中国独角兽企业的进化之道

❑ 导 读

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过去五年，中国独角兽企业异军突起，不仅数量庞大，而且在技术创新和商业模式等方面均具有显著的中国市场特色。

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来源 | 埃森哲中国（转载请注明来源）

编辑 | 蒲蒲

中国经济逐渐从高速增长转向高质量增长，新动能来源于持续不断的创新。过去五年，中国独角兽企业异军突起，不仅数量庞大，而且在技术创新和商业模式等方面均具有显著的中国市场特色。

2020年以来，中国虽然受到疫情以及外部环境多种因素的影响，但在世界主要经济体中最早实现复苏，引领全球经济增长。同时，科创板的开闸和注册制的推出，为创新创业创造了更便利的环境。各类市场主体拔地而起，在资本动力下发展得如火如荼，其中一些佼佼者成为了估值超过10亿美元的独角兽企业，甚至成为估值超过100亿美元的超级独角兽。

最近这五年，全球主要经济体的流动性充裕，为创业企业提供了良好的融资环境。CBInsights的数据显示，截至2021年5月，全球共有672家独角兽企业，较五年前增长了一倍。

其中，中国拥有137家独角兽企业，已然成为全球独角兽企业的重镇。大量中国独角兽企业的成长显示了中国整体创新能力的提升，其中“硬核科技”独角兽正成为中国技术创新的先锋。然而，独角兽企业当前依然面临着不断变化的挑战。因此，研究独角兽的成长路径、增长思维和可持续增长能力显得尤为重要。

独角兽虽然独特，但非特殊物种。所有企业必须以实现和保持可持续增长为基本使命和生存要务。独角兽也不例外，在成长历程中，他们必然经历所有大型成熟、成功企业遭遇的问题和挑战。那么中国独角兽在这个阶段到底面临什么问题，他们有什么独特之道？他们的核心能力是什么？如何实现可持续增长？

埃森哲联合创业邦，对七大行业的87家独角兽企业进行了调研。研究显示，独角兽在生存和发展压力加大的背景下，保持增长和市场规模是其存亡的关键：短期来看，企业需要保持较高的估值，增强融资能力；长期来说，独角兽必须保持长久竞争力，吸引人才，加快创新，完成最初的使命和既定的责任。

●研究主要洞察
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独角兽物种谱系分野分明。在技术、资本和市场等多重力量之下，中国独角兽企业物种不断进化。To-B业务模式的独角兽逐渐兴起成为主流，而技术实力是生存硬核，争取技术先机成为独角兽奔跑的原动力。新兴技术和通信互联网类独角兽不仅比例高，而且收入规模较大。另一方面，独角兽从成立到IPO的进程缩短，隐性上市门槛更高，独角兽必须加速快跑，加速成熟。

中国的独角兽企业很多属于平台型企业，他们的营收快速增长，主要是基于中国庞大的市场需求，迅速获客，形成规模。本次研究选取样本中营业收入排名前四分之一的独角兽企业，将其归为“进化先锋”。通过对这些进化先锋和其他独角兽的对比研究，我们发现，把独角兽企业区别开来的主要是长期主义增长思维：聚焦长期增长，围绕长期愿景，不断投入，增强技术创新、运营效率、人才组织、治理与信任四大核心能力，夯实企业可持续增长的基石。他们善于借助生态力量，提升技术创新的投资回报；他们致力于提高运营效率，强化核心竞争力；进化先锋注重通过内部机制帮助和激励人才成长，提升组织磁性；他们在技术向善和良治方面已形成广泛共识。

在数字化时代中快速成长的中国独角兽企业，在技术上具有一定的后发优势，但是也肩负着不断向前开拓中国技术前沿的重任。与此同时，他们也天然地承担着中国独角兽所特有的属性。高速攀升的财务数据只是巨兽的表象。想要成为真正的巨兽和负责任的企业，他们必须以全球化视野完善企业治理与数字信任，以及通过技术实现行业颠覆性创新。

但是，真正具备颠覆性技术创新的中国独角兽企业数量还远远不够。未来，中国一方面要提供制度保障，鼓励资本进入具有独创性技术的企业，帮助他们在研发创新上不断突破，形成市场。另一方面，新兴独角兽企业需要尽早引入专业管理机制和运营模式，以卓越的精益运营，持续提升企业能力，在未来市场竞争中锐意进取，长盛常青。

●成为巨兽
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研究指出，独角兽企业要想获得可持续增长的能力，成长为巨兽，就需要构建企业的核心能力。盈利性增长是解决企业长期发展的主要方向，而要想实现盈利性发展，企业需要在运营、创新生态、人才组织、使命与责任等方面进行全面的提高。

在运营方面，企业应学会运用内、外部各种资源，扩展企业的能力和边界，实现延展性运营，使得企业在不断变化的市场环境中持续稳健成长。随着To-B业务的快速拓展，独角兽需要延揽相关人才，搭建与之相适应的市场开拓、业务流程、运营管理和组织人才的完整体系，及配套的系统工具，加强能力建设，实现To-B业务以客户为中心的高效运营。开拓海外市场是独角兽实现业务增长的重要路径。海外市场的成功需要全球化运营，即前端（产品、营销与服务、团队）的本地化与中后台集约化的高度协同，迈向全球运营新模式。

在人才组织方面，长期主义思维尤为重要，独角兽企业应更加注重组织人员架构的均衡发展，打造有力的企业文化，增强组织磁性。着力与外部专业伙伴共创组织模式、共建HR三支柱体系，快速跨越试错阶段，推动组织升级转型，让人才体系成为驱动业务增长的引擎：优选人力资源合作伙伴，实现人力资源对业务的无缝支持；设立专家中心，提高人力资源专才的能力与专业水平，强化专家作用；建立服务跨部门跨组织的共享运营中心，提供高效高体验员工服务。独角兽的高速发展带来激烈的人才竞争，企业人才战略应该眼光向内，建立完善的招聘、留用、考评和技能提升链条，以完善的职业发展体系加速人才成长。同时，善用人工智能等技术，实现人力资源运营智能化与自动化，迈向人机无缝协同新时代。

在使命与责任方面，企业除了寻求增长和利润外，也需承担一定的社会责任，应构建360°全链全域的信任体系，并实现技术向善。所谓全链是指惠及整个生态圈及商业链条上的所有参与者，包括企业、客户、用户、员工、商业伙伴、公众等。全域是指全球各地。独角兽在从产品和服务着手构建数字化信任的同时，也应从公司风险合规管理、生态系统构建、组织架构变革等全方位强化社会信任和消费者信任。信任建设应超越产品、服务、数据和隐私保护的范畴，着手从企业风险合规管理、生态系统构建和组织架构变革等多角度，建设涵盖整个行业生态的信任。对于致力于成为全球企业的独角兽而言，海外市场的治理与信任建设尤其迫切，获得海外消费者、当地业务伙伴和监管当局等多方的信任，将是海外业务健康成长的重要保障。

在数字化时代中快速成长的中国独角兽企业，在技术上具有一定的后发优势，并肩负着不断向前开拓中国技术前沿的重任。与此同时，他们也天然地承担着中国独角兽所特有的属性。高速攀升的财务数据只是巨兽的表象，他们必须以全球化视野完善公司治理与数字信任，以及通过技术实现行业颠覆性创新，才能真正成为巨兽和负责任的企业。

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