做一个建筑师型的校长有多难？

陶行知先生曾说:“校长是一个学校的灵魂。要想评论一个学校，先要评论他的校长。”但评价校长很容易“盲人摸象”，因为不同的人、不同的标准和期待，就有不同的答案。

而对校长来说，如何做校长，他人评价只是参考之一，更重要的是专业标准。根据《义务教育学校校长专业标准》，校长的专业职责包括：规划学校发展营造育人环境、领导课程改革、引导教师成长、优化内部管理、调试外部环境等6大类60项。

2015年10月，美国全国教育管理政策委员会（National PolicyBoard for Educational Administration）发布了新的《教育领导者专业标准》，涵盖使命、愿景、核心价值观；道德准则和专业规范；公平正义和文化响应；课程、教学、评价；充满关爱和支持的校园；专业的教职员工团队等10大类80多条。

细读这些专业标准，我的感觉是：校长真不是一般人能做得了、做得好的。同时也心生疑问：会有多少校长真把这些复杂的专业标准作为自己的行动指南呢？

因此，本文试图做一个简单的梳理，不求全面但求清晰的回答“什么样的校长才是好校长”这个难题。

好校长就是“能将一所失败的学校带向成功的彼岸的人”，这是英国金斯顿大学副教授艾利克斯 • 希尔的理解。希尔曾经联合三位同事，历时七年，研究了英国 411 位学院 (Academy，英国中小学阶段一种“独立的国立学校”)的领导人，分析他们的背景及经历，记录他们的行动及影响。

最终，希尔将学校领导人分为五种类型：

外科医生型

士兵型

会计型

哲学家型

建筑师型

他们研究发现：

外科医生型的学校领导既果断又直接，能快速识别出问题所在，并将资源重新导向最火烧眉毛的问题。

为了快速提高考试分数，他们可能会：移除表现不好的学生，砍掉“不必要”的活动，把最好的教师调到最高的年级，缩减班级规模等。

但是，当他们离开学校，考试分数就会跌落回他们刚来时的水平，因为他们在的这两年，低年级学生被忽视了。

士兵型学校领导强调效率和秩序，但是他们倾向于将学校管理视为类似于管理一个大的信息技术项目，只要抓住成本和底线，其他方面就用不着管了，甚至连考试成绩都不用考虑。

他们锲而不舍，压缩成本、聚焦任务，结果可能是：在恐惧和不确定的氛围下，教师和后勤人员感到筋疲力尽，失去工作的动力。

会计型领导试图让学校通过扩张来摆脱困境。他们认为，如果学校变得更大，就会变得更强。

他们关心学校的财务表现，多于关心学生的成绩。他们离开之后，学校财务状况会沿着惯性继续上升，但是考试结果几乎不会改变。

哲学家领导关注教学，但是他们更多地将自己视为有经验的教师，而非领导者。“哲学家”履职期间，学校各方面都不会有明显提升，他们走后，考试结果和财务表现下滑。

建筑师型领导则着眼于重设、变革，关注长期影响。

在希尔看来，只有建筑师型的校长才是唯一真正拥有长期影响力的领导人。他们有深刻见解、谦逊且有远见，知道学校改善需要时间，因此以一种长远眼光看待自己需要做的事情。

他们重新设计学校，为教师创设合适的环境，为社区打造合适的学校。他们一般首先会合并或者新建一所小学，这样可以从更年幼的孩子教起，以有更多的时间产生影响力。他们还会通过改进教学，帮助更多学生进入大学。他们还与当地机构合作，让学生注意到身边的机会，并安排海外旅行以开阔学生的眼界。

简言之，建筑师型领导人会对学校、相关人员、所在社区及其社会角色进行360度全方位审视。

可以说，建筑师型领导人集中了其他类型领导人最好的那一部分。但他们做出改变的顺序不同，目的也不同，效果自然也大不同。

比如，同样是合并一所学校，会计型领导人关注的是增加收入，建筑师型领导人则是为了有足够的时间产生影响力。

同样关注成绩，外科医生型领导人的办法是外科手术式的，移除成绩不好的学生，而建筑师型领导人则是久久为功，从低年级开始改变。

士兵型学校领导，将学校管理视为类似于管理一个项目。在建筑师型领导看来，学校也是一个项目，但这个项目不是孤立的，他需要重新设计学校，为教师创设合适的环境，加强社区合作，兼顾各方。

哲学家型领导人关注教学方法，但是教学改革只是建筑师型领导人关注的一部分，而非全部。

成为一名好校长很不容易，要回应学生、教师、家长、教育部门以及社会公众的各种需求。但建筑师型校长，似乎满足了各方对教育的期待：

既改进了教学质量，提高了成绩，又注重孩子的全面发展。既为教师创设了适合的环境，又妥善处理了与社区的关系。既着眼于当前，又谋划了未来，即便离开了学校，学校仍然会按照他设计的轨道前进。

如何才能成为一名“孩子喜欢，家长满意，同行佩服，领导信赖，教师认同”的好校长？综合各类关于好校长的论述，可以总结出公认的几种角色和能力。

1、学校发展的总设计师

苏霍姆林斯基说：“领导学校，首先是教育思想上的领导，其次才是行政上的领导。”

一位校长，首先要思考这个问题并且必须有明确的答案：你想把孩子们培养成为什么样的人。学校的其他所有问题，都会因这个问题的答案而来，随这个问题的答案而变。

校长应该从把握区域乃至中国基础教育发展趋势出发，立足当下，谋划学校的长远发展，对学校文化环境、课程教学、治理结构等进行重新定义与重新设计，并且有足够的坚韧和操守，能够抵挡住那些让人眼花缭乱的诱惑。

2、把别人变成领导的能力

李希贵校长将领导力放在校长胜任能力金字塔的顶端。什么是领导力，他解释说，领导力就是把别人变成领导的能力。

翔宇教育集团总校长卢志文则认为，对于学校的管理，校长只抓两件事——最大的事和最小的事。最大的事就是做“道家”，掌握大方向，把握大原则。最小的事，就是关注“细节”。而中间环节，则放手让教职员工发挥主观能动性和创造性去做。

一个人只有做重要的事，才能成为重要的人。校长需要警惕：太忙碌往往是缺乏领导力的表现。

3、首席服务官

李希贵校长在一篇文章中写到：“2001年，中国被批准加入世界贸易组织，其中有文件把教育视为服务业，当时，着实令我们吃了一惊。

一直以来，我们始终把自己从事的既高尚又伟大的工作视为太阳底下最光辉的职业，为什么因为一个WTO，教育竟然一夜之间就成为了服务业？”

“在今日十一学校的校园里，教育确实是在演变成为服务业，而且趋势已经不可逆转。”

“管理者就是专门会见来访者，方便其他人完成工作的人。” 李希贵校长认为，教育就是服务于人的成长。在转型的十一学校里，管理者基本上在做服务于老师、服务于学生的事，而校长是“首席服务官”。

4、自我管理能力

有一种观点认为，许多管理者用大部分时间研究如何管理别人，而智慧的领导者则会将更多精力用于管理自我。

这种自我管理能力首先是自我学习的能力。

卢志文认为，敏于学习这一点，应该是所有校长共同的“成功密码”。校长要带领教师打造学习型组织，服务孩子们的学习成长，首先自己得善于学习、勤于学习，将学习和思考作为每日必修的功课，做师生最直接的榜样。

北京101中学校长郭涵认为，校长自己要爱读书。不仅要读教育专业的书籍，还要读企业管理类的书，实现“治理能力迁移”。

校长的自我管理能力，还包括自我反思的能力。勇于反思和解剖自己，给自己照镜子，也欢迎别人指出自己的问题和毛病，面对成绩不沾沾自喜，对于存在的不足和问题不回避、不隐瞒。这样的校长往往具有较高的人格魅力和专业威望。

真正的强大不是永不犯错，而是知错能止、知错能改。

参考资料：

1、《一位好校长是能将一所是失败的学校带向成功的彼岸的人》，徐星，第一教育

2、《重新定义学校》，李希贵，中国人民大学出版社

3、《做最好的校长》李斌主编，福建教育出版社

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