【战“疫”思考四】：面对新冠疫情“黑天鹅”，消费品行业如何逆势上扬？

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来源：BCG波士顿咨询
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由于各地采取减少聚集性和流动性的措施，全民在加长版的春节假期基本变身“宅男宅女”。受此影响，很多全力奋战春节黄金档的零售和服务企业门可罗雀，甚至是闭店“烧钱”。消费品行业同样也遭遇了很大挑战，一系列的问题接踵而至：需求结构突变，如何调整对策？供应链环节阻断，如何快速应对？传统线下拜访工作受阻后，如何把握战况？线下/大众传播途径失效难以进行推广，如何同消费者沟通？不过，挑战和机遇相伴相生，如果处理得当，也可以转危为机，为长期增长奠定基础。

“新冠疫情”持续升温，影响全民生活的同时，也造成社会、经济和多个产业不同程度的波动。虽然这一次的疫情与2003年的非典有诸多相似，但时隔17年，两者所处的经济环境已经发生巨大的变化——非典时期的经济体量相对较小，国内GDP以11%的速度高速发展，而当前的GDP增速已经放缓至6%，经济已经进入平稳发展期——整体行业将受到的影响明显大于非典时期。
从非典的经验看，社会经济增长终将恢复，不过受新冠疫情影响人群更广，民众信心打击较大，因此对经济环境，特别是消费品行业的影响或许相较非典会更为深远。一方面，消费品和服务业从非典时期贡献不足GDP四成，逐渐发展成为主要生力军；另一方面，非典发生的时间在第二季度，而本次疫情则横跨消费黄金期的春节时段，由于各地采取限制出行、消费场所歇业等减少流动性的措施抗击疫情，全民在加长版的春节假期基本宅在家里。受此影响，餐饮店、娱乐场所这些饮料、酒等品类的消费品大户毫无施展拳脚的空间，使得食品饮料销量出现了断崖式下降。

当然，我们也发现，与零售企业闭店“烧钱”不同，消费品行业面临疫情大考时可谓“几家欢喜几家愁”：对于饮用水、方便食品、家用清洁、个人洗护等生活必需品类来说，疫情期间影响相对较小，甚至有逆势增长的潜在机会；而对于零食、酒类等商品来说，业务的负面冲击相对较大。
然而，对于整体消费品来说，过往种种实践经验无不证明，疫情之后的消费反弹态势依然可期。以饮料、酒品类为例，在2003年第二季度的非典爆发期内，行业的增速普遍下滑，当第三季度疫情得到控制之后，多家企业的业绩重新加速增长。

01

直面挑战 化险为夷

可以看到，对于企业的经营管理来说，在疫情的不同发展周期同样面临着多种挑战。当企业冷静看清形势和挑战后，需要付诸行动，做出相应改变来化险为夷，进而可以不断提升组织能力，谋求多元化增长，把握挑战之下隐藏的机遇。

短期：疫情爆发期

挑战：在疫情爆发期，餐饮、商店、夜场等聚集性的消费场所纷纷歇业，消费力不足、经销商现金流困难、订单减少等因素直接会导致业绩明显下滑。同时，原有的销售和市场投入计划和部署均被打乱，实际情况的不确定性也会导致企业团队士气低落，进而影响工作效率。
应对：企业需要建立应急方案，全面统筹确保基本面的安全稳定。比如迅速建立内部应急机制，鼓舞士气，凝聚团队力量；同时与优质经销伙伴加强战略合作，甚至可以借机切换竞品优质的经销商；此外，还需应对消费场景变化，将产品包装设计、促销机制与营销方案转向“囤货行为”和“家庭消费”等消费场景。
中期：消费反弹期

挑战：疫情控制后，被从家里“放出来”的广大消费者亟需释放积压已久的消费欲望，“报复性”消费的反弹场面指日可待。如果企业未能及时调整转变市场营销计划，将难以满足疫情后消费者的需求爆发；渠道营销、经销体系和门店网络假如未能及时判断消费反弹的时机，便会让竞争对手有机可乘。
应对：企业要关注业绩增长，把握机遇，紧抓回流资金，让业务快速回归正轨。行动上可以明晰调整目标和市场投入计划，预判市场恢复并保证营销投入和终端铺货，为生意反弹机会做到未雨绸缪。
长期：行业变化期
挑战：消费者认知、应用场合、渠道和企业发展等演进趋势会得到一定程度的加速，倒逼企业自我升级，促使行业进入变化期。首先，经过危机的考验，一些“业务单一、内功薄弱”的企业将被逐渐淘汰；其次，数字化平台、社交媒体、O2O和电商平台会得到进一步的磨练；最后，疫情大考亦会对安全健康理念、购物习惯等消费者行为心态产生中长期影响。

应对：未雨绸缪，修炼内功成为重点，企业要把握长期趋势，借本次疫情助推企业内部提升，优化组织，立足长期战略规划、布局多元增长业务，谋求多元化的增长。

02

细化分析 逐个击破

鉴于企业在疫情的不同发展阶段面临着不同的挑战，我们从疫情的“爆发期”、疫情后的“消费反弹期”和更长远的“行业变化期”三个阶段细化分析，逐个击破。
当前正处于疫情“爆发期“，各消费品企业需要基于不同地区（轻度疫情区、中度疫情区和重度疫情区）的情况，在以下五大企业运转关键环节采取应对方案：
一、生意战略：消费品企业需要根据疫情发展程度调整生意战略指标，降低疫区的KPI，多聚焦非疫区市场的增长；并且在疫情爆发期降低媒体资源，暂停疫情高发区户外媒体投放。
二、渠道/营销：企业可以更多关注非现渠道，在维稳传统渠道的同时，把握居家消费趋势，通过与O2O/商超合作，缓解疫情期间的动销压力，并针对疫区消费者"囤货"和"居家享乐"的需求，在商品销售上主打大包装、高价值产品。

案例
新冠肺炎疫情当前，某家方便食品企业一方面稳住传统渠道“生命线”，对传统小店进行点对点跟踪，针对性供货，并联合经销商共同调度，协同解决物流运力问题；另一方面在新兴终端抢占先机，在商超及电商渠道均大幅放量，在货源有限情况下精准把握需求，转换供货热点。面对O2O十倍增长的订单，分析数据、梳理和主力商品需求差异、积极开展战略合作、要求开放外卖数据、根据不同区域到家运力定向配额、不盲目压货。截至元宵节经销运力恢复过半，能匹配小店六成复业率，大幅领先竞品。
而在市场营销方面也是如此，面对新冠疫情，某国际时尚集团关注到特殊时期消费者的情绪改变，在营销方面更加审慎，严格把关营销的商业化内容与平台——避开高时尚度、高娱乐度话题，即刻暂停与情人节、美国纽约时装周相关话题，停止投放娱乐明星代言，营销重点向围绕居家抗疫，传播“爱与家庭”方面的转移，比如在移动社交平台上多宣传关于支援疫区、运输民生物资、关爱一线员工等内容。

三、日常运营：企业要根据疫情发展合理安排工作模式；考察员工主观能动性，识别人才；同时更新生产计划，实时调整各区库存，疫情阶段不积压库存，疫情控制后及时供货。对此，《战“疫”思考二：面对新冠疫情“黑天鹅”，零售业如何整装破局？》中已有大量案例分析，在此不再赘述。
四、外部生态：对于受疫情影响严重的客户，企业应成立专项资金缓解客户现金流压力；并在控制采购成本的同时，借疫情期间的过饱和供给，与供应商讨论降低采购成本。
这一点在一些领先企业的身上已有所展现，非典期间的成功案例比比皆是。比如，消费者外出消费下滑导致其经销商现金流出现问题，某消费品企业及时调整了经销商业绩目标，缓解考核压力，并设立专项基金用以支持经销商发放员工工资，帮助合作伙伴渡过难关。另一个饮料巨头的核心销售渠道餐饮终端受到非典严重冲击，积极拓展渠道网络，将营销资源从餐饮渠道向社区商超等零售渠道转移，在疫情爆发期对冲了品牌的生意风险。
五、财务规划：针对疫情发展的各种可能性，企业需模拟测试财务抗压性，对潜在现金流压力提前准备，以便评估短期内增加流动性的不同方案。
当前新冠疫情下，某零食和饮料巨头有计划地收缩营销资源，计划在一季度将营销投放量普遍缩减三成以上，部分企业缩减过半，但保持一定基础投放，为反弹蓄力；然后将一季度缩减的营销资源转移到二季度使用，同时考虑加大响应疫情主旋律基调、弘扬正能量的新品上市等市场活动的投入力度。

当然，更有远见的企业则应该把握疫情后“消费反弹期”，多部门配合，提前预判积蓄力量。

• 保持营销投入灵活性，紧扣数字化趋势：疫情期间媒介投放无需完全撤档，而是审慎选择媒介侧重投放；疫情后迅速加大营销投入的力度，特别是针对数字化媒介，充分释放资源。
• 针对疫情不同阶段消费者诉求变化，调整品牌和产品沟通内容：疫情中把握公关机遇，着力打造“可信赖”的品牌形象；响应“居家、健康”主题打造产品故事，布局新卖点；疫情后充分借力正面形象积累，持续赢取消费者支持。
• 在终端渠道上，保障基本盘，抢先布局新渠道：重点支持线下传统渠道经销商，保证基本盘不动摇，疫情后实现快速补货；在疫情中调配资源，抢跑新兴O2O战略合作，迅速跑通运营模式，以把握终端增长趋势。

上述“知识点”在行业领先公司过往的经历中均得到过印证。
在非典期间，娱乐场所整体关闭，洋酒品牌普遍撤销原计划线上线下营销投入，但某国际著名酒业集团预判夜场重开后消费者“报复性消费”，在疫情后期及时恢复了线上广告传播，同时在终端压货，保证反弹消费期货源充足，而这一决策奠定了其在中国干邑第一品牌的份额。
同样在2003年，受非典疫情影响，消费者购物习惯开始向“囤货”转变，为顺应消费者在反弹期的购物需求，某中国著名乳业集团在渠道主推家庭装、长保质期等适合“囤货”的产品，同时积极营销高营养产品，通过把握反弹机遇，大大缩短了和竞争对手的距离。
另一个值得一提的案例是通过事件营销打造企业形象。2008年汶川地震之后，受灾情影响，消费者急需汲取“正能量”，对企业社会责任感呼吁较高。在当年灾后的央视赈灾晚会上，某饮料品牌宣布向灾区捐赠一亿元，此举当时在社交媒体引发全民讨论，企业品牌知名度及美誉度在短期达到了空前高度。受此事件营销推动，2008年该品牌产品销量大幅度增加。

当我们把关注点放到更长远的“行业变化期”会发现，疫情把若干常态下的长远问题摆到了企业决策者的面前：疫情使一些运营短板暴露，企业借此契机修炼“内功”是重中之重；另外，行业的变革受疫情影响将加速到来，多元化生意模式布局势在必行。
对此，消费品企业在不断自我追问中，以往鉴来。

追问一：当生意回落时，如何识别战略机遇，获取长期、可持续的多元增长?

可考虑方向：企业要重新审视业务组合战略，识别品类拓展、国际化、创新业务等现有核心业务以外的其他增长点，用以分散业务风险，多元平衡发展。

追问二：面对突发挑战，企业是否有足够的组织和人才储备？

可考虑方向：企业可借此次疫情带来的危机，识别有领导力和决断力的高潜人才，优化人才体系；并在危机期间“修炼内功”，全面提升组织能力，打造团队凝聚力。

追问三：面对危机，行业格局是否会重新洗牌，如何更加明晰对手的优势和弱点？

可考虑方向：企业不但要搭建主要市场数据的检测体系，强化对于行业及竞品信息收集；还要在实战中培养企业战略部的市场嗅觉，及时应对行业格局变化。

追问四：当现金流出现压力的时候，如何判断成本结构是否合理，是否暴露了低效问题点？

可考虑方向：疫情发展阶段生意势必会回落，成本机构不合理之处平时或许被增长掩盖，但现在却可能暴露，企业可借此危机对业务进行全面诊断，把握节流机遇。

追问五：如果传统线下渠道业务减少，应该如何建立渠道堡垒？如何有效管控终端？

可考虑方向：企业可以开展与电商平台/O2O等新型渠道战略合作，可以借鉴某连锁餐饮小店采取的“大外卖，小食堂”模式，充分布局线上外卖到家业务，疫情期间通过线上繁荣弥补线下流量缺失。另外还可以把握社群电商机遇，利用“熟人效应”销售产品，减轻对渠道网点的依赖。比如，某生鲜店驻扎于社区中，利用社区便利将周边居民拉进微信群，店主通过微信获取订单，该购物方式在疫情期间迅速被居民接受。此外，推动数字化管理，增加远程化与数据可视化，也是在线下拜访受阻时管控终端的有效手段。

追问六：如果消费者线下互动方式被阻断，应如何保持与消费者的沟通？

可考虑方向：这时候，企业可以打造“线上导购员”体系，将与消费者线下间接沟通转变为线上的直接沟通。国内某美妆品牌将线下门店美妆导购打造成线上KOL，通过KOL在不同社交平台直播发展潜在消费者，为品牌积累用户。另一个新兴的糖果品牌则通过将线下消费者留存为“私域流量”，深耕会员运营，增强复购率。该品牌积极鼓励门店消费者添加店铺微信，通过朋友圈与用户建立亲密度，引导消费者前往线上购买，使得去年的复购率翻了4倍。

追问七：如果供应链环节阻断或需求结构突变，应如何快速应对？

可考虑方向：企业应尽快布局、升级柔性化供应链模式，提升供应链应对突发性、不确定性的缓冲及适应能力。例如，某国际饮料巨头优化供应链运营模式，及时跟踪需求端变化，不间断更新供应计划与需求匹配，统筹产业链加速产能恢复。

03

逆势反弹的 “十条建议

通过多方分析研究，我们从内部管理(company)、渠道/场景(channel)、消费者(consumer)、客户/终端(customer)和长期策略(strategy)五方面总结出十条建议，希望可以帮助消费企业应对疫情，化危为机，逆势上扬。

1、凝聚组织团队：建立应急机制和团队；团结员工，增加凝聚力；合理安排工作模式，进入工作状态；考察员工主观能动性，识别高潜力人才。

2、调整经营计划：业务团队进行“压力测试”，快速灵活调整经营业务计划，在疫情期间识别业务减损抓手，同时为可能的消费反弹期做好规划。

3、关注非现渠道：疫情期间/后，把握居家消费趋势，重点规划和布局电商/商超等零售渠道。

4、居家场景营销：关注居家消费中的“消费升级、享乐消费”需求，制定对应场所的包装创新和渠道营销活动，加大高端产品的推广力度。

5、企业品牌公关：把握企业公关和品牌公关机遇，树立企业和品牌形象，“正能量”创新营销。

6、优化营销资源：及时调整营销方案、优化新品投放和市场投入计划，为消费反弹备足弹药。

7、支持渠道客户：加强同优质经销商的战略合作（如销售目标调整，专项资金支持等举措）。

8、趁机切换竞品：跟踪竞品的优质经销商/终端: 力争切换，打击竞争对手，提升高端客户网络。

9、转型修炼内功：投入资源/人力布局中长期规划，优化组织，建立能力，“未雨绸缪”。

10、布局多元增长：规划中长期增长引擎，布局多元增长，如国际化、品类拓展、兼并收购等。

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直播回放

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关于作者

杨立是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。
陈茜是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。
郝婧是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。
吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费品和零售专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。
郭以权是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，请致信[e-mail]。
邹劼是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，请致信[e-mail]。 感谢下列同事在本文撰写过程中提供的大力支持：丁佳川、孙达、张曌、苏雅琪、王恩清、朱志辉、张妍。

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