立邦与多乐士“争雄”中国的20年

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有多少竞争可以重来？

文 | 《涂料经》记者 黎佰深

编辑 | 梁华婵

进入2019年，中国涂料界的两大巨头级企业——多乐士的母公司阿克苏诺贝尔，以及立邦的母公司日本涂料控股株式会社（简称“日涂控股”）——都表现出“咄咄逼人”的进击市场姿态：

阿克苏诺贝尔刚刚完成了从综合化工企业向单纯的涂料生产企业的转身，并着力于提升企业的“盈利体制”；而日涂控股则继续按部就班地推进它的“综合涂料服务商”的商业模式构建，并逐渐成型。

按照当前的发展趋势，不难预测，在未来一段时期内，立邦和多乐士两大品牌“双雄割据”的局面仍将是中国涂料市场的主流——在过去大约20年的时间里，这种局面几乎没有出现太大的变化。

然而我们回首这段历史，依然能够找到一些有意义的发展逻辑与启示。尽管表现在品牌层面的变化并不明显，但是在品牌的背后，企业经营理念及参与其中的“人”却处在不断地调整变化之中，也赋予这个过程以更丰富的内涵。

而对于国内涂料企业而言，中国涂料市场充斥了立邦与多乐士的烙印，两者的发展轨迹及其相互钳制、相互追赶的过程，也有着不少值得学习的地方。

1 代名词

2000年前后，阿克苏诺贝尔在中国的存在感并不强。虽然贵为化工巨头，但其涂料业务却并不起眼，跟其他两项业务（医药和特种化学品）算得上平分秋色。

彼时，多乐士还处于ICI（英国帝国化学工业集团英文名称Imperial Chemical Industries的缩写）时代，跟阿克苏诺贝尔还没有扯上关系。多乐士进入中国的途径，是经由太古集团来实现的，后者通过与ICI的合作，以香港为据点进入中国内地市场，并占据一席之地。

当时立邦已经在中国内地发展了近10年。根据公开的信息，立邦从1992年开始进入中国内地市场，在此之前它已经在东南亚和香港地区以“Nippon Paint”作为品牌取得成功。中国改革开放的深入开展以及民营涂料市场的强势兴起，让立邦找准了进入的时机。

“Nippon Paint”的品牌名与日涂控股的公司名重合，这让很多人以为立邦是一个来自日本的品牌。但在当时，“立邦”中文之名由新加坡的吴德南集团所起，其进入中国市场也由它主导（在合资公司中占据较大的出资比重）——后者自1960年代便与日涂控股合资开展东南亚市场的业务，日涂控股输出技术，吴德南集团负责经营与开拓市场——吴德南集团的创始人吴清亮曾表示，“立邦”的意思是“建立邦交”，因为它进入中国市场的1992年，恰逢中国和新加坡建交之时。

根据坊间的评价，立邦在中国市场初期之所以取得成功，跟它近似疯狂的广告宣传策略分不开。在上世纪90年代，信息的传播还高度依赖电视广播，立邦就通过密集的电视广告，一度将自己打造成油漆的代名词。

与此相比，ICI则成为乳胶漆的代名词。哪怕在ICI早已不复存在的今天，业内人士在谈到乳胶漆产品时，仍保留着用ICI代替的习惯。

2 并进

2003年，魏思翰（Hans Wijers）的到来让阿克苏诺贝尔开始发生重大的发展方向转变。

魏思翰的发展思维有点“强迫症”的性质。从2003年当上阿克苏诺贝尔CEO的第一天起，魏思翰就表明了他倾向于将涂料作为公司核心业务的观点，他做的第一件事，就是把医药业务卖掉。

“医药业务和涂料及特种化学品业务之间没有可以互动或协同的效应。”魏思翰认为，不如把医药行业剥离，将精力集中在涂料和特种化学品领域。

在魏思翰的主导下，2007年，阿克苏诺贝尔先是将旗下的生物医药部门以110亿欧元的价格卖掉，同时以80亿英镑（当时相当于118亿欧元）换回来了ICI。至此，多乐士才成为阿克苏诺贝尔旗下的装饰漆品牌，但不包括澳洲市场。

在中国，多乐士一开始也并非纯正的阿克苏诺贝尔血统——它需要跟太古集团共享这份业务的收成，只是处于主导地位。但无论如何，现在看来，多乐士的到来壮大了阿克苏诺贝尔的装饰漆业务，多乐士也因为有了阿克苏诺贝尔的加持而得到业务发展上的滋养。

在这一个时期里，立邦和多乐士在中国市场齐头并进，不分伯仲。

当时立邦的发展仍在吴德南集团的主导之下，日涂控股还无暇西顾。2005-2009年，日涂控股还是松浦诚时代，其业绩一度迎来高光时刻，利润突破百亿日元大关。但随后日涂控股的经营状况急转直下，到全球金融风暴爆发的2008年，日涂控股的经营利润大幅下降；2009年1-3月份，其销售额继续陷入赤字之中。

这迫使松浦诚辞职。

3 差距

2009年，带有“救赎”任务的酒井健二开启它的经营时期。他不负重托，以雷厉风行的作风启动改革，带领日涂控股走出金融风暴的阴影。

而此时的阿克苏诺贝尔同样也出现震荡。先是2008年，尚未从对ICI的巨额收购中恢复元气的阿克苏诺贝尔业绩受挫，罕见地出现了利润亏损；此后4年，魏思翰忙于让阿克苏诺贝尔重振旗鼓却难见起色，在2012年再次遭遇欧洲装饰漆业务资产减值带来巨亏。也是在这一年，尚未能实现“涂料业务纯粹化”的魏思翰卸任CEO一职。

唐博纳（Ton Büchner）成为阿克苏诺贝尔的“救火队长”。为了弥补装饰漆业务的亏损，在他主持下，阿克苏诺贝尔将北美地区装饰漆业务卖给了竞争对手PPG。至此，“多乐士”品牌及其业务只有在欧洲和亚洲两大市场还属于阿克苏诺贝尔。

这种背景下，中国市场的多乐士业务对于阿克苏诺贝尔更显重要。然而唐博纳并不能为此倾注过多的精力，在欧美市场有更重要的事情需要他分神，包括如何继承和推进魏思翰留下的业务纯粹化进程。这使得多乐士在中国市场失去了往日的锐气，有所减速。

唐博纳最终“累倒”，被迫以健康原因提前离任。范迪睿（Thierry Vanlancker）“匆忙”接过他的位置，时间是2017年。

与此同时，立邦并没有停下脚步。尽管吴德南集团与日涂控股双方不再满足于横跨近半个世纪的“平淡”的合作，开启了围绕立邦经营控制权、日涂控股股权的多轮博弈，但并未将其转化为对业务经营的阻力。

在日涂控股获得立邦业务的实控权前后，立邦开始由单一装饰漆业务向综合性涂料服务商的转身；而酒井健二也交棒给田堂哲志，不久便因病逝世。在这个过程中，立邦在中国推动多起收购，以此切入到地坪漆、家具漆等产品领域，并默默推动辅材、刷新服务等新领域的快速布局。

而多乐士尽管在刷新服务等领域也有所跟进，但活跃度明显不足。两相比较之下，立邦与多乐士在中国市场的表现开始出现差距。

4 再起跑

2017年，忙于“救赎”的阿克苏诺贝尔一度遭遇危机——PPG三度向其发出收购要约，意图实施涂料界的世纪大并购；但阿克苏诺贝尔悉数回绝了三份看似不错的报价。

这促使阿克苏诺贝尔加快了剥离特殊化学品业务的步伐，并于2018年完成出售。从2003年提出到最终完成，阿克苏诺贝尔耗时15年、历经三任CEO，终于实现了“专注于涂料与油漆业务”的巨头级公司的“历史使命”。

在剥离特殊化学品业务的过程中，阿克苏诺贝尔曾与另一汽车涂料领域的巨头艾仕得谈起了并购的可能，尽管最后并未如愿。巧合的是，日涂控股也紧随其后做出收购艾仕得的尝试，也因为“不自量力”而以失败告终。

经历了“风起云涌”的2017年，全球涂料市场终于回归冷静期。这被视为阿克苏诺贝尔复兴的机会——在完成业务纯洁化任务之后，它需要一个舒适的环境重振旗鼓。

这包括它对中国市场多乐士业务的“动刀”。2018年底，阿克苏诺贝尔收购了太古集团手上的有关多乐士的股权，表明了独自发展中国地区多乐士业务的决心。

另一边，立邦涂料依然在按部就班地推进它的“综合涂料服务商”进程。这同样是一条“业务纯洁化”的道路。对于立邦涂料而言，无论幕后股东层面发生怎样的变故，都不会影响到它既定的发展思路与实施步骤，这种坚持难能可贵。

巧合的是，在当前的全球涂料市场环境下，无论是阿克苏诺贝尔还是日涂控股，都提出了“重视利润”的发展新思维。对于在中国市场竞争多年的两者而言，在这个完成或者即将完成未来布局的时间点，无疑走到了一条新的起跑线面前。

这一次，它们又将带来怎样的精彩故事？

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值班编辑：梁华婵