支持下，靠补贴推动平台两边用户规模迅速达到临界点成为了取胜关键。由于用户缺乏渠道忠诚度，团购网站必须对平台双方进 行高额补贴，推动用户规模迅速达到临界点。此时，资金实力成为影响 初创/成长期平台发展的决定性因素，利用早期流量的低成本激发网络效 应，并配合转换成本构筑壁垒。

2.4. 商战方法论：高效烧钱，区域垄断，地推为王

团购重线下、重运营，区域割据的特征决定了千团大战是一场需要逐个区域争夺，从区域垄断到城市垄断再到全国制霸的持久战。

2010 年的团 购大战中参与方的战术打法、执行效果，也为后续本地生活领域包括出 行、外卖、社区团购等重要战役提供了宝贵经验。

资金使用节奏和方向：“烧钱”烧在哪里？

没有任何一次商业大战是仅仅依靠资金实力雄厚就能够轻易赢得胜利的。资本可以帮助在最初取得优势，但最终一定会回到比拼企业战略判 断与运营能力上。

对于团购为代表的本地生活服务而言，平台无品牌，同质化竞争，C 端无粘性，补贴和降价拉新效果明显，短期流量可实现快速增长。但留存和复购需要比拼供给侧。所以补贴“烧钱”的节奏和方向很重要。

初期需要依靠资本优势迅速拉新，单子卖的出去上量来激活网络效应， 主要考验资本实力，重点补贴 C 端，同时，拓站对初期启动网络效应至 关重要，大量资本用于快速开设分站；中后期团购产品的品质、创新、 商家供给侧的质量是竞争核心，但更加考验 BD 团队的素质和价值观。

营销推广策略：线下广告 VS 线上营销 2B 端地推>广告，2C 端广告线上效率远高于线下。面向商家的品牌广 告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍；面 向消费者端，线上广告的性价比远大于线下广告。广告投放如果找代理， 平台无法衡量效果，需要了解客户的渠道来源、消费情况、复购率等一 手数据。

产品和品类选择：实物 VS 服务？服务的核心能力在地推团队管理，实物的核心能力在供应链能力，创业企业的优势在服务消费，在线下。实物团购创业企业并不占优势，无法 与聚划算背后的淘宝在流量、SKU、用户体验、物流等供应链管理能力 上竞争；而服务类团购则是未来本地生活服务的主流，也是生活服务创 业企业的差异化竞争点。

地推战术：如何“开城拓站”，获得区域胜利的经验本地生活服务的竞争，要么垄断供给，要么垄断需求。一二线城市垄断 商家的难度大，但小城市因为商家数量少，垄断商家难度小。所以在小 城市，“胜敌”意味着“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌，就有根据地能盈利了。因此胜利者在尾部城市赚钱，而竞争的失败者会把尾部城市站点关闭。分胜负，就是比体量和比财务状况。你的体量大，但是亏了很多钱，你也很难胜出。体量大，亏的钱和竞争对手差不多，那就有机会。

在具体地推争夺战中，需要冷静分析市场，集中兵力形成区域优势，关注产品品质差异化竞争。本地生活服务是寻求区域性垄断，积小胜为大 胜。选择重点区域的时候需要对市场进行分析，对于市区很小，周边区 镇很大的城市，应当集中兵力优先在市区内突破；集中兵力在某个区域 形成优势，单量和交易额会快速提高；选择团购产品时，应当注意差异 化竞争与产品品质。

在城市选择上，农村包围城市的打法资金使用效率更高。美团选择了率 先占领资金关注度低、边际回报率更高的二线城市。其在 2014 年占据了三四线城市 70%以上的份额。一方面，二线城市虽然单个体量不大， 但是数量众多，总的体量很大，可以为一线城市的持久战提供一定的根 据地。另一方面，低线城市必然是后半段战争的焦点，率先进入者的先 发优势明显。

团队管理：如何管理地推团队并激发战斗力？集中优秀人才到竞争激烈的区域，加大培训力度，狠抓拜访率提升技能及信心。区域人才管理上，评估城市现状与发展潜力，了解城市经理能 力，不停地换人调动，优秀的人才选到竞争激励，管理难度大的大城市；面对竞争压力大，离职率高的情况，采用内部提拔、外部挖人、其他地 区调派多种形式结合；加大培训力度，新人入职 3 天培训，安排导师， 以及晚上复盘；狠抓拜访率，拜访率越高，结果越多，技能提升越快。

扩张模式选择：直营 VS 代理？跑马圈地快速拓站期代理方式快速抢占市场，但大战挤压利润率影响代理商持续经营能力，中后期直营模式保证体验与效率。团购开站分为直营和代理两种方式。在行业初始阶段，直营开站很慢，一年才能开 6 个， 美团除了上海/天津以外全部都是代理商做起来。也会采用收购的方式， 收购本地团购网站转为美团分站。在 2010 年 9 月竞争加剧之后，行业毛利率快速下滑，导致代理商经营压力陡增，代理商存在退出现象，无法与公司共进退，无法忍受行业大战带来的经营压力，持续经营能力存疑；同时考虑到代理商素质良莠不齐，无法保障用户体验，因此 2010.11 月再次收回 31 个分站做直营。

2.5. 模式会持续迭代，多快好省的价值主张始终如一

消费者“多快好省”的需求对应供给侧商家“品类、效率、品质、价格”的价值主张。消费者对于商品和服务“多、快、好、省”的需求始终不变， 零售与本地生活服务提供商需要始终在价格、品质、品类、效率四个维 度选择适合自身的价值主张。一个典型的渠道/服务升级过程往往从价格起，向 SKU 拓展，随后实现 品质升级，并在整个过程中伴随着履约效率的提升。

价格领先往往最先吸引消费者，开启新一轮消费业态升级。短期的价格领先可能来自于资本推动下的补贴，用于最初的拉新与引流， 但长期的价格领先无不是来自于产业链效率带来的消费者红利。

品类扩张成为服务/商品提供商获得价格优势后的必然选择。

SKU 的 扩张是对商品商家而言是对其供应链能力的初步考验，对服务提供商而言，考验的是 BD 团队。

品质提升是品类扩张后的最重要方向。消费者需求持续升级，韩各样经历了前期价格领先、SKU 拓展，大量中小玩家出清，进入到寡头竞争阶段。行业从比拼资本实力进入到比拼运营，考虑到多数商 品及服务行业是同质化竞争，商品与服务的品质成为差异化突破点。

履约提效作为基础设施能力，始终贯穿需求循环过程。履约效率始 终是构成购物体验的重要环节，是供应链管理能力的表现结果。

团购的商业模式在千团大战过程中向“到店服务”模式持续迭代，最终的成熟模型相比初始模型已经大不相同。但通过高效连接人与服务以让利消费者，提供“多、快、好、省”消费体验的价值主张始终是进化迭代的方向。

进化方向一：丰富内容生态，B 端营销服务收入多元化。内容生态与消费决策信息辅助成为补贴政策收紧后的引流驱动力。团购平台打通了广告与营销业务，营收结构从最初的依靠交易额收取佣金变为营销业务为 主。美团的到店业务为例，其营收由佣金占比 80%以上，再到广告占比 60% 以上。美团的佣金率也始终维持在 2%-6%之间，而 Groupon 同期则达到 30%-50%。

进化方向二：供给多元化，产品在线时间延长。以 Groupon 为代表的一日一团虽然十分有利于打造爆款，但其本质会减少团购可以覆盖的消费者类型，也不利于积累内容向综合本地化生活平台拓展。所以，从 2012 年 3 月开始，美团将七日团改为尽量延长项目期限，这使得平台 SKU 数量急剧上升，跨边网络效应提高。

进化方向三：业务衍生至服务消费全流程，构建闭环。团购的商业模式 从交易环节向信息决策辅助、社交分享等服务消费全流程渗透，并为商家提供运营管理程序，覆盖从消费服务，到 B 端商家服务的闭环。

最初的团购流程是消费者在线上购买团购券，线下交付至商家，商家服 务并拿券兑换金额。这种模式过于局限，仅仅完成整个服务的交易，而没有接触到服务本身以及商家提供服务的过程。

后期团购平台将业务的范围扩张到消费者购买团购券到结束服务的全 流程。大众点评推出“闪惠”，消费者可以在产品进行预订、支付及服务后的评价。团购向 B 端延伸，对 B 端商户提供服务。团购平台对商户推出运营管理的程序，来帮助商户更好、更有效率的提供服务。

3. 春秋入战国：BAT 博弈美团绝处逢生，合并点评终成一极

3.1. 下半场寡头资本博弈：美团、点评与糯米的三国杀

资本寒冬降临团购上半场结束，美团、点评与糯米崭露头角形成寡头博弈格局。2014 年上半年，团购市场份额分别为：美团 56%、大众点评 21%，糯米网 13%，三大巨头合计市场份额超 90%。团购三大龙头背后 则分别是阿里、腾讯与百度互联网三巨头支持。行业实际上进入到巨头 支持下的资本博弈阶段，美团、点评与糯米成为巨头进军本地生活服务的博弈棋子。

3.2. 阿里为何投美团：口碑聚划算踌躇不前，选择并不多

彼时阿里在团购市场布局主要为旗下的口碑网和聚划算，但二者因多种

原因表现不佳：口碑因公司合并架构整合等问题业务停滞不前。口碑网成立于 2004 年， 为阿里第 46 号员工李治国创立，在阿里体系中定位本地生活服务平台。但后续因与雅虎中国整合后组织架构持续条获赠，业务停滞，至团购大 战第一阶段中并未能够获得更高市占率，因此在 2011 年阿里巴巴“因某 些原因暂时关闭”了口碑网。直到美团转投腾讯阵营后，阿里才与蚂蚁 金服一起再次重启口碑。

聚划算在阿里体系定位以防御为主，在服务团购业务领域不愠不火，贪腐问题打击元气。考虑阿里自身资源能力禀赋，聚划算业务最初定位以实物团购为主，主要是基于淘宝生态，作为淘宝的战略延伸，防止团购业务冲击阿里核心的淘宝生态体系，因此在业务扩张边界方面战略保守。此外，2012 年 7 月聚划算总经理阎利珉因个人贪腐问题被免职，聚划算元气大伤，在团购大战中逐步处于劣势。

3.3. 腾讯加码点评，BAT 博弈战略相持，美团渐处劣势

进入团购大战下半场的美团并没有没有上半场一般的优雅，在腾讯支持下的大众点评对美团展开了凌厉攻势，闪惠模式的推出一度将美团逼至绝境。

大众点评以餐饮为基础，全面进军本地生活服务，与美团形成相持。大众点评作为成立了近 10 年的老牌生活服务公司在 2010 年之前发展相对稳健，业务拓展速度较为缓慢。团购大战中，点评以餐饮为根据地，凭 借本地生活服务信息平台优势崭露头角，顺利进入大战下半场寡头博弈。相比较美团在电影、酒店、外卖市场进行投入，大众点评在餐饮基础上， 向美妆、婚庆等低频高价服务市场扎根。同时，在外卖等新兴崛起的本地生活服务业务上，大众点评通过投资饿了么、美餐网参与竞争。

2014 年获腾讯战略投资后，大众点评对美团展开全面进攻，战事再度升级。2014/2015 年点评先后获得 4 亿及 8.5 亿美金融资，开始发力海外业 务，并在三四线城市向美团根据地进攻。

点评推出“闪惠”服务，微信对闪惠开放一级入口，对美团团购模式构成巨大威胁。大众点评于 2015 年 4 月推出“闪惠”模式，对团购模式 形成代差式打击，在 33 个城市对美团发起进攻。

“闪惠”模式简化了交易流程，并缩短商家账期，推动点评流水爆发式增长。不同于团购需要提前购买的预付费模式，闪惠采用现付现结的模 式，在交易流水、商家账期和营销自由度、突破独家保底三个方面对美 团主导的团购模式构成了巨大威胁：

点评自身在餐饮端相比美团具备优势，且基于点评交互平台的用户结构 与用户结构优于以交易为核心的美团。微信开放闪惠交易入口后，导流、 消费、支付形成完整交易闭环。同时，点评的商户端 T+1 账期模式同样 动摇了美团的 B 端根基。由此美团被迫跟随推出优惠买单模式因对，但 其基于佣金+账期的现金流模型并未本质改变，账期 2 周相比点评仍存 劣势。

3.4. 资本推动美团点评合并，团购行业大势已定

相持与焦灼的最后独角兽会走向合并。滴滴与快的合并，58 与赶集网合 并的案例表明：同一赛道形成两家龙头相持格局后，双方均无力击溃对 手的情况下，会在投资人和资金的推动下走向合并。

此时的团购市场，高额补贴推动的团购烧钱大战旷日持久，VC 已无力承受几何级增长的融资规模。美团一度业务单月亏损高达 6 亿人民币；传统团购业务由于竞争激烈一直处于 2-5%的低毛利率水平；外卖、电影 票、酒店等业务处于高速发展的阶段，需要大量的现金注入。2015 年 7 月，百度收购糯米网，并发布“会员+O2O 生态战略”，百度 CEO 李彦宏宣布 3 年内将对糯米业务追加 200 亿人民币投入，行业持续 焦灼，烧钱大战终结遥遥无期。

2015 年美团面临三大挑战：增速放缓份额下滑、点评闪惠威胁、融资波 折

团购业务增速下滑，2015H1 大众点评+300%，糯米+200%，美团 +150%，低于行业增速，市场份额在对手攻势下被蚕食；

大众点评闪惠模式对美团威胁巨大，且微信给予点评开放一级流量 入口后，点评自身+微信生态对美团形成明显流量优势，美团在团购 流量入口竞争中处于劣势；

美团融资遭遇波折，更高的融资金额需要更高的沟通成本个更长时间，但资本市场对团购大战结束遥遥无期失望，格局不明朗、烧钱太快、盈利未期，结合市占率的变动，融资进度放缓。

彼时美团面临三个选择：

1）并入阿里，进入淘宝生态体系；

2）合并行业第二大众点评；

3）合并糯米，继续与大众点评战略相持。

美团不甘人下，与阿里不欢而散。彼时美团尚处阿里阵营，作为支付行 业龙头的支付宝出于维持自身交易优先，保证支付宝日活，并确保用户 第一时间打开支付宝的考虑并未给予美团更多帮助。美团并未能够从阿里获得更多流量支持和支付体系协助，同时王兴并不 想屈居人下，成为阿里生态中的一部分。自此，美团开放了微信支付， 并开始引入外界投资稀释阿里股份，同时将支付宝下放至二级支付入口， 而阿里则切断了淘宝对美团的支持，并在此后陆续退出美团。

合并点评是终结大战的最优方案。尽管美团在团购大战中渐处劣势，但 市占率和交易规模仍为行业第一，若美团与糯米合并，点评将处于劣势。点评作为行业第二与第一合并，终结团购大战结束旷日持久的烧钱是最 优选。

美团与点评布局均为 T 字战略，但双方资源能力禀赋存在互补：美团到店、酒旅、外卖市占率领先，三四线资源禀赋强。2015 年美团在 三四线城市优势明显，业务分为到店业务、酒店旅游、外卖业务三大事 业群，此外还拥有猫眼电影业务（后出售）。单一事业群战斗力强，交 易规模均位居行业第一，其中团购业务市占率超 56%；酒店间夜量正赶 超同程艺龙，仅次于携程+去哪儿；外卖业务与饿了么份额持平；猫眼 电影出票占比近 60%。点评的平台社交属性以及一二线城市资源更强。大众点评主要业务集中 在一二线城市，业务架构包含交易平台、酒店旅游、结婚、推广、电影、 丽人共计 6 大事业部，海外及到家业务为单独条线。团购和 UGC+POI 归属交易平台，结婚与推广业务部是主要收入部门。

投资人及资本方终结烧钱大战的意愿助推合并交易完成。红杉资本、腾 讯作为投资方从中斡旋，最终促成了美团与点评的合并。2015 年 10 月 8 日，美团和大众点评正式宣布合并，合并后的新公司估值将达到 150 亿美元。本交易得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持。

2015 年 11 月 10 日，美团和大众点评正式公布了新公司的组织架构：张涛将不再担任新公司的联席 CEO，转任公司董事长，王兴将担任新公司 的 CEO，不再担任联席董事长。在新的公司构架里，美团的原有的 T 型战略在新公司继续保持，下设的事业群与事业部人员无变动。而新公司 的平台业务由原大众点评的总裁郑志昊负责，原美团 COO 干嘉伟负责到店餐饮事业群，原点评 COO 吕广渝负责到店综合事业群。

合并后美团+点评在团购领域的市占率合计超 80%，行业格局已定。同时，腾讯通过投资大众点评后与美团换股以及跟投美团，对美团合计持股份额超 10%，超越阿里，美团正式从阿里阵营转投腾讯阵营。尽管后续阿里与蚂蚁金服共同出资 60 亿元重启口碑网，但美团点评作为行业 龙头优势明显。

4. 为何是美团？身经百战，效率领先，鸿鹄之志

4.1. 创始团队洞察力、执行力、稳定性俱佳

这是一只在中国创业史上罕见的优秀创业团队：洞察力、执行力、稳定性俱佳。核心成员经历多次创业项目，尽管多数失败，但经验丰富且团 队稳定，核心成员相互信任。创始人王兴充满学习精神始终保持开放心 态学习，擅长独立思考且长期专注于研究互联网领域，具有极强的机会 洞察以及认知业务本质的能力；王慧文、赖斌强、杨俊等一众人等均为 王兴创办校内网、饭否网时的核心团队成员，

多次创业失败经历让王兴和团队更加务实，团队面对机会有足够耐心， 深思熟虑，不为短期利益放弃原则。美团网做什么、不做什么、重点做 什么，团队的远见和战略洞察力，是美团最终在千团大战中胜出的重要 因素。行业竞争不激烈的时候，犯错还只是跑慢一点，竞争极度激烈的 情况下，犯错是生死之差。

美团网对于团购业务的认知程度领先行业：客户第一，商户第二，抓体验，重效率。美团很早便认知到了团购实际上是严重的同质化竞争，供给端无法形成垄断，低价无法构成壁垒。团购真正能够形成差异化的地方在于细节：页面响应速度是否更快；购买流程是否更流畅；过期未消费包退政策等。消费者在消费过程中没有出现问题，上述差异并不明显，一旦出现问题，要退款，差距非常明显。

团购未消费过期退款服务最能体现美团客户第一的价值观：团购赚钱的方式是帮助商家宣传节省的宣传费用，一部分让利给消费者，一部分增厚商家利润，团购平台从中赚取部分佣金。未消费资金沉淀一度成为许多平台的重要利润来源。在美团客户第一的价值观下，消费者第一，因此未消费应当退还消费者。这笔资金资金占总交易额的 5-10%，对团购 网站而言实际上让渡了巨大利益，但对用户体验是巨大提升。美团率先提出未消费过期退服务后，竞争对手被迫纷纷跟进。

4.2. 苦练内功：地推铁军筑壁垒，强运营能力支撑

阿里巴巴 B2B 业务的生变为美团带来了难得的地推人才。美团创始团队 的创业经历长于产品，对于重线下、重运营的本地生活服务领域，美团 是缺乏地推和线下团队管理经验的。彼时中国第一地推铁军，其实是阿 里巴巴 B2B 业务团队。阿里打造了一支销售铁军，通过登门拜访、电话 销售等粗犷方式不断为 B2B 业务攻城拔寨，成为阿里拓展业务的核心动 力。

阿里 B2B 业务核心成员干嘉伟加入，美团如虎添翼。2011 年 B2B 业务 “黑名单”贪腐事件爆发，引发人事地震，阿里巴巴高级销售副总裁， 阿里第 67 号员工干嘉伟离职加入美团，成为美团构建地推铁军的奠基 人。干嘉伟本因阿里黑名单事件降级被派往投资公司考察项目，被考察标的 恰为美团重要对手拉手网。但彼时拉手网以上市融资为目标，对阿里派 来的投资人兴趣不高，美团抓住竞争对手犹豫的机会，三顾茅庐终将地 推人才干嘉伟邀请到美团。

干嘉伟上任确立了地推团队的组织架构、销售管理制度、地推打法，美 团地推铁军优势自此建立。干嘉伟于2011年11月的行业低谷加入美团， 作为 COO 负责供应链管理、销售部、品控部、编辑部、销售支持部、 客服部以及商品团购。彼时美团销售团队有两名大区经理，每人分管 50 个城市销售，信息传递不畅，激励机制模糊。

组织架构硬件调整：干嘉伟上任后在 2011 年 12 月进行销售销售团队组 织架构调整，将全国分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理， 小城市采用三层结构：大区经理-区域经理-城市经理，迅速提升管理效 率。

销售管理制度软件配套：参考阿里经验，设立仲裁委员会，确立销售高 压线，制定好相关管理制度制度。参考阿里采用全新激励措施，并提出 春节攻势，市场份额在春节期间从 11%提升至 14%。

确立打法原则：狂拜访，狂上单。狠抓拜访量，增加有效供给，快速提升基交易量。经过春节期间攻势，干嘉伟认识到市场屡提升需要增加有 效供给，抓拜访，抓工作量的销售方向，并延长团购产品上线时间，美 团交易额自 2012 年 3 月开始狂飙突进。

4.3. 效率为王，精准融资度过资本寒冬

资金使用效率高：美团主打线上推广，并率先发力移动端，自有流量控制力强质量高。美团管理团队坚定了线下广告等推广效率远低于线上推广的效率，因此采取线上推广的方式来进行消费者推广，资金使用回报率以及使用节奏均优于竞争对手。

后台运营效率高：系统支撑下效率优势明显。B 端商户在团购平台中是 绑定 C 端消费者、突破跨边规模效应阈值的关键。美团一直注重商户管 理系统的优化与打造。销售人员 90%以上配备 iPad，可以迅速的自动完成上单。而商户在完成服务后就可以将进行账款的自动结算，较短的账 期减少了对于商户资金的占用。

坚定移动端渠道推进，分享移动互联网爆发红利。美团于 2011 年 3 月 推出移动端 APP。一方面，移动端 APP 属于自有流量的入口，有利于减 小第三方流量的依赖。移动端 APP 成为了后续转型综合平台的基石。美 团的移动端推广使得覆盖用户数量激增，移动端交易额迅速上升，占比 在 2013 年达到 70%。

融资时点精准，资本寒冬时期账面资金充裕。校内网和饭否网创业经历 使得美团创始团队深刻认识到融资节奏的重要性。美团在上市前的多轮 融资中均为公司发展关键时刻：A 轮融资保证了团购大战比拼资本阶段 的顺利启动；B 轮融资恰逢资本寒冬前期，在竞争对手停滞不前业务收缩阶段凭借丰富的资金储备逆市扩张。后续 2014-17 年的历次融资以及 IPO 为后续的外卖大战、社区团购大战构建起丰裕的资金储备。

4.4. 棋子变棋手：鸿鹄之志，夹缝中

团购大战下半场是资本的博弈，创业企业本质上是互联网三巨头博弈的棋子。对创业企业而言，保持独立/并入巨头生态的选择已经实属不易， 而美团在巨头的夹缝中成长为独立的一极，从棋子变成棋手，其战略选 择和资本运作能力至关重要。

美团交易导向的平台发展依赖持续的流量供给，腾讯的资源禀赋更契合。美团的下半场并不优雅，面对点评的步步紧逼，破局的关键来自阵营的 转换：阿里控股型生态变现能力强，长于运营但长期流量饥渴，没有讲 流量导出的冲动；腾讯产品经理文化下的联营生态基于社交天生“流量 富余”，有强烈的流量导出变现冲动。

美团不甘于人下遇上阿里的全面并购文化，腾讯是更好的选择。腾讯与 阿里的流量结构、企业文化决定了腾讯以战略投资联营为主，腾讯并不 过度参与被投企业经营，控制相对松散，腾讯以流量赋能为主；而阿里 的强运营文化叠加流量饥渴决定了阿里多以控股并表，并实现组织架构 整合实现业务拓展。美团创始团队的野心绝非屈尊于任何一方，成为一方生态中的一部分， 因此腾讯相对松散的流量赋能体系更适合有志成为独立一极的美团进 一步发展壮大。

5. 本地生活服务，道阻且长，无限战争

5.1. 25 万亿本地生活服务线上化进程就此开启

发生在 2010 年的团购大战开启了 25 万亿本地生活服务市场的线上化与数字化进程：从产品性质以及渠道和线上化数字化程度，中国消费市场 可以按如下划分：传统零售（20-25 万亿）、数字化新零售（10-15 万亿）、 本地生活服务（20-25 万亿）、数字文娱（5 万亿）四大板块。

互联网在连接了人与信息、人与人之后，连接人与商品、人与服务的尝试使得中国消费市场线上与线下，服务与消费的边界逐渐模糊，消费版图整体向服务化与数字化方向演变：数字化变革催生 10-15 万亿新零售版图。中国消费市场的发展起步于 规模达到 20-25 亿的线下传统零售市场，商品零售市场随着产品的持 续标准化与互联网发展向着线上化、数字化发展，这一过程支撑了 自 2003 年以来电商平台的爆发性增长，诞生了 10-15 万亿规模体量 的数字化新零售板块，并孕育了阿里、京东、拼多多等一系列电商 巨头。

位于版图第三象限的本地生活服务领域开启了服务的标准化与数字化变革，并彻底改变了这个规模达到 20-25 万亿的市场：率先从服 务中最易标准化的酒店、交通票务预定开始，逐步向餐饮外卖、教 育服务、房屋租赁等标准化程度较低的领域渗透。目前本地生活服 务中，房屋租赁、教育服务、医疗美容、健康保健等领域仍有巨大 的数字化变革空间。

商品与服务之间的界限也在逐渐模糊。商品零售的服务属性在增加， 社区团购等具有明显服务属性的行业受益服务业基础设施的进步成 为风口。而服务业同样借助零售数字化的基础设施完善，餐饮零售 化、产品化趋势明显。

本地生活服务的标准化和数字化程度自团购大战后以极低的基数开启了爆发式增长，至今仍有巨大线上化空间。仅有一小部分细分行业实现 了较高的线上化与数字化渗透，这一部分主要是相对标准化的旅游出行、 餐饮外卖。而更为庞大的健康服务（4 万亿）、教育服务（2.7 万亿）、房 屋租赁（2.7 万亿）、美容服务（1.5 万亿）在服务的标准化程度以及数 字化渗透率方面仍处在相对原始状态。

5.2. 产业链结构变革，渠道集中度提升期利润跟随而至

消费品行业价值链的价值分布取决于商业信用关系的分布，议价能力也是由商业信用关系来决定：

在上游产业发展不成熟，集中度低且消费者对品牌认知度低的阶段，流 量红利使得消费者对渠道端的信任度提升高，平台依靠廉价的流量迅速 提升消费者的心智认知，具体表现在消费者在消费时首先想的是通过什 么渠道购买，而非买什么品牌，渠道的品牌影响力在一定阶段高于要素 端品牌影响力，进而使得产业链利润分配在流量红利期利好作为渠道的 平台。

流量的本质是消费者信任时间的分配：消费者的终极资源约束是有限的 时间，一个人每天只有 24 小时，一生时间大约 100 年，因此商业竞争 最终争夺的是消费者信任时间。

中心化流量时代，渠道掌握流量的获取、分发与变现全链路，消费者因此对渠道信任度高，在产业链价值链分配中处于优势地位：

本地生活服务产业链要素端天然低集中度、产品发展阶段的不成熟，能 够在线上销售的产品和服务以无差别消费品为主。团购大战时期，消费 者对渠道的品牌认知度和认可度均高于要素，由此导致消费者在行业发 展初期更信任平台，商业信用的价值分布利于平台渠道，因此本地生活 服务平台具有很强的产业链议价能力趋势性提升，产业链利润分布占比 亦随之提高。

但平台崛起后，侧重营销的流量运营逻辑也催生了 B 端商户向头部化集中，在中后期迎来了要素端的品牌崛起。消费者对要素端品牌认知度提 升，服务和产品从标准化无差别品向差异化服务回归。

消费者对要素品牌认知度的提升带来了产业链信用价值关系的重构：， 品牌崛起导致分流，酒店餐饮、航司等要素通过建立私域流量，逐步解 决中心化流量时代对平台流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上涨 的问题，品牌价值变现。

5.3. 美团开启服务消费时代巨头之路

美团通过本地生活服务启蒙之战积累了原始利润池与资源能力禀赋。在 千团大战中，美团获得了四项关键的壁垒：

地推铁军及匹配的管理体系：千团大战中美团建立起了一只深入县 域市场，高效的地推铁军。支撑地推铁军的是美团通过团购大战积 累的线下运营团队组织架构、激励体系、管理经验，这成为美团的 核心能力之一。

商户资源优势明显：千团大战美团实现大一统并合并大众点评后， 美团+大众点评垄断了商户供给资源，并通过提供运营、系统、客户 会员系统等服务提升 B 端粘性构建壁垒，在后续的本地生活服务无 限战争中占据了最重要的商户资源优势。

流量入口与平台品牌认知：千团大战中美团在消费者和商户两端建立起了一站式本地生活服务平台的认知，凭借优秀的产品体验和服务效率成功占据消费者心智。美团 APP 成为重要的生活服务流量入 口。

二、三线市场资源网络：美团在团购大战中采用了“农村包围城市” 的战略，使得美团在三、四线城市拥有极其深厚的市场认知以及高 效的深入县域市场的地推和管理体系，成为日后外卖及社区团购大 战的重要资源能力禀赋。

（详见报告原文）。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

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