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来源：燃财经（ID：rancaijing）
作者：孟亚娜 金玙璠 唐亚华 苏琦 黎明 孔明明 闫丽娇 赵磊
影视行业，剧组暂停拍摄，综艺节目暂停录制，影院春节档票房颗粒无收；全国零售和餐饮企业销售额大幅受损；全国旅游人数同期锐减，交通运输行业出行人数减少约七成；众多线下教育培训机构纷纷关停，延期授课。对于一些小微企业而言，疫情带来的更是致命打击。近日西贝餐饮董事长贾国龙接受采访时表示，当前西贝账面上现金撑不过三个月。而相关调查显示，目前逾60%以上的中小企业，账上现金余额均维持不过三个月。在员工薪酬和五险一金、房租、贷款压力之下，一些企业选择停产歇业，另一些企业计划减员降薪，还有部分企业准备举债度过难关。在这种形势之下，苏州、青岛、北京等城市先后出台对于中小企业共渡难关的政策意见，多个行业协会也发起了为中小企业减免租金的倡议。为了帮助中小企业战胜困难，燃财经采访了9位投资人，分别围绕教育、旅游、企业服务、科技创新、体育等领域给中小企业支招，同时，他们也就企业怎样把握融资节奏、怎样控制现金流等问题给出了建议。疫情会加速用户对线上教育的认知，线上教育的渗透率可能在短时间从之前的10%左右大幅提升。线上获取用户的转化率短期内也会提升，获客成本会降低一小段时间再恢复。对线上教育培训机构，疫情对业务是利好的，如K12网校类、3-8启蒙直播业务、轻课类业务、2B赋能线下培训机构类、2B赋能学校类等，但对企业的运营和物流等有一定负面影响。对线下教育培训机构，如2C线下课外培训、托管班、早教、素质类机构等，尤其是没有技术能力的，短期有较大压力。因为线下转线上，会受到价格、现金流、网络稳定性的影响。而对于有线上化技术储备的企业会是利好。长远看，此次会加速OMO（线上线下融合），促使教学场景和服务流程都更快速线上化，能够提升教育培训行业整体的数字化程度、迭代速度和运营效率。事实上，在线一对一、一对小班、一对大班直播、录播等不同的教学模型的项目都有自己的生存空间，企业关键是找好用户和需求的定位，然后做好服务。根据孩子的年龄，学习状态，家庭收入情况，不同模式有各自最契合的用户群和需求类型，不能一概而论。线下教育培训机构未来依然是必要的存在，疫情结束后会逐渐恢复。因为托管的需求，孩子在线下社交的需求，线下学习氛围的诉求等，这些都是刚性的。还有一些如家里没有人看管孩子的、不希望孩子一直盯着屏幕影响视力的、孩子自制力专注力相对差的、希望孩子更多和线下真人老师交流的、孩子特别喜欢线下某个老师的等都有可能回归线下。疫情后，相对更适合线上教育的孩子和家庭会切换到线上教育，更多学习者会成为线上和线下教育机构共同的用户。目前，建议企业盯紧现金流，春季本身就是现金流的低点，疫情可能会给本身就有挑战的企业雪上加霜。尽量减少现金流损耗，通过各种方式争取做好六个月以上的现金流储备。融资进行中的企业要尽快结束，不要在小条款上纠结，能够有渠道拿到银行等贷款的，尽量争取。
另外要快速做反应。因为疫情，市场格局可能会发生很大变化，反应迅速的企业，只要做好教学服务和差异化定位，都能够有自己的市场空间。对疫情做好不同情形的预案，不要存在侥幸心理，以更快的迭代速度来拥抱线上化。实际上，无论是教学场景的线上化，还是教学服务运营流程的线上化，线上线下融合都是必然要经历的过程。还要鼓舞好团队。团队是根本，这时候要鼓舞好团队士气，一起抱团取暖、转危为安。疫情结束后，这个团队会更有生命力，而不会因为远程办公、业务减少而变得松散。能穿越疫情的企业，未来一定可以活得更好。长远来看，疫情利好运营能力强的企业，OMO线上线下运营结合好的企业，能够在疫情后更健康的生存。旅游行业受影响最直接，现在也都比较辛苦，基本上公司规模越大，损失越大。虽然我相信疫情终究会过去，但是需要多久，谁也不好说。我认为整个2020年上半年的旅游行业投资会冰封，但我对旅游行业依然保持长期看好，在疫情过去后消费者心理会有微妙变化，有希望迎来报复性反弹。此刻对绝大多数公司来说是如何活命的问题。同时，也有手握大量现金的跨行业公司找我咨询和讨论，认为现在也是对文旅行业优质资产进行整合和收购的好时机。这次疫情对我们做投后管理的思路也有一些改变。比如一家海外的租车公司，因为大量客户滞留导致生意更好，创始人这两天找我讨论说要不要买多一点车，目前有机会扩大一倍规模，我建议他如果要扩张，要注意自有和租赁资产的比例。原本从回报率角度可能不会这么建议，但这场疫情给我们提了个醒。从另一个角度，对很多旅游公司来说，这次疫情也是试金石。因为旅游业的现金流管理比较复杂，跟一般的制造业和服务业都不一样，它有大量的预付和预收款，而且库存时效性强。很多公司看到账上钱不少，但这其中很多是用户的预收和占用的供应商货款。当大量的退票退款或类似挤兑出现时，你这才发现账上的钱其实不完全是你的。这些可能都是因为对现金流管理的不重视。旅游行业的创始人，绝大部分人不太理解自由现金流的概念是什么，过去五年倒闭的很多创业公司也是死在这一点上。当然各家公司由于在供应链上位置不同，面临的问题有所不同。我建议对一些能做预售产品的旅游公司，可以大量通过打折预售的方式，回收一点现金流，帮你扛过这段时间；如果手头拥有一些老用户的企业就可以专注做社群；另外是一些在海外开发小众旅游产品的公司，以前大家更多以华人供应链为主，现在公司有了精力和人力，可以增加英文供应商等多元化供应链，从更高的层面、更大的方向去开源节流。对于旅游企业来说，如果在这个过程中做得非常煎熬，我建议如果有被收购的机会赶紧卖掉，当然因为被收购的标的现在变得很多，并且最后不会有什么好价钱。从数量上来说，如果疫情再持续三个月，国家或者行业不给予政策扶持，可能百分之七八十的中小旅游企业都要倒闭。所以我也呼吁行业部门要重视中小旅游企业的生存问题。我主要投资金融科技以及企业服务相关的领域，这次疫情影响最大的其实是线下的娱乐、餐饮、零售、商业地产等行业，对于主要业务在线上的互联网业务来说影响相对较小，对于一些企业服务领域的项目，甚至是难得的发展契机。所谓企业服务，产品和服务最终的目的跳不出提高效率、节省成本、决策辅助、精细管理等，大家普遍都有一个心理，就是出了问题了才开始节流、提升效率，这也是为什么往往大的经济波动后的2-3年都是企业服务类创业公司发展的良机。但是这里有个前提，就是首先我们能够先熬过这次低谷。因为在疫情最高峰的几个月内，除了线上娱乐外的大部分行业在短期内都会面临收入大幅下降和账期大幅增长的情况。举个例子，我们投资的一家招聘以及灵活用工企业魔方微猎，受去年经济环境和今年疫情的影响都非常大，今年一季度几乎没有多少企业会新增招聘。对于因为疫情而遇到困难的企业，我认为具体的应对措施包括鼓舞士气、控制好现金流、扩展收入来源、稳健地逆势扩张这四个方面。我重点谈下怎么控制好现金流。人员相对密集的业务，在士气可控的前提下，可以分批安排轮休，直至疫情结束，让公司支出最小化；对于下游的应收款项，加强应收账款的管理，积极缩短回款周期；对于上游的应付款项，及时沟通，争取延长付款期限。将营运资本的影响减到最小；采购支出由购买改为分期付款或租赁，软件支出由本地部署一次性付费改为SaaS分年收取的模式；企业可以减少不必要的营销支出，减少差旅、更多利用远程会议和远程办公的形式解决问题。比如我们之前投资了一家IT设备租赁的企业易点租，我们预计这次疫情过后，它的业务会有一个爆发式的增长。另外，我们最近在接触一家SRM SaaS企业，疫情对这家企业而言反而是比较好的契机。可以想见，疫情过后，远程连线的SRM SaaS业务需求会快速增长。所以即使是在寒冬中，我们仍然会去做比较大量的注资，帮助它在未来的2-3年能快速抢占市场。对于投资机构而言，疫情不一定是坏事。美元基金受到的影响肯定更大，因为很多美元基金的合伙人都还在国外，可能要疫情结束之后才会回国，上半年他们就看不了太多项目，所以这对人民币基金是个机会。另外，我们10个亿规模的新基金刚刚落地，疫情也能让我们更沉下心来，去做一些更多的思考，有针对性和目的性地去做一些行业研究，挖掘新的项目投资机会。疫情给经济带来的间接影响不亚于直接的冲击。由于疫情导致的企业商业活动的停摆，如果中小企业出现大量倒闭，会导致雪球越滚越大，社会不安定因素增加。我认为短期内政府有必要采取针对性的措施帮助民企纾缓困难，长期看要解决的根本问题是产权保护和公平竞争。疫情之下，我们建议自己的项目方尽力保证业务的开展，自强则万强。对于现阶段的企业来说，健康现金流和最低现金储备作为头等大事。我们整合了一批创业公司的企业服务，以“锦囊妙计”的方式提供给大家，帮助大家共渡难关，包括财税外包、协同办公、云服务、知识产权支撑、心理咨询、研发API管理等。今年投资环境会受很大影响，投资本来就是需要大量交流的，包括业务、财务、法务的尽职调查，以及差旅的安排。因为疫情，都带来诸多不便。但是从另外一个角度，很多不错的企业，更需要资金发展和共渡难关，在这种环境下，估值和投资条件也是更为合理的。危中有机，我们要做的是选择好的投资标的。对于中小企业的影响，从短期来看这次疫情带来的调整，会起到一个加速作用，加速一些小微企业的倒闭，使一些行业向头部集中，但是需要防止带来雪球效应，把一些健康的中小微企业裹挟进去。从长期来看，突发事件会对经济有一定冲击，但非典事件已经证明再大的事件也只是阶段性季节性的。这次突发的“危机事件”，并不是由于杠杆被动收缩而引发的危机，相反疫情导致的货币政策宽松反倒会引起未来的“资产荒”。传统消费企业的经营杠杆比较高，这次疫情变相的给消费企业降了一个月的杠杆。人流密集性的产业也可能要很久才能恢复，因为即使疫情控制住了，大家还是会减少聚会。但也有很多行业是直接受益，我个人比较看好科技创新行业赛道，基本面受影响小，例如：智慧医疗、半导体、智能制造等。以英诺的一个项目星速购为例，这个项目是专注于封闭场景下的物流配送机器人，最初的应用场景是酒店。通过机器人，解决了从酒店大堂到客房这一段被市场忽略的物流盲区，不仅大大提升酒店的服务效率，也将科技感带到了传统酒店。在安全方面，机器人不涉及用户隐私，也不会携带病毒。在春节期间，这个项目通过机器人为旅客送出了1000多个口罩，避免了人与人之间多余的接触，也让酒店的服务继续得到保障。未来，如果把这样的机器人放到医院、写字楼，可以更好的促进工作效率。把目光放到全球市场，有很多人力成本很高的国家，一般是很难雇佣得起大量的工人的，现在工人的工作可以交给日夜无休、不知疲倦的机器人，缩减了人力成本，也有助于企业释放生产力。这次疫情给整个体育行业按下了暂停键。体育投资行业瞄准的细分赛道，比如体育旅行，体育赛事主办、转播，体育衍生品开发这些原来做得比较好的，现在也处于全面停滞的状态。尤其是人群密集型的行业受影响非常大。举例来说，我们之前接触过的一家做训练员培训的公司，原本做得很好，用户的参与度和提供的就业方案都比较好，IPO到目前为止还没有完成，从实际表现来看遇到了很多困难，这次疫情受到的影响会比较大，但是前景是没有问题的。而线上健身最大的问题是将来的变现能力，没有想象中那么乐观，更多的用户还在免费使用软件，所营造的健身社区的社交性、盈利性、商业回报都没有体现出来。线上健身品牌打造线下体验店，一方面从线上向线下导流是很困难的，另一方面，失去了自身线上便捷的优势，和传统健身房正面竞争，它是没有优势的。我们认为健身行业最终还是会回归到比较传统的方式，而且对前景不是十分看好。参与健身的人群已经足够多了，如果这个行业不能有更深度的发展，比如借助于体育科技或者新的商业模式，能保持目前的态势就可以了，很难再继续发展。疫情之下，大部分企业面临的不是业务发展，不是商业模式，而是现金流问题。这次病毒事件对一些小型培训企业的打击是毁灭性的，只能调整商业模式或者采取一些应急措施去应对，那么，过去利益一致的投资者和被投主体，现在就很难达成一致，投资公司不可能把钱砸向受疫情影响很大、现金流可能断掉的行业。这次疫情也一定会对投资机构产生很大影响。突发的疫情可能持续三到四个月，又有非典在前，很多机构递出去的offer全部都要拿回来，重新做选择，就不会选择受疫情影响很大的体育培训这类人群密集型行业，可能转而投向体育传媒类。体育行业本身就是一个比较慢的行业，因为这次疫情，我们会更看中被投企业更长时期的稳定性，更关注防护措施，也就是相应的保险、第三方其他机构的介入。从方向上讲，我们和其他体育投资公司未来依然会集中在体育科技、体育科学两个方向，尤其是体育科学，因为大众在提高人体免疫力相关的饮食和运动防护方面的认知，会达到一个高点。站在一个更长的周期看，疫情对整个体育行业是利好的。国内的体育用户原来都是口号上喊着说“热爱体育运动”，而不是实际行动上，这在健身行业表现得尤为突出，因为没有一个因素去推动更多体育用户，下决心去进行体育活动。原本教育用户的成本非常高，这一次，疫情帮助所有体育产业的公司完成了教育用户的工作。我个人判断疫情不会持续太久，疫情过后，整个体育行业就可以在暂停后迎来爆发性增长。这次疫情对所有企业来说都是一次考验，行业可能迎来洗牌，头部效应进一步加大，现金流强壮的企业才能存活下来，并在经受过这次考验之后变得更强。疫情爆发之后，我跟不少企业都做了沟通，整体来看，大家遇到的问题有不少共性。首先是业务增长受影响，尤其是线下相关的企业首当其冲，大家都在寻求如何把业务做得更扎实更稳定，削减成本，管理现金流，想办法挺过这一段时间。其次，之前很多创业公司都是忙着做增长，不够重视中后台的建设，或者说没有时间顾得上。那么，这段时间增长趋于平缓，大家有时间思考如何夯实和完善中后台的建设，包括组织、文化、人力结构、内部系统，以及整个内部协作的流程等。 最后，不同类型的企业都将面临资金层面的难题，尤其对于一些本来资金流就比较紧张的企业，他们的困惑是如何能够在短期内拿到一笔救急钱。保守来看，这一次疫情可能要持续到5月份后，大家都需要以最坏的打算来准备自己的现金流，调整人员结构，并利用更加灵活和多元化的融资手段。在疫情之前现金流非常好的企业，可以寻求银行的贷款。还有一类传统企业家原来不太跟一级市场打交道，现在可以把与VC和PE的合作视为一种可行的方式。据我所知，现在很多VC和PE也都很希望在这个时候帮助和支持这样的头部企业。对于此前已经融过资的公司，最高效的方式之一是直接去跟老股东谈可转债，争取先拿到一笔钱垫高公司的资金安全垫。如果老股东暂时没有办法支持，也可以跟新的投资人谈可转债的投资方式。对于正在融资进行中的企业，如果年前已经拿到了投资意向，如何与投资人沟通自己的业务增长预期，如何设计交易结构，落实交割，成了当下的当务之急。我的建议是，跟正在推进的投资人做坦诚的沟通，合理评估疫情可能会产生的影响，以及由此导致的扩展计划的推迟，说清楚自己在疫情之前的业务增长情况和公司的基本面，给投资人信心，大家一起熬过这个难关，一起变得更好。 在交易节奏的把控上，需要专业的财务顾问、公司还有投资人三方紧密互动，共同摸索出一套比较好的远程协作的方法去进行尽职调查、人员访谈、交易结构的设计以及交易文件的谈判。尽快跑通流程，完成交易。至于那些在疫情期间，逆势上扬的行业，例如生鲜电商行业，单量和收入都有了大幅增长，经济模型得到较大改善，此时投资人的评估重点则会放在疫情过去之后，这些变量是会恢复到原先的水平还是继续保持稳定。如果一些企业能借助这次疫情转危为机，建立起自己的门槛，并且持续增长，一定能够跑出来。疫情发生后，我们及时同被投企业CEO建立了日常沟通机制。很多创始人，也许没有经历过不可抗力情况。现阶段不能用“一刀切”解决问题，管理者需要冷静应对，对业务及时梳理，对骨干员工做好心理建设。我们主要做了以下几方面工作：财务上，及时统计了被投公司的现金流情况，从财务角度给创始人一些指导建议，主要是开源节流。业务上，销售型的企业，不管原来线上线下业务比重多少，我们都建议，至少3月底之前，把线下销售尽量暂停。如果此前线上业务没开展的，那就集中想想怎样在特殊时期通过线上运营解决问题。我们也会尽快协助被投企业利用好新媒体运营方式。运营上，我们组织了一些用户或业务相似、相关的被投企业抱团取暖，联合运营。不同基因和业务形态的企业各自的应变能力不同。很多企业的业务此前可能只满足用户的单一需求。特殊时期，大家可以把客户资源或流量适当共享。通过企业之间的联合运营，把损失降到最低。总得来看，控制好预算、管控好现金流是现阶段企业运营管理的重中之重。 其次是及时减速换挡，让整个公司和团队迅速稳定的切换成低速运行模式。公司要迅速做好Plan B或兜底方案。此前没有注意兜底方案的，疫情敲了警钟。水陆两栖的生存概率肯定比陆地动物要高。像抖音、快手这样的短视频平台的价值已经体现的非常明显，他们是此次疫情中少有的不但没受影响反而业务增长很大的行业。此前不重视线上内容运营的企业一定要立刻提升优先级，特殊时期会成为企业的救命稻草。作为投资机构，疫情让我们对日后经济走势的判断有不小影响，我们此后的投资决策会更谨慎。但谨慎之余，也会抓住机会。原来一些我们长期看好但估值相对偏高的公司，如果投资条件调整到我们认为合适的状态，我们还是会投，我们对中国市场和中国经济还是长期看好的。我目前不太清楚外面的财投（财务投资）如何去应对这次疫情，看起来大家强调的点还挺多的，尤其是一些参与到公司日常经营的建议，我们比较简单粗暴，核心还是现金流，希望被投企业先熬过这一段再说，业务的协同我们会多顾及一些，但内部管理等介入比较少。战投和财投的考虑不一样，一来我们可能对久远一点或者跨行业的被投公司的业务并不专业，二来我们整个业务盘子大，肯定是有协同才会去投你，所以肯定还是积极去推动一些业务，可能会帮到被投企业。我们最近就在做调查，看被投公司目前有哪些难处，需要哪些帮助，有没有机会去合作一些业务，但管理上我们基本不参与。有一点是，目前的很多财投基金也没钱，但像巨头公司的现金储备还是有的。对于一些业务强协同的公司，如果确实是因为特殊原因导致资金短期困难，而不是本身就有困难，我们会给一些支持。有些公司和我们的业务联系很紧密，我们有些业务能让他们接手，或做代理也好，遇到这种情况也更有底气一点，同时中小公司也应该调整节奏，加速来做已经成熟的业务，抓住重点。对我们来说，某种方面来看其实也有利好，我们不看赛道，不那么考虑财务的回报为先，还是先考虑战略为先，所以这种情况下可能以前一些项目不太愿意站队的，现在会因为这种压力站队，另外就是以前很贵的，现在可能价格降下来了，达成合作的概率会大一点。也就是说，对中小公司来说，现在站队也是一种不太体面但的确有效的自救方式，因为市场上就那么几家有钱，同时这些公司能给你提供业务上的协同支持，核心还是要活下来。我们投了很多公司，很多平常顾不上，但这种特殊时间点，创业者创始人其实都挺孤独的，大家还是要注重心理上的和情感上的沟通，即使说最后不得不放弃，业务上帮不了，钱也给不了，但也希望能有个交流，心理上的东西很关键，现在我们能做的就是共渡难关。投资机构的困难不是在今天才出现。客观上来说，投资行业容纳不了这么多机构，从两年多以前行业就在洗牌，向头部集中了。我认为未来只有两类投资机构能生存，一类是狙击手型的，机构规模不大，但是靠精准打法，命中率很高，另一类是生态链式的，纵向上，有天使投资、VC，可能还有PE，甚至还有二级市场，横向上，具备投资以外的产业服务、创业服务的能力。而这次疫情，对有些投资机构而言是雪上加霜，上下游都会对其形成倒逼和挤压。如果下游被投企业在疫情后惨败，资金无法回收，后边募资金更难了，压力直接传导到投资机构自身的生存问题。从上游来看，很多投资机构的LP群体都资金紧张了，不仅不会继续出资做LP，甚至想从基金里过早退出。当然，也有机构在疫情后能力更加综合，实力更加强大，部分经历了创投寒冬和疫情的双重考验，可能会进入一个长期的赢家状态。受疫情影响非常大的企业，首先肯定要自救，能不能开源节流，能不能跟员工商量薪水打折发放，其次是互救，上下游的伙伴能不能互相施救，再者，看国家层面有没有一些支持。同时，疫情也给我们提了一个醒，有些业态里大体量的企业，应该和保险行业联合开发疫情险，或者倡议保险行业开发相应的保险，来抵抗这种全行业全社会的风险。从客观上讲，疫情的出现，会加速落后模式和业态的淘汰；会逼迫一些企业生出来原来不具备的能力；会提升企业的风险意识；也会催生出创新模式，尤其是无人化的服务和生产，比如形成反公司化的智能化平台加众包化的商业模式。未来的企业不能再靠全职员工和聚集办公生产，应该利用智能化技术让更多人在平台上为自己工作，而区块链技术的普及会加速这一趋势。很多人拿非典和这次疫情相比，我认为，灾难不必然产生伟大企业，但一定有企业经历灾难后变得伟大，非典在客观上成了互联网行业崛起的催化剂，17年后的新冠肺炎会加速催生智能化模式，以人工智能、数据、机器学习、区块链、云计算这些技术为内核的企业会迎来发展，而没有智能作为引擎的公司都会面临生存压力。拿教育培训行业举例，未来线下依然会有，但是会从过去的纯线下，升级到线下加线上，再升级到线下、线上和无人化智能化教育相结合的模式，最有竞争力的企业，一定是三种模式皆有。企业创始人更多的时间和精力应该用来研究时代的趋势，找到在一个时代创业的“推背感”，如果干到趋势里，一切力量都来了。* 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