对话春雨新任CEO张琨：不碰医疗机构，互联网医疗该怎么重构？

编者按

春雨医生新任CEO张琨表态：请用常识和理性看待移动医疗。

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“春雨医生现阶段的基因不适合做线下医疗机构，但春雨的技术基因和互联网基因能够帮助线下医疗机构实现“+互联网”服务转型。”近日，春雨医生（以下简称“春雨”）新任CEO张琨在办公室接受了健康点专访。

他坦言：“我过去就是搞医院的。运营医疗机构需要非常复杂的能力，如果没有医疗行业长期的积累，如果没有上下游产业的资源，如果不能低成本获取资源，你就不能很好解决利润问题。运营医院每一个环节都需要综合组织能力和长期行业积累。因此，做医疗机构前，你需要衡量一下企业是否有运营医院的基因。”

他指出了春雨未来产品的一个原则——不自己建线下医疗机构。“大部分互联网企业是不具备运营医疗机构基因的，至少春雨目前还不具备这样的组织能力。”

未来，春雨除了继续稳定C端的医疗咨询产品，将新增针对医疗服务提供者的产品。正如张琨在自己的个人公号“张琨随笔”中提到的：“春雨不再提‘颠覆医疗’，而是’拥抱医疗’，我们将为医疗服务提供方赋能，赋予互联网服务的能力，成为更优质医疗体验的组成部分。春雨要做医院和医生的好朋友、好帮手。”

在张琨看来，如果只做C端的问诊和咨询，必然会面临医疗低频需求、单客价值低的问题，更重要的是，不能完全满足用户的医疗健康需求。

目前，春雨的收入还是以互联网问诊为主，除此之外还包括广告和数字化营销。“我们希望今年年底，实现当月营收打平，明年实现正向盈利。今年，这个目标有可能提前实现。春雨的广告收入在持续发力，春雨的平台有很大的商业价值，只是过去没有做太多的工作。” 张琨坦言。据悉，未来春雨将逐步走向收费模式，会根据科室或者产品细分产品，更加精细化运营。

春雨的战略调整和互联网医疗生态变化息息相关，也和业务困惑有关。

创立于2011年的春雨已经发展了5年时间，在2015～2016年这段时间里，春雨基于线上咨询业务，开始考虑更多元的业务生态，并布局诊所业务。彼时，业内讨论最多的问题就是：互联网企业要不要做线下机构？互联网企业有没有资格做线下医疗机构？O2O模式行不行？怎么完成商业模式闭环？

在这两年时间，丁香园在杭州建立了两家实体诊所，现在已经拿到了基本医疗保险的资质。2015年，平安万家自称，要投入500亿元、用10年时间开设上万家诊所，打造连锁模式的“平安诊所”。可在在公开消息披露中，平安诊所的规模复制还没有实质性进展。只是在去年底与香港盈健医疗联合对外宣布，成立合资公司，并开设首间定位于综合医务服务的“上海盈健门诊部”。而最近微医也宣布，将在三年内通过自建、加盟、托管等模式建立100家全科中心，要建成医疗界的“星巴克”。

春雨在2015年的时候也曾进军诊所。2015年，春雨创始人张锐曾公开表示，当年年底，诊所开到300家，2016年开到1000家。建立诊所的方式主要有：合作制，医院在其场地内辟场地让春雨开诊所，并提供诊疗服务；托管制，春雨做社区医院的托管；加盟制；在合适时候自建诊所。从后续运营的情况看，春雨诊所实际运营模式主要是合作制。2016年下半年，春雨停止了线下诊所推进业务，并重新架构了团队。

2016年10月，春雨创始人张锐的突然离世，使公司进入一段时间调整期。2017年3月，春雨新任CEO张琨到任，他曾是华润医疗集团信息管理部总经理，也是医院管理和医疗信息化的知名专家。

▵创始人张锐的突然离世对春雨影响巨大

张琨在医疗行业的从业背景多元而且丰富。2000年，张琨本科毕业于北京大学医学部临床医学专业，2003年，他获得英国Warwick University医学院医学信息学专业硕士学位。

他曾供职于北京市同仁医院并参与创立同仁医疗产业集团，后入职埃森哲咨询并创立医疗服务与生命科学业务，再之后加盟IBM公司的全球业务咨询服务部。从事医疗行业的战略、运营和信息化管理咨询工作这几年，他参与或主持了包括深圳、广州、云南、四川等省、地、市政府和中山大学多家附属医院、北大国际医院、北大人民医院等多个著名的医院管理咨询项目，并把区域卫生信息化、医院信息化战略资讯方法论以及电子健康档案等诸多概念介绍给国内市场。2011年，张琨跟随冯唐创立华润医疗集团，目前正在攻读清华大学和约翰霍普金斯大学联合办学的医院管理学博士学位。

在张琨的眼中，春雨是一个科技气质很浓、C端运营能力很强的公司，“在春雨，技术团队是核心资产，未来，我们的技术团队还会扩容。春雨也会把自己定位为技术领先的公司。”

对于传统所谓的移动医疗医疗市场，张琨的观点是，“这个市场已经过了风口浪尖。在智能手机普及的过程中，那些错过这个阶段的医院和HIT厂商基本没有机会了。互联网医疗市场已经被几个大流量巨头瓜分完毕。”

春雨正在按照既定的计划，继续推进上市目标。对于资本的期待和春雨的路，张琨表示，春雨接下来将以项目和实干落实战略，不会走概念包装的道路——

“所以各位投资人不要期待我们横空出世啥’新名词’了，请用常识和理性看待移动医疗，这个行业这世上没什么奇迹，一路走过，都是辛苦和汗水。踏实！”

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为医疗服务提供者赋能

健康点：你加盟春雨后，在自己的随笔里写了很多管理笔记，其中有一条提到春雨将要拥抱医疗，而不是颠覆医疗。因此，业界都很关心春雨的战略调整。是否能谈一谈加入春雨后，未来的战略张方向？

张琨：春雨过去的核心业务是针对C端的轻问诊模式。这块业务已经非常成熟，而且春雨已经占据市场相对优势的地位。但如果春雨的核心业务只集中在C端，公司业务想象空间有限，也不能完全满足用户的医疗健康需求。

为什么？首先，医疗是低频需求，这个道理大家都知道。其次，轻问诊不能满足用户的全部需求，功能上只能通过健康咨询解决用户的问题。第三是客单价很低。因此，春雨的业务方向必须做转型和战略升级，必须解决刚才说的这些痛点问题。

所以接下来，我们必须首先明确春雨的愿景，要把春雨变成真正解决用户健康问题的公司。

要解决用户的健康问题，首先需要做的是实现业务闭环。用户从早期亚健康状态到生病求医再到康复，会经历很长的医疗业务环节。早期，春雨切入的是最前面的环节。但这是不够的，只有我们把医院、药厂、支付方等服务提供方和合作方串联起来，才能把单客的价值最大化，降低成本、提高效率、保证质量。

健康点：未来春雨的具体业务将包括哪些？

张琨：一是C端业务，这当然是春雨的强项。我们首先是要巩固这块业务，保持行业的地位，保持稳定的用户流。

二是医院端业务，面向医疗服务提供者的“+互联网服务”，包括高品质、有服务、好口碑的医院、医生集团、基层医院、连锁诊所等，这是春雨未来要新建的业务。

我们的定位是“帮助医院构建基于互联网的服务能力”，“和患者保持高粘性的服务”，“为合作伙伴增加价值”。我们可以帮助医疗服务者解决流量问题、外部资源对接的问题、患者服务体验的问题。在这个平台上，春雨会把医院和药企、保险等合作伙伴链接起来。

健康点：春雨针对医疗服务者的产品是标准化的还是个性化的？

张琨：相对来说是标准化的。春雨不会成为传统的HIS供应商，做大规模信息化解决方案。我们做的是增量市场，重运营、轻产品、强服务。

健康点：新建的平台可监测医疗服务质量吗？

张琨：我们正在做。我们在春雨医生原有的质控团队基础上，引入医院质量管理的理论和方法，建立全新的互联网医疗质控体系，从基础质量、过程质量和终末质量的维度，把在互联网上开展医疗服务质控的体系和方法论建立起来。

健康点：医疗机构电子病历每个地方都不一样，标准也不一样，春雨介入医疗机构的时候，怎么解决这问题？

张琨：很难统一标准，我们更多是支持国家在医学信息标准上的工作。我和团队在HL7（Health Level 7，卫生信息用户层交换协议）、电子健康档案等医学信息标准上都有近二十年的工作积累，我们支持卫计委和业内的医院信息化合作伙伴建立一个医疗机构可以互相操作的标准，他们可以根据自己的需要，增加项目或者减少项目。

健康点：医院如果要使用这样的平台，需要多少钱？

张琨：和医院合作运营，是在运营当中创造价值，在增加价值中分利，并不是通过卖产品赚钱。

健康点：分利标准是什么？

张琨：不同的医疗服务机构会有不同的方案。基本的原则是，患者获得更便捷、更价廉的服务，医院获得业务的提升，医生实现服务的价值，我们从价值增加中获得回报，是Win、Win、Win、Win的模式。

健康点：谁可能是新产品的购买方呢？目前看，购买的可能性在民营医院，公立医院没有可能。

张琨：如果与民营医院合作，必须是有品质、有服务、好口碑的民营医院。公立医院也是巨大的市场，已经有很多院长和我们接触，希望合作。

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做增量市场服务，带动存量市场的优化

健康点：你刚才提到，春雨将来希望把医院和药品、保险等资源链接起来，怎么去串联？

张琨：通过信息化手段。资源整合业务的前提是有大通量业务。首先，春雨用户覆盖量非常大，注册用户1.25亿。其次是实际产生的业务量大，日均有效的医患互动达到10-20万人次，最高达到33万人次，而且这一数字预计还会有较大幅度增加。在大通量业务之上，链接资源的平台就会产生大量的商业机会，包括广告、数字营销、药品、保险等。

健康点：你讲到的合作伙伴，主要包括哪些？

张琨：这些合作方包括医院信息化公司、线下健康管理机构、医药工业和商业公司、健康保险等等，春雨会成为医疗资源的整合方，我们要把春雨的优势和他们的优势嫁接。

健康点：医院确实需要这些资源吗？比如药企，无论是公立医院还是民营医院，都有固定的药品采购资源，民营医院也有不少固定的医疗保险合作对象。

张琨：并不是所有的医院都可以找到最好的资源。医疗服务生态系统内有非常大的价值优化空间和商业机会。

健康点：很多医院在微信上都做了挂号预约、支付对接，春雨在这种情况下会怎么对接？

张琨：首先，医院现在的微信服务号的功能和服务能力并不完备，春雨的能力可以增强他们的服务能力。第二，“+互联网”并不仅仅是做个服务号，而是一系列的产品、业务和服务变革行动举措，更是长期的“+互联网”医疗服务运营能力的建设。春雨在这些领域里都有丰富的经验积累。短期内“+互联网”是做增量，同时也会带动医院存量业务和资源的优化。总之，我们会为患者提供更便捷、更价廉同时有安全保障的服务。

健康点：你觉得购买春雨平台服务最大的购买方是谁？

张琨：前面也有提及，包括保险公司、药厂、医院都是我们的合作伙伴。有很多医院已经和春雨在做产品开发和运营模式磨合。

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重运营、轻产品的模式

健康点：和其他互联网机构和信息化服务商相比，你认为春雨的优势在哪里？

张琨：我们的优势就是，有非常丰富的C端运营的经验，知道如何通过互联网更好地为医院找到合适的患者，如何为医生服务，这种思路是轻产品、重运营的模式。这是医院在短期内无法在短时间摸索出来的，也不是技术厂商所宣称的上一个IT系统就能建立的能力。

健康点：对比市场上的产品，你觉得春雨的差异性在哪里？

张琨：春雨走了5年的时间，已经过了摸索期。表面看，这些互联网公司的商业模式很像，但实际上运营的方式差别很大。

互联网医疗企业已经过了初创期，重新再做互联网医疗业务，已经过了最好的时候，无论是流量、品牌还是运营能力，都会非常困难。

健康点：你刚才讲到的运营主要是指什么方面？

张琨：患者和医生用户的运营，不同服务界面产品的运营，平台内容的运营，线上线下的活动运营，内外部生态系统资源整合等等。所有运营都围绕用户体验、服务效率和质量的提升。

健康点：重运营的思路需要很多运营团队，但这会增加很多运营成本。

张琨：春雨本来就是to C端的，有很强的互联网基因、有技术基因。同样的工作内容，一些公司可能需要几百号人维持，但春雨这边的效率很高，很多运营工作都可以通过技术和人工智能实现，以减少对人工成本的压力。比如智能分诊、患者端自我诊断、合理用药建议等，我们都通过技术来实现，减少运营成本。在春雨，技术团队是核心资产，未来技术团队的能力还会加强。春雨会把自己定位为技术领先的公司。

此外，春雨的市场拓展其实是合作伙伴推动的，并没有雇佣大量的地推团队。这些合作伙伴既是服务的开发者，也是服务的提供者，也是属地化市场的拓展者。

比如，保险公司，我们可以结合双方的数据，和它共同开发健康险产品，还有就是保险公司可以在线销售产品。药企方面，我们在数字化营销、广告、患者教育、医生教育方面都可以合作。未来，随着医院药品零加成推进，企业会越来越注重零售端的销售。这恰恰是我们的机会。

健康点：春雨在和地方医院合作运营的时候，非常需要在政府关系方面突破，但这需要很高的沟通和推进成本。

张琨：真正强大的业务是不能只依赖政府关系的。在我的观念里，好人脉和政府资源其实是给了你一个敲门的机会，真正把业务做起来还是要靠好的产品和运营。如果你能够证明为地方上的老百姓创造价值，为医院和医生提供价值，为政府减轻负担，政府也会愿意跟你合作。这是良性的政商关系。

健康点：很多地市，基层医疗机构的信息化已经特别强大了。比如上海，甚至已经实现了和政府之间的实时互动。在这个背景下，春雨如何在市场中寻找方向？

张琨：所有的市场都不是封闭的市场，即便在相对完善的信息化体系中，还有很多功能需要完善，比如针对患者端的随访和慢病管理。另外就是运营能力，还是刚才我讲的特点，春雨to H的方式是“轻产品、重运营”，把运营的长项目发挥到最大。

健康点：很多医院已经使用了互联网医疗的服务，春雨如何在竞争中更好，让这些医院使用你们的服务？

张琨：并不是替代关系，有的医院已经使用了一些企业的产品，但是春雨的业务跟他们可以是合作关系，一起取长补短，帮助医院提升能力，为大众提供服务。

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为什么不自建线下医疗机构

健康点：你说过春雨轻易不再自己做实体医院，你认为这里面有什么风险？

张琨：自建医疗机构的风险太大了，我过去就是搞医院。做事情首先是看你的团队里有没有运营实体医院的基因。这是很复杂的，人、财、物、门诊、耗材，组织和运营医院是一件很费力的事，不是说你有医生就行了。在我看来，互联网企业是不具备这样的基因的，至少春雨暂时还不具备这样的基因。

其次，如果没有医疗行业长期的积累，如果没有上下游产业的资源，如果不能低成本获取资源和运营，你就不能很好地解决医院利润问题，药品购买、设备和耗材购买，每一个环节都需要市场和人脉的积累；做医疗机构还需要时刻保持合规性。这些对一般企业来说很难。

▵2015年开始布局的春雨诊所后来证明并不成功

所以，春雨轻易不会自己做线下医疗机构。现在医疗机构还是医疗服务的核心，所以我们做的还是帮助医院构建服务能力，打破其本身的围墙。现在很多医院都这样的意愿，让自己的资源社会化，将自己逐渐向平台化转变。这种趋势和我们的战略是一致的，就是要把医疗体系内部资源打通，把药品资源、支付资源打通。

健康点：此前，春雨有做互联网医院的想法，在这方面会如何延伸服务？

张琨：我们的服务肯定会延伸，但春雨定位是帮助医院、赋能医院，而并不是把医院的服务接到春雨上，让春雨变为互联网医院。我们的目标是服务医院，延伸医院的服务半径、效率，提升服务质量，提升患者体验。

健康点：互联网医疗过去总是争论导流的问题。成为资源对接平台后，会有可能像百度那样，把患者倒流到莆田系医院吗？

张琨：首先我们说说医院的问题。春雨不排斥民营医院，但医院必须满足几个条件：要有品牌，要有核心技术服务。因此，我们不会和不规范的医院合作。我们的合作对象有公立医院、民营医院、企业医院，注重医院的品质。

第二个说说导流的问题。如果你骗病人，一个不能治疗的疾病，你把患者随便弄到一个什么医院，这是很低端和没有价值的工作。但是，如果你帮助患者选择了合适的医院和医生，这就是帮助患者解决了实际问题，我认为这种导流是很好的，提高了医疗资源匹配效率。你可以看到，大量患者不知道哪个科室可以看他的疾病，反复在科室之间重复看病，这是一种极大的资源浪费。

健康点：你觉得现在春雨有哪些地方需要改进和调整？

张琨：春雨会继续发挥C端优势，而且会继续招募技术团队。目前公司，一大半儿人力都是技术团队，包括大数据和人工智能团队，春雨都在加强。

医院服务端，春雨肯定是要新建。现在很多药厂、保险公司、药店都在和我们做业务模型的设计。

健康点：将来你希望打通电子处方吗？

张琨：这是未来的必然趋势，而且电子处方流转都是国际通行的。

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明年实现正向盈利

健康点：你为什么会选择春雨？

张琨：在加入春雨前，我就认为它是一家很好的公司。我反复强调春雨的价值被低估了，我认为春雨的爆发潜能最大，我很看好它的长远价值。

健康点：你是通过什么契机来认识春雨核心管理团队的？

张琨：去年张锐先生去世过后不久，恰好在博士班CEO访谈课上，我遇到了春雨的创始团队，我们进行了深入交流。这门课是战略规划课，那时我对春雨的战略已经有了一些思考。后来，经过两位创始团队核心成员的引荐，我接触到了董事会的全体成员，并在战略方向上达成了共识，我也很有信心带领这家公司走出短期低谷。

健康点：那你上任之后，肯定需要梳理春雨的问题。除了你谈到过的不做实体机构，在管理方面你还需要做哪些调整？

张琨：第一个是优化团队，我们做公司组织构架上的调整，精简非价值创造团队，同时扩充新业务团队。第二个是建立生态系统的建立，我会花很多时间和合作伙伴洽谈。

健康点：春雨上市的战略是否有调整？

张琨：我们在按照计划往前推进。

健康点：目前春雨收入的最大来源是什么？

张琨：互联网问诊，还有广告和数字化营销。我们希望今年年底，实现当月的营收打平，明年实现正向盈利。目前，春雨的广告收入在持续发力，过去平台有很大的商业价值，只是过去的广告业务，太偏向于流量变现了。

健康点：等于说，你加入后，把广告收入这块的业务加强了？

张琨：是的。

健康点：你目前最大的挑战是什么？有没有什么事情让你觉得有压力。

张琨：其实创业时候的不安、焦虑来自于无法把握行业的深浅。但作为CEO来说，我已经把战略想得非常明白，团队、产品、资源都在这里。对我来说最大的挑战就是，就是掌握公司的发展节奏，而不是探索一些未知的东西。我的任务就是带领团队在合适的时间向合适的方向发力。

本文首发于财新健康点 caixin-life；联系作者微信：wangjianxiu1983；投稿方式：[e-mail]。

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