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可口可乐前大中华区总裁Curt Ferguson：成为“硬通货”背后，品牌护城河是什么？
作者：Nana（luke）
编辑：Yanyan
上海疫情期间，因为长期居家、购买渠道不畅，居民们开始流行以物换物。正是在这个过程中，可口可乐因为能够换“万物”而成了“硬通货”，在网友的“隔离需求层次理论”中，可口可乐甚至是站在塔尖上的存在。
“隔离需求层次理论”
图片来源：微博
这个定价仅仅约3.5元/瓶的饮料，是如何在上海疫情期间成为硬通货的？
可口可乐前大中华及韩国区总裁Curt Ferguson出席Foodtalks 5.17食品战“疫”线上论坛，进行了《可口可乐：“硬通货”硬在哪儿？》演讲。
Curt说，可口可乐能成为“硬通货”，是因为身处困难时期的上海消费者，希望能从那一口可乐里获得安心感和快乐，而这又可以追溯到可口可乐一以贯之的品牌策略的成功。
可口可乐Classic
图片来源：可口可乐
Curt Ferguson于1983年加入可口可乐，曾在亚洲多个国家/地区的分公司负责可口可乐管理和装瓶业务工作。2016年到2020年Curt担任可口可乐大中华及韩国区总裁，曾在2020年上半年疫情期间让亚太区业务的有机收入增长15%，其中汽水品类增长14%。
如今已经拥有投资人新身份的Curt，解读了可口可乐的品牌价值，以及覆盖全球的“轻资产运营”模式，也与我们分享了可口可乐在产品布局和品牌投资上的逻辑。
可口可乐如何在中国推出四十多年来保持低价定价，又同时建立起了受消费者推崇的品牌形象？可口可乐以其规模迅速扩张、特许经营和轻资产运营而闻名，这些路径对当下的中国企业，以及渴望成长为巨头的企业有何启示？
以下是对Curt Ferguson本次论坛演讲的整理（有删节）。
对可口可乐来说，品牌价值是什么？
任何事物都是沟通的媒介，可口可乐的“瓶身营销”曾打造多个经典营销案例，通过包装创意，品牌可以在视觉上变得更好看，与消费者实现连接。
可口可乐推出的“城市美食罐”
图片来源：可口可乐
但从根本上来说，可口可乐的品牌建设不是从包装开始的，而是始于员工。
让员工们成为可口可乐的品牌大使，让他们能够充满激情地帮助品牌抵御住批评的声音。比如很多消费者曾经拒绝可口可乐，因为觉得“糖太多”，但事实上，可口可乐每罐约为140卡路里，远远低于市面上的很多食物饮料。
所以我们必须授权员工们去表达观点：“就算可口可乐有些热量，但它喝起来的口感很好，如果你介意热量，没关系，我们还有无糖无热量的零度可乐。”让这些"品牌大使"去和外界谈论他们为之工作的伟大品牌，这是一件非常有影响力的事情。
大家都知道，可口可乐早期营销的成功，源于“3A”营销策划理论，可口可乐公司旗下推出的每个品牌都遵循着“3A”，包括可接受性（Acceptability）、可获得性（Availability）、可负担性（Affordability）。
饮料的味道必须可以被消费者接受，实际上，可口可乐没有为中国市场改变配方，但雪碧在推出之前，曾做了更多的调查以更接近中国市场的口味；这一策略也关注可获得性，产品必须随处可见，否则就丧失了购买机会。
对于大众消费来说，冲动型消费品的关键在于可负担性。如果你提高定价，那么产品就会进入一个不同的消费区间，可口可乐希望每个人，不论是流浪汉还是沃伦·巴菲特都能买得起，因为这是品牌的一部分，希望每个人都能认为可口可乐是一个明智、有趣的品牌。
而要实现这三点，品牌还要制定出具体的战略，需要考虑很多渠道和平台因素，以及如何构建出模型。
实际上，品牌形象与产品质量联系在一起。对品牌的真正考验不是你如何定价，因为人们愿意为之掏钱的一切，都关系到所购买商品的质量。
在中国，品牌们会把双十一期间的销售额与品牌忠诚度挂钩。消费者青睐自己熟悉的品牌，品牌忠诚度意味着为产品付费，也意味着人们会想在危机时刻消费它，因为这是他们真正想要的、能托付信任和让自己感觉良好的东西，就像他们在感到不安时会想回到他们的“根”，就像回家一样。
这就是品牌的本质。可口可乐前董事长穆泰康（Muhtar Kent）曾经说过，品牌只不过是一个承诺，一个真正好的品牌是一份可以信守的承诺。
所以品牌们必须遵守对消费者、员工的承诺，可口可乐就倡导用积极的生活方式构建快乐生活，承诺产品有稳定的品质和定价，从而建立起消费者的信任和情感依赖。
上世纪80年代，可口可乐公司曾经改变可乐配方，让产品在甜度上变得更像百事，却遭到消费者极力反对，在这次经历中，消费者展现出的对品牌的热情和执着，给我上了重要一课。
如何让品牌更轻量，同时打造更坚实的护城河？
我的一些朋友总是对我说，即使他们去了非洲最深处，爬上了珠穆朗玛峰，到亚马逊河的某一处，也总是能看到可口可乐。这是为什么？
首先，可口可乐是每个人都能购买得起的；其次，可口可乐能够帮助人们赚钱。
而要实现这一点，品牌必须拥有非常清晰且行之有效的模型。
可口可乐之所以能够出现在全世界各个角落，在200多个国家取得一定的市场份额，是因为有一个行之有效的模式，即特许经营模式。
特许经营模式的历史并不长，但已经让包括麦当劳在内的品牌取得了横向成功。这个模式授权给各地的经销商，从而建立起品牌的分销网络。可口可乐的经销商都工作得非常出色，他们了解各自所在的市场情况，熟悉怎么做生意才是有效的，比如太古在香港当地做生意的历史就比可口可乐久得多。
太古和中粮不仅仅是可口可乐的经销商，而是更像家人的特许经营合作伙伴，他们比起一般的经销商更有影响力，拥有至关重要的当地资产，其中包括知识经验、人员、工厂、深度分销、供应链、客户关系等等。
特许经营让可口可乐形成了轻资产模式，这是可口可乐销售的本质，也是产品的本质。
在这种模式下，经销商可以评价品牌，品牌也可以评价经销商的分销能力，特许经营在品牌的销售系统中制造了张力，形成一种持续的改善推动力，会让你在竞争时比对手跑得更快。
轻资产运营可以让品牌去往多个国家和地区，可口可乐通过找到当地的合作伙伴，让他们成为分销商，之后这些分销商开始生产、找到销售员、与客户交谈。在这个过程中，可口可乐能够出现在全世界每个角落，从而实现品牌的分销，可口可乐的资产护城河也建立起来。
可口可乐在中国建立的供应链模式特点是“大批量、大工厂”。
在中国，可口可乐有46个生产工厂、数以百万计的网点和冷柜，从而保证满足消费者的需求量；这些工厂按照地理位置广泛分布，各地工厂可以保证把产品快速推向市场，这也是品牌的真正优势所在。
因此，创造标志性品牌的另一个关键点是：你能以多快的速度扩大规模、提高生产效率。这关系到你能否保持产品定价的稳定，继而确保品牌寻求在包装、营销上的创新，最终收获忠诚的消费者。
大规模迅速扩张会促使品牌思考如何建立工厂并维持生产，从而促使品牌追求更低的成本，如果这一步成功，品牌就会获得盈利能力和更多的市场。
自1979年可口可乐在中国首次推出以来，价格没有发生太大变化。几年前，可口可乐曾把每罐定价从2.5元提高至3元，当时内部都在担心是否会对销量不利，不过事实证明，竞争对手无法对可口可乐造成强烈撼动，这种轻资产模式帮助抵御了价格竞争，如果其他品牌想要挑战可口可乐，他们只能选择价格之外的其他途径。
在西方，可口可乐曾经请商业插画家哈顿·桑布罗姆（Haddon Sundblom）进行圣诞老人饮料广告的创作，哈顿用可口可乐的标志性红白配色作为圣诞老人的衣服颜色，这一圣诞老人形象后来受到了各国人民的欢迎。
可口可乐圣诞老人广告
图片来源：可口可乐
在中国，1979年长城上的第一个喝可口可乐的小男孩儿，是可口可乐公司和装瓶商们公认的标志性人物。30年后，可口可乐把他从十几亿中国人中找出来，邀请他参加了一次营销活动，又一次在品牌与中国消费者之间建立起了联系。
可口可乐是一种跨越代际和文化的产品，不仅希望让家庭中的所有人都能享受可口可乐，同时，无论是在中国的春节还是西方的圣诞节，消费者都能享受可口可乐。
在品牌前进的道路上，与消费者建立联系、塑造品牌大使是品牌们共同的主题，但重要的是如何实现可持续、长期化。
巨头和中小品牌们，如何扎根中国饮料市场？
1、以可乐人均年消费量来看，中国市场仍潜力巨大
可口可乐进入中国才40多年，未来的目标是中国人均年消费量能够达到200瓶，或者一天一瓶。在中国的非酒精即饮 (NARTD) 饮料市场中，可口可乐的占比仅为12%，但公司认为通常25%才是一个满意值，所以中国市场仍有很大的增长空间。
可口可乐已经有135年的历史了，对一些品牌来说一百多年很长，但看看年轻的苹果公司和星巴克，他们已经建立了非常相似的商业模型，比如它们都有清晰的、深入人心的品牌形象，所以我认为品牌们在未来还会挖掘出更多发展潜力。
我在期望一件事：新的“可乐”会诞生吗？如果一个品牌要跨越广泛的共识基础吸引消费者，在这些高效规模系统的原则之上，会诞生哪些新的想法？
我认为中国现在的消费水平、中国消费者们，以及这片土地上正在发生的事情，比如不断有海外品牌进入中国市场，中国跨境电商SHEIN和社交软件Tik Tok在海外市场加速发展，一切变化都非常迷人，并且有着惊人的变化速度。
当我第一次来到中国时，公司就有一个策略，我们拥有“恐龙品牌”（dragon brands），这些品牌会吃掉所有东西然后继续前进，比如可口可乐、雪碧、芬达。
同时可口可乐会专注于开发“兔子品牌”（rabbit brands），用“初创公司”的思维来做新品牌和新产品，思考如何让它们“繁殖”，更快速地成长和扩张。这并不容易，因为很多公司都在虎视眈眈，很多大公司都在瞄准创新领域，因此这些新品牌在发展过程中有时难免会出现差错。
随着数字时代的到来，你可以通过电商平台将产品卖到任何地方，可以更快地扩大品牌规模。但问题在于，很多品牌都没有持久力。同样的，对小公司来说，要从一个新品牌成长为巨头也是很困难的，因为发展新品牌需要建立一个可持续的生态系统。
作为风险投资家，我关注的是，这个品牌的可持续性如何？长期结构是什么？
很多时候，我看到一些项目，甚至在还没有想清楚时就为自己定下要卖得更多、成为业内第一等目标。但需要理清的是：你的单位利润是多少？要怎么实现这一目标？要怎么分配资源？供应链是什么样的？当遇到竞争对手时会发生什么？当遇到各类情况时要如何面对？如果你能够回答这些问题，才有可能建立一个长期的、可持续的品牌。
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