嘉士伯啤酒：在中国不为人知却又异彩纷呈的故事
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来源：《一小时读懂中国消费者》
作者：Jeffrey Towson
本故事开始于1999年，主角是在嘉士伯已工作多年的香港本土员工Sunny Wong。他于1987年加入嘉士伯，担任销售经理一职，多年来，几经升职，最终成为了华北市场的总经理。
正如他在TED的演讲上所讲述的那样，1999年，当他45岁时，他生活优渥，在嘉士伯已经工作12年了，并且也很稳定。他的妻子那时刚刚辞职，为的是到英国陪读，当时他们的女儿在读高中。但1999年的一天，他的老板告诉他，公司就要撤出中国了，他很可能就要失业了。对他及嘉士伯而言，那时都是一个重要的时间点。
为了更好地理解当时嘉士伯为何会采取如此激进的做法，我们需要考虑到中国啤酒市场的实际情况：
中国是世界啤酒消费大国。欧瑞信息咨询公司的数据显示，中国消费者一年能喝掉520亿公升啤酒，大约是美国的两倍。但按人均饮酒量而言，这还算少的。2012年，中国人均消费38升啤酒。相比之下，美国人均消费74升啤酒（德国人均消费109升啤酒）。所以说，这个市场还是很大的，而且有很大的增长空间；
在中国，所有收入水平的居民都会去买啤酒。几乎没有哪个公司敢说有10亿消费者购买他们的产品，但是啤酒公司敢；
2007年到2012年，中国全国范围内啤酒消费年增长率为5.7%；
80%-85%的啤酒定价合理（约1.2美元一升），这得益于国营酒厂几十年来提供廉价啤酒的传统。“高端化”是一个很大的话题，是中国啤酒界希望的源泉；
最后，谣传（即我们虽听说过但却无法证实）中国家庭冰箱里的啤酒比世界上任何其他国家家庭冰箱里的都要多。
几乎全中国人都会喝啤酒，其中有品牌啤酒，亦有廉价啤酒。
改革开放后，中国的啤酒产量激增，国际啤酒制造商受到重创
若干年之前，随着1979年中国对外开放政策的实施，啤酒行业也日益兴旺。从1979年到1988年，运营中的啤酒制造商数量增加了10倍，达到约800家。啤酒总产量增加了15倍，中国的啤酒产量火速从世界第26位直升至第三位，仅次于德国和美国。到1993年，中国啤酒总产量达到102亿公升，位居世界第二。
这次中国啤酒爆发式的增长也引起了大型国际啤酒制造商们的注意。啤酒制造商如百威英博和英特布鲁是首批进入中国的外国公司。他们最初通过代理商进口和分销产品，通常定价较高。后来，它们选择投资一些啤酒制造商并与其合作。例如，百威英博在1993年以区区1600万美元的价格购买了青岛啤酒4.5%的股份。2002年10月，它们再次投资1.82亿美元，购买了其22.4%的股份。这一时期产生的大部分交易活动均旨在收购这些啤酒制造商。
总的来说，对国际啤酒制造商而言，进展并未很顺利。低价格使得主流啤酒几乎无利可图。中国国有企业迅速介入这一领域，规模逐渐扩大，逐一占领各区域市场份额。在几年艰难的发展后，大多数国际啤酒制造商退出了中国市场，坚持采用进口策略，或是改用以下三种方法之一。
方法1：坚持提供高端啤酒
喜力就采取了这一战略。他们转向高端市场，这与中国主流啤酒市场的定价较低和利润较薄有很大关系。2012年，中国啤酒的均价是每升1.20美元，而美国是每升3.70美元，日本是每升高于5美元。目前，中国啤酒产量在全球排名第一，但运营利润却仅位居世界第八。
2012年，喜力收购新加坡亚太啤酒制造商（虎牌啤酒），这增加了他们在东南亚和中国的高端啤酒市场份额，也使其在高端市场的排名次于百威英博，但却领先于青岛啤酒。
到目前为止，这种策略似乎已奏效。喜力现在是中国高端啤酒领域的领先品牌之一。在过去的几年中，其在高端市场占有率已经历了两位数的增长。
方法2：成为行业巨头（等待价格上涨）
成为世界上最大啤酒市场中的啤酒巨头是一个中国梦。但只有一个外国啤酒制造商实现了这个梦想，这令人感到意外。2008年，英博与百威合并，这对两家公司的中国业务都产生了重要影响。合并后的百威英博公司成为中国排名前五的啤酒制造商中首个，也是唯一一个外国啤酒企业。
英博（之前称为英特布鲁）自从1984以后就一直活跃在中国市场上，但它也和其他啤酒企业一样，有过挣扎期。百威英博的表现要好一些，就销量而言，他们的百威啤酒在中国高端啤酒领域处于领先地位。另外，他们还投资了青岛啤酒。作为一家合并企业，这两家公司都一跃成为了行业顶级企业。百威品牌目前在所有细分市场中占有1.7%的市场份额。他们的主流品牌包括百威、哈尔滨和雪津啤酒。
方法3：与中国大型国企合作
这是方法2的衍生方法，即“如果你不能打败他们，就加入他们”。1994年，全球啤酒巨头萨博米勒公司与国有的华润创业有限公司共同创建了一个合资企业，名为华润雪花啤酒（中国）有限公司。如上突击测试所述，雪花啤酒是目前世界上最受欢迎的啤酒。萨博米勒控有该合资公司49%的股份。
华润雪花啤酒公司现在正在扩大中国市场份额，已从2007年的15%上升到2012年的22%。华润雪花啤酒公司目前在全国拥有超过90家啤酒厂，有超过30个本土品牌，并且还在继续收购其他公司，如江苏三泰、河南蓝牌和金威啤酒。最重要的是，通过与中国啤酒制造商合作，他们在中国的零售额可以达到250万。这是促使他们继续前进的一个重要因素。
这些就是迄今为止外国啤酒制造商在中国市场发展的三种主要方法。尽可能地去占领高端市场或成为巨头，而那些没有挺过来的、失败的或退出的企业，就是我们在开头所看到的嘉士伯和Sunny Wong的情形。
Sunny与嘉士伯啤酒离开中国市场
Sunny Wong于1987年加盟嘉士伯中国，担任销售经理。之前六年，嘉士伯在中国（香港）开设了第一家啤酒厂。1995年，嘉士伯收购了广东惠州的一家啤酒厂，这是其在大陆的第一个重大举措。他们把所有的生产线从香港转移到了这里。在这一时期，他们还收购了上海一家啤酒厂的一部分。
但像几乎所有其他外国啤酒制造商一样，嘉士伯在中国处境艰难。尽管中国人口众多，但啤酒价格较低。外国公司认为其成长艰难，不管是自然增长还是通过收购来增长。这一时期出现的三大啤酒制造商：燕京、青岛和华润都是国有企业，在其之后出现的珠江啤酒和金星啤酒也是国有企业。
随着时间的推移，某些啤酒公司在区域市场的主导权已越来越明显。在华东地区，青岛啤酒表现最为抢眼；在东北部地区，华润啤酒和哈尔滨啤酒很强势；在北方，燕京啤酒表现很好。市场还出现了明显的供大于求的情况，这一比例高达40%。由此导致的价格大战及利润逐渐减少也就不足为奇了。
让我们回到文章开头提到的1999年，当时嘉士伯似乎已经决定退出中国市场了。我们不知道当时在公司内究竟发生了什么事，但到了1999年，嘉士伯的竞争对手似乎看起来都比嘉士伯要强大的多。2000年，嘉士伯将其手中75%的上海啤酒厂股份卖给了青岛啤酒，其余股份后来也被出售。他们还退出了与泰国大象牌饮料有限公司以50 / 50的比例出资成立的一个合资企业。1999年，在嘉士伯工作12年后，Sunny离开嘉士伯并移居英国（在那里就读MBA课程）。
王先生与嘉士伯初探雄心勃勃的西部大开发战略
嘉士伯在1999年至2002年期间究竟发生了什么，我们局外人并不清楚，但我们知道的是，2002年初，嘉士伯开始在中国进行了一系列大胆而又惊人的举动。从这时候开始，故事变得酷了起来。
因为他们没有像萨博米勒一样，选择与国有企业合作，也没有像百威英博一样选择并购，也没像喜力一样进军高端市场。相反，他们选择了离开中国的主要市场，改攻西部地区，深入中国内陆。他们退出上海和北京，前往新疆和云南。2002年，Sunny回到了嘉士伯并接受了一项他认为“不可能完成的任务”，即去中国西部发展嘉士伯的业务。他开玩笑说，这是他第一次真正去那些地方。
这是一个大胆的策略。当时，中国内陆地区啤酒市场尚未被大型国企啤酒制造商主导。那里仍然是开放的领土，但你也可以想象一下2003年的中国西部，那是中国最穷的地方，是一个广袤的、未开发的地区。那里没有基础设施和更别说钱，那里虽不是天涯海角，但你基本可以从那里看到天涯海角的样子。
回顾Sunny2006年在嘉士伯所作的演讲，相当精彩。中国西部的人均啤酒消费量非常低。2005年，中国东部的人均啤酒消费量介于30-80升/人，但在西藏和宁夏只有10-15升/人，在云南和新疆只有不到3升/人。当然，可以说这意味着有很大的增长空间，但这更意味着，在可预见的未来，在困难地区只能赚到很少的钱。
嘉士伯的“西部大开发”战略取决于快速收购当地的规模企业。2003年初，他们开始了一场令人印象深刻的交易热潮。Sunny是首批被派到云南的员工。在云南，嘉士伯收购了昆明华狮啤酒及大理啤酒集团100%的股份。之后，其又收购了拉萨西藏啤酒厂大部分股份（起先是33%，后增加到50%）。随后，又收购了甘肃省兰州黄河牌三家啤酒厂的大部分股份（起先是30%，后增加到50%）。然后投资了于2005年投产的青海绿地啤酒，收购了新疆自治区乌苏啤酒啤酒34.5%的股份。2005年，嘉士伯又将其在乌苏啤酒集团的股份增至50%。2006年，通过与宁夏农垦企业集团成立合资企业，他们创建了宁夏自治区的绿地啤酒集团。其中，嘉士伯拥有该合资企业70%股份。
2006年，嘉士伯拥有20家啤酒厂，覆盖了中国一半的地区。在所有西部省份中，只要有它们投资的啤酒厂，它们都是市场领导者。
嘉士伯的西部大开发战略取决于四个因素：
首先，他们通过与当地的啤酒厂成立合资企业进入市场。
这些当地的啤酒企业基本都是国有制的“遗产”，已有40多年的历史。这种国企伙伴关系在一定程度上抵消了私营企业（外国和本地）在与国有啤酒制造商竞争时的劣势。
其次，它们在中国广袤的贫困地区建立了本地分销渠道。
在这里，大部分啤酒是通过批发出售的，这意味着它们只需要锁定最好的批发商，然后将啤酒运送到众多的小商店就行了。如果你想要拥有最好的批发商，你就得占有最大的市场份额，反之亦然。
第三，他们的产品覆盖了整个客户群体。
嘉士伯啤酒的价格定位有折扣价、主流价、高端产品价和超高端产品价。现在，其品牌包括嘉士伯，冰纯嘉士伯、特醇嘉士伯、乐堡啤酒和凯旋1664。这些品牌相互促进，共同为创造升级机遇。
第四，他们运用升级版的销售及营销模式提高中国西部啤酒销量，这包括在新疆、云南和宁夏重新打造品牌。
董事会全体成员认为这是一个区域优势战略。他们正在根据当地的营销、分销和生产规模经济建立竞争优势，争取快速成为西部行业巨头。
Sunny于2006年被任命为嘉士伯中国首席执行官。2012年，他成为大中华区董事长。2013年，他将嘉士伯中国从惠州的一个啤酒厂发展为七个省份的39家啤酒厂，并招募了超过11000名中国员工。
2010年，嘉士伯成为重庆啤酒厂的最大股东。重庆啤酒厂在重庆、四川、湖南、安徽和浙江设有16家啤酒厂。嘉士伯的目标是继续在山城扩展其品牌——将这一品牌打造成这些市场的领先品牌。对大多数公司来说，进入重庆市场，可被视为一个重大的西进举措，但对嘉士伯来说，这实际上是一个市场东移的举措。
嘉士伯表示，如今他们有超过50家中国啤酒制造厂，在中国西部占据超过60%的市场份额。西部的啤酒消费量一直以每年12%的速度增长（全国为4-5%）。嘉士伯目前也在建造世界第二大啤酒厂，这一投资7.82亿美元的啤酒厂生产能力为每年1000万吨，厂址将设在中国云南。
提示：
* 本文部分节选自《一小时读懂中国消费者》一书，由作者Jeffrey Towson授权发布。
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