【深度】展辰的“变”与“不变”再思考
风云变幻，方显本色
文 | 《涂料经》记者 巴莫
编辑 | 等深线
去年5月，《涂料经》发表过一篇题为“展辰的变与不变”的文章，文章通过一些具体的案例描述了展辰成立20多年来的“变”与“不变”具体有哪些，获得了很多读者的追捧。时隔一年之后，我们尝试换一个角度，从方法论的角度，从虚的层面，讨论类似于展辰这类的优秀企业，在发展过程中应该做出哪些改变、又应该在哪些方面坚守“阵地”。
作为一家令人尊敬的涂料企业，展辰成立于1994年，现是中国涂料行业最具规模的企业之一，也是中国家具漆领域的龙头企业之一，有“中国家具漆第一品牌”的美誉，旗下共有11大生产基地（含拟建），2018年家具漆营收合计17.36亿元，同比增长11.1%。
展辰20周年时出的纪念刊《展辰二十年》
近日，《涂料经》记者重新通读了展辰20周年时出的《展辰二十年》纪念刊物，发现在其发展壮大的25年里，虽不敢说历经磨难，但是也是几经风雨，在外部波涛汹涌的浪潮之中，展辰奋力研判水势、调整航向，虽数历骇浪，但仍能处于浪潮之巅。
总结展辰20多年的成功经验，用一句话来概括，就是“唯一不变的是永远在变”。在无数次的变化之中，有一些东西却又未曾改变；而这些坚守，是所有优秀企业共同的基因，所有企业应习之勉之。
生产力决定着生产关系，生产力与生产关系之间的矛盾，是推动商业文明乃至人类文明永恒的结构性张力。不同时期，商业进步的原动力不尽相同。
在当前来说，企业的存在与运行，遵循三大基本定律，分别是科斯的交易成本定律、德鲁克的社会职能定律，以及熊彼特的创新利润定律。也就是说，企业之所以存在，一方面是因为它降低了社会的交易成本；另一方面，企业承担了社会责任，解决了某一方面的社会问题。同时，企业要想赚取持续的利润，只有一条出路——创新。
很早之前，展辰就把“致力于客户成功”作为公司发展的宗旨，创立25年来，展辰已经得到了全球数千家知名企业的一致认同，超过500名经销商在展辰获得价值提升与财富的快速增长，大量千万以及亿级优秀伙伴与展辰共同成长。
在《展辰二十年》的书中，我们看到了展辰对于全国生产布局的思考，就是在贴近客户、为家具厂提供贴身涂装应用服务的前提下，生产满足未来需求针对性强的产品，以求降低客户的交易成本和满足对未来的需求。无独有偶，虽方式不同，但背后的商业逻辑却出奇的一致，展辰赋予员工的权限也是极大的，一线员工就有权限根据客户的需求，选择适合他们的方案，来定产品、定价格、定政策，这极大地降低了外部及内部的交易成本。
上海展辰公司一角
在展辰之前，中国涂料行业亦有很多优秀的企业，但历经沉寂后，很多都消失了。我觉得它们是缺乏展辰企业文化中重点提到的创新的基因。截止目前，展辰集团共取得发明专利302项，外观专利49项，专利数量位居涂料行业前列；科技论文141篇；参与制定修订39项涂料行业国家、行业标准；采标4类；国家火炬计划3项；市火炬计划2类；国家特派员项目1类；国家重点新产品4项；市重点新产品4项；高科技成果转化16项；科技成果登记14项；科技成果鉴定8项；产学研10项；科学技术奖12项……展辰对创新的坚持是值得所有同行学习的。
熊彼特的创新利润定律说：只有创新才能获得利润，而且创新所获的利润也是短暂的，因为竞争对手具备后发优势，可以学习模仿，而此时企业的创新红利也就没有了。因此，企业获取利润，只能依靠持续不断创新。在每个行业，头部的企业必然都具备强大的创新能力，无论是产品创新、工艺创新，还是商业模式创新、管理运营创新，创新是所有伟大企业共同的基因。没有常胜的企业，只有不断创新的企业。
企业的任何战略选择和决策，都应扪心自问：是否能降低社会的交易成本？能否解决当下社会的痛点？是否与创新的理念相背离？企业的永续经营，都离不开三大基本定律的约束，任何与商业底层逻辑背离的做法，都必将是废动作、反动作，都必将是螳臂挡车，都必将严重损害企业的长期利益。
商场如战场，企业的战略决策，也应根据内外部环境的变化适时调整，同时应与资源能力相匹配。可谓说，企业每次的战略转型背后，都是无数的辛酸与妥协；面对波谲云诡的外部环境，企业需要敏锐的战略眼光及强大的魄力。
提到战略转型，展辰在其25年的发展过程中，有两次不得不提的渠道战略选择。
一是创业初期家具漆直销模式的选用。1994年初创立的展辰只赶上了家具漆卖方市场的最后一年，大部分顺德家具漆企业的营销模式都是经销，这样的方式对厂家来说最为简单且无风险。但展辰清晰地认识到，要后来居上，必须创新营销模式，直捣黄龙。事实证明，展辰经由直销模式在重点市场迅速打开了局面，获得巨大成功。
而到了2010年，当整个家具漆业界开始重点研究展辰的直销模式时，展辰提出渠道转型到经销模式，转型的主要原因来自于企业管理和财务体系的规范化要求；另外转型经销模式对展辰来说还有一个更大的好处，是让经销商赚更多钱的同时，也促进他们进行更多的投资，做到一荣俱荣的效果。于是到2013年，整个展辰体系完成经销商转型，销售模式进入到一个全新的阶段。当然这也还包括2008年金融危机时倾力支持经销商耕耘国内市场共同成长的胸怀与气魄。
展辰涂料生产车间
一直以来，得益于中国经济的高速发展，涂料企业的生存相对容易，但这也让大部分的企业一直满足于粗犷型的发展模式。随着中国成为世界涂料第一生产大国，市场份额将会不断向业内的少数企业集中，业内优秀企业具备巨大的成长空间。
也是在2010年，展辰成功改制为符合现代企业制度的股份制集团公司，这也让展辰成为当前中国涂料行业职业化程度最高的企业之一。据《展辰二十年》书中介绍，展辰集团董事长陈冰经常在会上给管理层讲，“规范的企业未必能成功，但不规范的企业一定走不远”。可以肯定的是，在新一轮的行业调整中，伴随着客户要求的提高，政府管制的更加严厉，主动规范和已经规范的企业，必定占据先机。
近几年，中国涂料业的分化特征明显，一方面是细分行业的分化，另一方面是企业的分化。未来的涂料业，马太效应会越来越明显，科技对于行业的冲击也将越来越大，无数的企业会在外部环境的冲击下痛不欲生。凡选择必有代价，面对曾经的优势业务经历颓势，除了敏锐的战略眼光之外，有几个企业能有壮士断腕的决心与魄力？
所以，活下来的企业，都是英雄。
企业在发展过程中一般会经历三个阶段：创业期、成熟期和转型期。不同时期的企业，其管理逻辑及组织模式不尽相同。创业最早期，没办法采用成熟期的复杂管理；成熟期，也不能羡慕创业期的简单粗暴。
但无论处在怎样的发展阶段，无论什么样的结构模式，组织都会面临各种各样的矛盾。
根据组织动力学理论，随着企业人数的增加，其收入的增长，是准线性的；而管理复杂度的提升，却是指数级的。随着企业规模的发展，终有一天，管理复杂度带来的负效用，最终会吃掉企业的全部利润，没有一家企业能够逃脱这样的命运。即使是最先进的扁平化管理，也不是金科玉律，也没有绝对正确的东西，它只是在某一个特殊场景之下有效果而已。因此，面对组织的困境与矛盾，不断破局，不断调整，才是企业的永恒旋律。
展辰技术研发部门人员在进行产品试验
展辰的企业文化素以人情味著称，创业17人中，至今还有13人依然在展辰体系工作；1500多人的员工队伍中，10年以上的有300多人。但其实展辰也是经过三次大的人才扩军才从创业初期的“展辰乡党文化”发展到今天的柔性为主、刚性为辅的团队特色。
1997年，展辰首次进行人才扩军，开始通过正规渠道招聘引进社会上的各路人才，如今展辰的大部分高管都是在1997年至1999年之间引进的。2008年，展辰开展第二次大规模人才扩军，大量引进外资同行人员。2010年，展辰正式进入IPO，并提出“让70后做老总，80后做经理”的选任规划，让一大批青年才俊找到人生舞台。
为让创始人及大股东有更多精力集中在集团未来战略和投资上，自2013年起，展辰开启了轮值总裁制度的尝试，虽然目前轮值总裁仅有三位，但按照展辰的设想，轮值总裁制度还有一个功能，就是希望培养更多能够担当大任的职业经理人，让更多有能力、有理想的青年高管接受历练。这些所有的种种做法与最初的展辰相比，已经在不断地建设及改良。
当然，每个企业面对不同的情况，各自具有的资源不尽相同，业务发展和路径也不会相同。因此，对于适应性的组织建设，没有一成不变的思路，没有一劳永逸的模式，只有变革，才是组织中唯一不变的内容。
同时，在优秀组织里面，变化的是人员更迭，不变的是对企业精神的继承与发扬。展辰董事长陈冰自1994年进入涂料行业后，职业规划就是：“一辈子只做涂料，做涂料一辈子。” 展辰的崛起，离不开陈冰二十多年的专注，离不开他专注于做好涂料这一件事。 可以说，他的某些精神已经跟展辰所推崇的创新、和谐、共同成长企业精神完美重合在一起。
展辰集团董事长陈冰
巴莫认为，对于当前的所有涂料企业来说，成功都只是暂时的，只有精神才能让企业生生不息。正向的精神，是企业最重要的组织能力，企业家精神，能够让企业在任何土壤中，都释放出最巨大的能量。
对于涂料行业而言，目前仿佛一切都在变化，但万般变化之中，有些东西却又从未改变。成功没有捷径，只有日复一日的苦难与坚守。无论时代多么动荡不安，无论环境多么风起云涌，心存高远的企业都应遵循商业的本质，保持机敏的战略眼光与战略定力，持续加强组织能力建设，弘扬企业家精神。
唯如是，方不愧为时代的企业，伟大的企业，长青的企业！
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值班编辑：等深线
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