同一起跑线出发，中交国际化经营为什么能独树一帜？？其实没什么秘密
文 · 朱梓烨
国资报告杂志17年12期首发
第三章 · 一流
决胜海外（2005—2015）
在重组之前，中港集团和路桥集团的海外业务仍未从上世纪末的动荡中走出来，整体上还处于亏损状态。但中国交建成立之后，营销网络、技术、资金的聚合共同推动了海外业务快速发展。
2006年，中国交建甫一进入ENR全球最大225家国际承包商榜单即排名全球第45位、中国第2位。自2007年起，中国交建便一举夺得该榜单中国企业第一位至今；2016年起成为全球探花，与第二位德国豪赫蒂夫公司的差距由上年的52.5亿美元缩小到17亿美元。中国交建海外业务所占比重、盈利能力遥遥领先，成为中国企业走出去的领军者、“一带一路”的先行官，竞争对手无不称羡。
“如果说只能总结中国交建的一个特点，那一定是国际化程度高。”中国交建副总裁、总工程师孙子宇告诉《国资报告》。
“从国际承包商这个角度来看，拿第一已没有太大难度，但国际竞争到了这个水平，名次已经不重要了。”中国交建董事长、党委书记刘起涛表示。
为什么从同一起跑线出发，中国交建的国际化经营能独树一帜？现在，中国交建的国际化竞争又到了哪个层次？
从后生到先生
从1958年援外工程建设算起，经历了对外援助（1958—1978）、劳务输出（上世纪80年代初）、参与低端工程承包（上世纪80年代后期到90年代初）、成套技术与设备输出输出（上世纪90年代末至21世纪初）、全球化发展（2005年至今）五个阶段，中国交建有60年海外发展的历史。
重组前，中港集团和路桥集团的海外业务和水平进步缓慢，从帮工到包工头，从承包商到贸易商，从产业链低端到全产业链服务，花了近50年的时间。
2000年初，中央在全面总结我国对外开放经验的基础上，首次把“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度。随着中国加入WTO，中国建筑业的蓬勃发展，技术、设备、标准也逐渐得到国际市场的认可。以中国交建为代表的中国建筑企业开始全方位参与全球高端市场的竞争，成为国际市场一支重要力量。
2006年在境外成功上市后，中国交建将目光投向海外，提出“大公司、大海外”战略，克服对海外业务的畏惧心理，从“以现汇项目为主，政府框架项目和经援项目为辅”模式向“以政府框架项目为主，现汇项目和经援项目为辅”模式转型。中国交建要求绝大部分企业参与其中，立足优势产业、敢于涉足新兴业务，突破传统承包，探索投融资业务，从亚非市场向欧美乃至全球拓展。
商务部统计，2010年中国对外工程承包新签合同额约1300亿美元，完成营业额约900亿美元，中国交建一家占比均超过了8%。2006—2010年，中国交建将海外市场开发摆在企业发展的优先位置，希望能在竞争愈演愈烈的国内市场之外，找到更广阔的腾挪空间和创新试验田。
经过5年努力，在海外打拼的子公司开始不断建立健全海外管理制度，完善海外管理机制，且没有一例亏损项目的报告；2008年进入中亚，2009年进入拉美，2010年进入东欧，五大洲70个国家市场布局形成；政府框架项目和大型EPC项目比例逐年增多，与主营业务相关联的业务范围延伸，并开始尝试发电厂、开发区、投融资项目；与世界著名风险管理公司合作建立了海外合规风险管理体系，加大审计密度和力度，提升了公司的内控效果。更重要的是，一大批年轻的技术、商务与管理骨干力量在海外市场开拓及工程管理实践中迅速成长。
这一时期，印尼马都拉大桥、斯里兰卡汉班托塔港、沙特吉达港、安哥拉吉-卡-威-加道路修复等一大批标志性工程建成，许多项目是在与国际建筑巨头的竞争中中标，在国际知名咨工的严格监理下实施，完全按西方建筑标准规范要求建造。
中国交建从国际竞争中怯场的“后生”，开始变得游刃有余。海外市场的先人一步、稳扎稳打，也成为金融危机时期中国交建的稳定锚。即便是在受困于“3000亿魔咒”的2010—2012年，中国交建的ENR全球最大国际承包商的排名依然从第13位一跃进入十强。而“五商中交”提出之后，中国交建开始领一时风气之先，摇身变为“先生”。
从不让世界失望
重组后的头几年，中国交建的“大海外”战略是在新一轮增长周期、市场大好背景下的敢闯敢试，甚至带有一点被愈演愈烈的国内市场竞争“逼上梁山”的意味。而从“五商中交”开始，思维革命、海外优先、主动出海、精准对策，真正让中国交建的国际化经营找到了感觉。
从一开始，国外国内两种资源两个市场，就在“五商中交”这个中长期的通盘考虑之中，无论是总部建设与区域化管理、工商融合，还是专业化整合、产融结合，海外市场的改革与国内市场都是同步的。
在“五商中交”完全对接海外市场的基础上，中国交建确立了“率先建成具有国际竞争力的世界一流企业”的核心目标，构建起以海外事业部为统领、以中国港湾和中国路桥为平台、以专业公司和驻外机构为支撑的“一体两翼”国际化经营体系。这是“最强大脑”的海外版，“一体”使得中国交建在海外与各国政府直接对话、与一流对手竞争高端，“两翼”则是大大加强了资源配置、组织管控的统一，两个拳头一致对外。
“参与国际竞争，组织形态很重要。中国交建后来海外市场之所以能取得很好的成绩，就是因为我们的组织管理是集约的、风险可控的、有战略引领的、步调一致的。”刘起涛向《国资报告》介绍说。
中国交建直面市场，不仅迅速掐灭了恶性竞争的苗头，更一举擦亮了“中国交建”这张中国名片；由工到商的思维革命让海外数万员工摇身一变成为商机雷达，机能活化、血液流动更给海外公司打入了一剂强心针。
根据“三者”定位，中国交建发挥对接和融入国家战略的优势，开始超前布局铁路“走出去”、境外园区、建营一体化、区域规划等吻合国家战略、契合当地区域经济发展需要的项目群。
中国交建海外也实现了供给侧进化，“转产、转商、转场”同步推进：承包商转型，EPC及EPC+F项目、政府框架项目总体占比达到50%，“两优”贷款项目合同总额连续8年保持中国企业首位；投资商、地产商、运营商身份确立，BOT、BOO、SOT、PPP等投资模式先后成功实施，海外房地产、城市综合开发运营、境外园区和产业投资成为海外发展的新亮点；振华重工与2010年收购的美国F&G公司在海工装备产业链上实现协同，制造集成商名头不虚。此外，绿地投资、股权投资、参与股权基金、项目债券、发行优先股和永续债等金融创新模式的探索，实现了海外产业资本与金融资本的有效对接。
立足于成为中国政府开展全球经济合作进程中负责任、有实力的龙头企业，中国交建抓住“高访”助推项目、高端对接运作项目、紧跟“一带一路”倡议等国家战略策划项目，中国交建（CCCC）、中国港湾（CHEC）、中国路桥（CRBC）、振华重工（ZPMC）等品牌成为各国政要、高端市场追捧的对象。
通过俄罗斯布朗克航道与港池疏浚工程的实施，打破了西方公司长期垄断欧洲疏浚市场的局面；通过并购约翰·霍华德公司实现了对澳洲高端市场的实质性进入；通过中交美国公司的增资改造、拟收购加拿大工程公司Aecon，提高对北美高端市场的布局能力；通过对巴西第一大工程设计咨询公司Concremat的收购交割，打开坚守难破的南美市场。一番布局，中国交建在欧美相对优势较薄弱的地区打下了楔子。
2011~2015年，中国交建累计完成新签合同额944亿美元、营业额488亿美元、利润总额47亿美元，公司海外新签合同额、营业额、利润额分别由119.9亿美元、71.9亿美元、6.3亿美元增长到288.1亿美元、126.8亿美元、11.9亿美元，年均复合增长率分别为24.5%、15.2%和17.2%，分别是“十一五”时期的2.1倍、1.9倍和3.8倍。
截至2017年，中国交建全球投资项目近300个，全球总投资额超过1万亿元人民币。仅2016年，海外新签项目16个，合同额达210亿美元，占海外新签合同额50%以上，占中国企业海外铁路新签合同额60%。
2016—2017年，随着巴基斯坦喀喇昆仑公路二期工程启动、南亚“未来城市”斯里兰卡科伦坡港口城建设重新起航、“一带一路”旗舰项目瓜达尔港开始运营、全部采用中国设备和中国设计标准建设的肯尼亚蒙内铁路建成通车、港珠澳大桥主体工程贯通、中国企业境外有史以来最大工程——马来西亚东海岸铁路项目开建等一批有国际影响力的优质标志性工程进入世人的眼帘，中国交建被外国网友称为“从不会让世界失望”的中国企业代言人。
从“利他舍得”到“命运共同体”
技术可以复制，组织架构可以复制，战略也可以复制。后来者有不少同样提出“海外优先”、进行体系调整、融入政府框架项目、国外国内通盘谋划，但始终没有能撼动中国交建者。
“我们的这些改革措施，没有什么秘密，大家都可以做。但关键是要执行到位，而执行的关键在人，人的关键在思维意识。”刘起涛说。
当巴西Concremat年轻的负责人被问及“为什么选择和中国交建合作，是因为他们叫价高吗”时，他回答，不是，经过反复比较研究，我们认为中国交建的发展战略和价值文化与我们最为契合。
“我们并不以利益最大化为最终目的。企业是推动人类和社会进步的工具，不是赚钱的工具。”孙子宇说。“习近平总书记曾经提出，要坚持和践行正确义利观，这也是中华民族优秀文化的体现。我们所奉行的即是‘利他为先，舍得为上，利他必利己，有舍必有得’。总结来说，中国交建海外投资成功的秘诀就是4个字：利他、舍得，这恰恰是我们祖先几千年来用经验证明的真理。”
刘起涛说：“机会不是单一、固定的，我们是在帮助别人的同时寻找机会。要立足长远，不于小处逐利。‘一带一路’如何落地生根，产生影响，关键是互利共赢。比如我们在斯里兰卡的港口城项目，我们建设这个项目的出发点不是要快速地变现、套现，而是通过这个项目真正地提升整个斯里兰卡的国际竞争力，靠利他来利己。项目成功，将为中国交建创造出更大的商机。再比如‘中巴经济走廊’项目，中国交建提出‘一个扁担挑两端’：一点是新疆喀什，把喀什打造成为陆港码头也就是物流中心；另一个点是巴基斯坦的瓜达尔港；一线就是中巴喀喇昆仑公路，通过一线把两个点连起来。这样就能打通海陆，创造无限商机。”
“巴基斯坦人民永远不会忘记中国朋友。”2013年10月，喀喇昆仑公路一期工程完工后，中国交建的项目部已经搬离苏斯特，但苏斯特的人们仍旧像以往一样邀请项目部参加每年的重大活动。在吉尔吉特有一座中国烈士陵园，一位名叫阿里·艾哈迈德的巴基斯坦老人已经在这里守护了39年。
瓜达尔港口建成后，不仅带动了巴基斯坦，尤其是贫穷落后的俾路兹斯坦省的经济发展，而且成为了阿富汗、哈萨克斯坦和乌兹别克斯坦等中亚内陆国家最近的出海口，正在逐步成为这一地区物流与港口运输中心。
刘起涛总结道：“我们的项目团队既是所在国商业合作伙伴，为当地提供可靠地基础设施，推动经济发展；也是人才培养基地，近五年创造就业14万人次，把普通劳工培养成产业工人；也是社会志愿者，积极参与助学济困和社区建设；更是突发事件救援队，积极参与所在国自然灾害的抢险救灾活动。”
在这样的思维引领下，中国交建的海外故事总是出奇的相似。
吉尔吉斯斯坦没有铁路，只能依靠航空与公路运输，中国交建主动提出帮吉尔吉斯斯坦绘制全国道路发展规划，在短时间内建成国家公路网。“我们在这个国家沉淀的时间太长了，当你在一个国家或者地区越做越大的时候，自然而然就会设身处地地为这个国家的长远发展着想。”中国交建所属中国路桥吉尔吉斯办事处张军武说。
在肯尼亚，失业率高达40%，而中国交建承建的蒙内铁路每修1公里，就会创造约60个就业岗位。在施工高峰期，肯尼亚本地员工达3万人，中国工人不超过3000人。为保护当地生态，中国交建修改设计，为野生动物建起一条通路。
在利比亚撤侨行动中，由于中国交建在港口建设过程中与当地酋长建立了良好的关系，最后是由中国交建的员工打开了通路并且最后撤离现场。
2012年底，党的十八大报告中首次提出：“要倡导人类命运共同体意识，在追求本国利益时兼顾他国合理关切，在谋求本国发展中促进各国共同发展”。由此，中国交建自身建设的“利益共同体”、“生命共同体”原则与党中央提出的“命运共同体”结合，国际化经营的思想维度再一次提升。
如今，中国交建的员工出差海外，甚至已经没有了出国的概念，就像是在国内出差。中国交建满载着祝福和友谊，走进非洲、欧洲、美洲等148个国家和地区，打着“中国交建”烙印的“中国故事”、“中国经验”也在那些新筑的连心桥、致富路、发展港、幸福城被反复述说。
中国交建决胜海外的秘诀，就是将民心相通、平等互信、合规经营、互利共赢的原则摆在了“走出去”的最前面，就是将共同打造三个“共同体”放在了海外发展最核心的位置。
竞争升级
“当第一很容易，再并购一个就第一了，不行就把第一并购了，但这不是我们的追求。”刘起涛说，“我们已经是全球一流的国际承包商，接下来不是规模之争，而是供给侧之争，更是人才之争、科技之争、管控之争等软实力之争。”
中国交建对标分析发现，世界一流企业大多数是国际化指数很高的跨国公司，其本国之外的营收、利润和员工占总数的一半以上。他们超越国籍而存在，触角延伸到世界各个角落，具有很强的产业链综合竞争能力、全球资源整合和组织能力；他们擅长并购整合，产融紧密结合，具有很强的全球资本运作能力。
相比而言，中国交建海外营收、国际经营指数连续多年国内领先，利润总和、盈利水平处于优势地位，但相对外国一流企业不具优势；体制机制、市场布局、业务结构持续优化，在部分领域已掌握话语权、具有足够的影响力，但在部分市场和新兴业务上还有很大的提升空间；跨国收购实现突破，增长速度较快，这方面还要继续积累经验；在企业运营能力、流动性、资产结构和使用效率等方面，还要进一步加强产融结合。
“人才不足也已成为制约海外事业发展的主要原因之一。尽管经过多年努力，中国交建采取人才本土化、属地化、区域化对策，尽量将地区人才为我所用，积累了大量的国际化人才资源，但‘供给’依然是赶不上‘需求’。”刘起涛说。
新时代，新挑战，中国交建再一次蜕变进化的未来说来就来。
企业的快速发展、竞争水平的提升，对改革提出了进一步释放活力、升级维度的要求。但这一回，中国交建需要“外援”。
第四章 · 新时代 未来已来（2016-2017）
对话刘起涛 中国交建每一次进化蜕变都源于一场思维升级
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