放置类游戏已成红海，厂商如何通过立项实现突围？
以下文章来源于罗斯基 ，作者爱写稿的罗斯基
以下为分享内容整理。
大家好，我是邓定坤，今天我的分享将从以下四个方面展开。1、我们眼中的放置类；2、立项时我们面临的选择；3、立项后我们如何突围；4、我们要认真做游戏了。
先介绍乐谷游戏和放置品类的渊源。我们的首款放置类产品是 2015 年上线的《挂机西游》，是国内最早做放置类游戏的公司之一。从 2015 年到现在，成绩还算可以的放置类产品有十几款，累计流水约 30 亿。
但是放置游戏在 2019 年后，我感觉难度增加了。
首先是市场，在 2015 年做放置游戏的时候，国内做放置的公司很少，那个时候放置品类还是蓝海市场，现在已经从蓝海变成红海。并且做放置的公司太多了，我们面对的竞争对手从当时的个别小团队，到中型团队，到如今的能在全球排上名的顶级公司。此外，精品游戏的数量，早期的时候一只手就数得过来，而现在推广的放置类游戏数不胜数。
为什么做放置产品的厂商这么多？我们总结了四个原因。
放置产品符合移动用户的使用习惯，非常碎片化。
并且当年那批用户成长之后会成为资深用户，他们的诉求是时间有限，希望产品是中度量级。过于重度的产品没有时间玩，过去轻度的产品玩着不过瘾。
从行业竞争来看，顶层的公司在重度品类占不到优势后，就会向下挤压，做放置、卡牌等。这就导致中上层公司降维选择做放置品类。
从产品特征来看，放置品类的开发门槛不高，产品论证很快，所以说放置是创业公司的首选品类。
在行业里一直有一句话是：立项定生死，所以我们来讨论一下放置游戏是如何立项的。
我们认为，对放置游戏来说，所有立项的过程就是不断做选择题的过程。从不同的维度进行分析，最后分析出到底如何着手。
比如，我们现在要做一款放置类产品。首先要对产品有一个核心定位，做这个产品是品类的尝试还是破釜沉舟，这两种态度和心态，在设计产品时是完全不一样的。包括市场定位，是做国内市场还是海外市场，是自研自发还是研运合作。这三个核心定位的选择，决定了产品在后续设计过程中和运营过程中，需要关注的点。
如果不是自研自发，那么合作伙伴的选择是一个重要因素。从发行公司的角度看研发，会从研发之前是否有过成功案例、之前做的产品量级如何、公司的经营状况如何等多个方面综合考量。发行最怕的是，产品快做出来了，研发团队撑不住了。这时候救还是不救，都是很大的问题。
同时研发公司的人员心态也是一个关键，从头部公司出来的人，和中小团队出来的人，做产品的心态是完全不一样的。包括研发公司对产品和行业的理解，这都是从发行的角度看研发的维度。
如果是从研发的角度看发行，也有很多方面需要斟酌。比如发行公司的资本状态，上市公司、对赌期公司和无欲无求的公司的想法，是完全不一样的。此外还有发行公司的业务特点，有的公司擅长发行，有的公司擅长联运，有的公司擅长买量，这些也有很大差别。
同时，人员稳定性也是关键，比如和我们对接的人不是公司老板，那么就要考虑这个人能否稳定对接到项目上线，项目上线后他能够拿到多少公司的资源来推进产品。还有研发和发行之间的信任度，产品调优的能力和耐心等，这一切归根到底就是，两个合作公司当下的状态，能否达到 1+1>2。
接下来说一下题材选择。在这个层面，最重要的一个信息是，所有买量公司在做素材时，如何制作素材决定了能够吸引的一批用户。喜欢某个题材的用户也是一个群体，包括游戏玩法也能框定一批用户。这三个用户群体的交集越大，那说明用户越泛，市场的用户规模越大；框定的交集越小，说明目标用户越精准，用户越精准产品数据越好。目标用户越精准，产品就越好做，研发就能更容易判断用户的诉求，以便设计对应的玩法和数值来满足这些诉求。
但是，框定的目标越精准，用户数量越容易到达上限。如果框定目标的子集不够，可能会出现产品数据特别好，但是量级很难提升的问题。
关于核心玩法的思考和论证，我们认为，放置不是一种玩法，而是一种贯穿始终的设计理念。这种设计理念是为了满足那些想玩游戏，但是没有充足游戏时间的这部分用户的诉求。
关于核心玩法需要在创新和传承之间找平衡点，很多人说做的产品像谁，这就是传承。但是传承不代表换皮或抄袭，我们需要在这个基础上创新，在创新和传承之间找到平衡点。我们认为，品类的融合和微创新可能是一般公司的最优选择。
在思考核心玩法的过程中，我们总结了三个灵魂提问：好不好玩？耐不耐玩？为什么是你？任何一个产品能够回答清楚这三个问题，那么这款产品一定是成功的产品。
最后是美术风格的论证。选美术风格就是选用户、市场及竞争对手，而且美术风格是影响获取用户的成本和效率最核心的指标之一。现在对玩家来说，先有美丽的皮囊，再谈有趣的灵魂。
在选择运营模式方面，选渠道发行注重的是IP和卖相，买量发行是更注重数值和成本的选择。包场推广和买量推广，则是在泛用户和精准用户之间的选择。商业化模式也可以在长线运营和快速回收中做选择。
在放置产品立项的过程中，这些选择想清楚了，想做什么样的产品就呼之欲出了。
对于一款产品能否成功，我们认为选择比努力更重要。
在产品层面，每个公司都有自己的方法论。对于乐谷来说，我们的方法如下：
第一是我们希望能把产品做长线，很多人说，如果产品能一个月回收就不要拖到两个月，我认为这在 2018 年的时候是可行的。但 2020 年之后，想把一款产品的盘子和利润做得足够大，必然要把产品做得足够长线。
第二是游戏内的大数据。一些渠道的用户数量并没有逐年翻倍，但是收入却能翻倍，这是为什么？我们认为是广告效率提升。用户属性，用户分层，广告推送越来越精准，他能把广告推送到更精准的用户面前，从而提升广告变现效率。对游戏来说，我们也希望通过分层提高游戏变现的效率，如果我们判断清楚这个用户是大 R，那就不要推送 6 元首充，如果判断是一个不付费的用户，那就只让他看首充和广告。
第三是品质。现在游戏行业都在拼命提高品质，但我认为品质有多好其实没那么重要，我们认为品质做到比别人好才重要。看 3、5 年前的产品，品质并没有多好，但为什么能赚钱？因为他比同期的其他产品好。而现在是整个行业都在想办法提升品质，带来了行业的内卷。以前一款产品美术成本可能要 500 万，现在我们做放置类产品，如果美术成本低于 1000 万，自己都会怀疑产品有没有竞争力。
第四是学习和反思。对外要求信息的获取和处理，对内希望思想有沉淀和积累。
在发行层面，本质上是较低效果广告的比重。无论是素材创新，还是品效合一，或是穿透媒体，亦或是尽可能多的获取自来水用户。总结来说就是通过各种方式，降低效果广告的比重，提高产品的利润率，才有继续往下做的可能性。
在市场层面，我们希望一起看看世界。对于中国游戏公司的全球化来说，是符合所有人利益的。不管是被逼的选择，还是利诱的选择，中国游戏公司全球化都是必然的趋势。只是对于全球化，每个人的想法都不同。
乐谷会把所有产品做三个版本：国内产品，海外产品，全球化产品。这三种产品的设计是完全不一样的，海外产品不等于全球化产品，既能兼容海外用户，也能兼容国内用户，才算是全球化产品。
所有的公司都在说全球化，但我们认为佳人易得心难求。所有公司都可以在海外买量，而对于我们来说，我们追求的不仅是在海外获取用户的能力，我们在不断学习和追求的是，真正理解海外用户和市场，以及做出真正符合海外市场和用户习惯的产品。
最后说一下我们的想法：我们要很认真地做游戏了。为什么现在才提这个概念？我认为，以前我们不是在做游戏，而是做流量变现工具。之前所有人都在讲，要快速测试，快速开发，在这个阶段我们做的产品，合作伙伴最看重的指标是 ROI，没有人看游戏好不好玩。
这个阶段能成功是依靠人口红利和流量红利，我们赶上了国内移动用户增长的红利以及超休闲游戏爆发的流量红利。但是到 2020 年底，我们认为这条路越来越艰难，所以在接下来的时间，我们希望变成真正的游戏公司，而不是流量变现公司。
对于我们来说，用心设计和打磨品质是我们希望做到的，最重要的指标不是 ROI，而是游戏性，我们希望成功靠的是对用户的诚意。
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