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食品饮料行业：穿越危机，韧性增长
The following article is from 矢心不二研习社 Author 王金川
继贝恩全球专家合伙人鲁秀琼发表《疫情大考，有序应变》后，众多企业家和创业者都在思考：在高度不确定下，如何穿越危机且实现韧性增长。我近2年拜访千余位CEO谈得最多的话题之一也是“危机”与“增长”，穿越危机、韧性增长的关键需要“六心”能力：
①不忘初心。灵魂拷问自己当年创业的初心是什么？
②聚焦核心。聚焦在核心产品，less is more，学会做减法其实是最难的。
③全域雄心。渠道与流量结构的重塑让真正打造消费者体验和信任的品牌有机会全域增长。
④供应链匠心。可控的研发材料的选择、深度的参股和多股工厂的聚合，不断实现供应链的迭代。
⑤场景耐心。整个食品饮料的增长秘诀其实就在于高频刚需，找到自己最合适的整个场景，迅速建立消费者习惯。
⑥敬畏心。品牌从0-1，0-10起量很容易，但到50，100是需要耐心的，需要做很多脏活、苦活，是不能投机取巧的。
回归本质，本文聚焦分享关于创新、品牌、渠道、供应链与组织视角的新观点。
创新要做出创新感
增长的引擎来自渐进式创新（70%）、变革式创新（20%）及颠覆式创新（10%）。颠覆性创新机会已经很少了，消费的创新机会主要是品类和业态的渐进式创新和变革式创新，品类是升级迭代逻辑，新品牌本质上也是把老品类做改善或改良，可能是产品形态或者是原料端，营销点的创新属于基本功范围。业态的迭代是不断寻找新场景，去固化打磨单店模型，形成可复制的增长逻辑，形成比较强的营销点吸引消费者复购。突破点就在于极致创不凡，把自己的长板做到极致。
数据来源于KANTAR及王金川整理
图片来源：矢心不二研习社
亚马逊创始CEO贝索斯说亚马逊有上万种创新技术，但是如果消费者没有感知到，这些技术对市场的价值就是零。因此创新感和创新是两件事情。通常企业创新会聚焦在产品创新，结合其它少数几种创新类型。均衡化分配创新投资，创造更持久的竞争优势，领先品牌采用的创新类型是一般企业创新的2倍。
成功的创新是让消费者能直接感受得到。创新感不仅仅是产品，创新感的打造需要全链路的创新。产品是中间最核心的一个环节，前端业务模式的创新及后端体验端的创新构成了全链路的创新。过去，食品饮料行业的创新在产品上投入了70%-80%。近2年，大家强烈意识到全链路的创新是要在前端的产业配置上，到后端的消费者的体验端上进行更加均衡地投入。因此领先的品牌所采用的其实是更加均衡的、端到端的创新的投入。钟薛高、王饱饱、柠檬共和国、永璞及王小卤等品牌，其实都在终端和后链路的创新上做了很多非常有效的工作。
用敬畏的心投资品牌
从中国过去5年的快消品的生存现状可知，0-1的破局期产品的成活率约为56%，1-10扩张期产品成活率约为2.4%，分化期不同企业的表现迥异，产品存活率仅为0.7%。基于此我曾经建议到：在销售额未到1亿RMB前或者净利润未到0.1亿RMB前，或者“1-10”较“0-1”未有10倍以上增长，不要把品牌建设放在首位。
图片来源：矢心不二研习社
从2021年下半年开始，我访谈到的上千位CEO们大多不再一味追求高速增长，而在讨论如何长期地、可持续地、高质量地增长。此时，品牌建设就尤为重要。从KANTAR过去15年全球最具价值品牌排行榜发现：强品牌，在资本市场的表现高出标普500的70%，是摩根斯坦利全球指数的3倍。强品牌是抵御经济风险和疫情风险的最重要的能力。品牌建设不是成本、不是费用，而是企业中长期坚韧地、有效地发展的最重要投资。在2008年的经济危机中，强品牌的复苏速度是普通品牌的5倍。在最初疫情暴发的15个星期中，中国强品牌的复苏速度是普通品牌的两倍。强品牌的反弹速度会更快，会为企业带来更强的风险抵御能力。
要成为高质量和可持续增长的品牌并穿越周期，需要做三门重要功课：
1、践行品牌理想。
品牌理想不是成为世界 500 强企业，而是因为我们的存在，让这个世界美好一点；因为我们的存在，让普通消费者的生活更美好。品牌理想非常强的品牌，在过去十年的品牌价值增速是普通品牌的两倍。OATLY为例，它是一个非常注重可持续发展的品牌。它一直很坚持这件事情，一定会推动品牌价值的提升。
2、打造创新感。
能让消费者感受到的创新。第一章节已阐述。
3、做到品效平衡。
快消的广告或直播带动的短期销售只有30%，而品牌资产带动的中长期销售占70%。流量成本在大幅攀升的今天，只有打造好品牌力，才能突破价格战和流量战的困局。打造好的品牌力需要高密度多触点覆盖与创意的协同，55%营销的成功由内容质量决定的。无论是在曾经的电视时代，还是今天的直播时代，内容资产都对品牌资产起到决定性作用。
品牌全域渠道的雄心
通过尼尔森IQ及腾讯对中国全渠道的数据监测发现：以食品饮料为例，85%的线下零售占比在未来2年内将进一步缩减至75%。在未来10年内中国生意的结构将趋于稳定，线下生意：公域生意：私域生意=60%：30%：10%，这意味着中国渠道结构与流量结构将出现重大变化。可预期的是未来的增长来自于二三线城市小型渠道，新兴渠道快速增长中存在流量红利。
数据来源于尼尔森IQ、腾讯及王金川整理
图片来源：矢心不二研习社
来伊份认为社区是未来渠道重要核心，中国约有19万社区，5亿家庭，未来70%的消费将聚焦在社区最后一公里生活圈，战略思维转变到“缺什么，找什么”，战略升级到“万家灯火”。小仙炖通过品类创新实现0到1的品牌破局；从1到10，小仙炖通过线上+线下的全域布局，线上与用户建立信任广泛获客，线下拓展与用户深度沟通的场景持续进行品类教育。霸蛮正走在探索全域流量最佳实践的路上，霸蛮是一个基于米粉的全渠道的解决方案提供商，把品牌营销费用拿去开店，占据线下的流量节点，线下租金可能在今年会有一个下降拐点，意味着线下是非常值得探索的流量洼地。
应对未来之变局，新锐品牌需要跳出“发于线上，成于资本，限于线下，危于巷战”陷阱。从传统深度分销的人海战术，到电商的流量战术，再到回归线下。这是一个否定之否定，螺旋式上升的过程。新巷战，这是我们对回归线下的基本判断。主要原因是电商销售只占社会消费品零售的30%，70%的商品是通过实体店卖出去的。线上用钱能解决问题，但线下却要解决钱和管理的问题。新巷战不仅要逐街逐巷争夺，还要逐家逐户争夺，还要打2C战，新巷战就是bC一体的争夺战。新巷战具备F2B2b2C的能力，采用系统+人的体系，用工具精准获取信息，不仅仅能够扫街，还能够扫人，圈地的同时也能圈人！百亿品牌的新巷战结构：千万客户，万名业务，百万终端，亿万用户！
供应链决定企业高度
前期通过对锅圈食汇、a1零食、新希望集团及康师傅等的访谈，总结出关于供应链的深刻洞见及经验供大家参考：
1、必须深刻认知到：
中国食品供应链并未成熟，产业链分工还未完全成型，大家的关系仍是博弈与斗争关系，双赢是很困难的。供应链可控性太弱，会让研发价值衰减，也会让品牌暴露在巨头的狙击场。
2、所有可持续爆火的产品都基于研发和供应链有创新。
只有创新才能带来本质差异化。a1零食先后经历了OEM、ODM、合资工厂等阶段，确保了供应链稳定基础上的创新，稳定的销售促进了双方完全互相依托互相忠诚的关系。
3、加强更有弹性的供应链体系，与合作伙伴共同守护。
之前OATLY在上海有中心仓，外地没有仓，疫情开始的时候确实遇到了困难。从3月下旬就开始在各地分层依托其经销商和服务商去做调节。在仓储和物流层面的迅速调整，使得其产品能够基本按时按量发出，也保证产品触达了其合作伙伴和消费者。OATLY致力打造这样一个柔性供应链系统，确保企业的抵抗风险的能力。
4、不参与供应链，优化新消费品牌从1-10是非常艰难的。
从1-10再从10-100，没有强供应链，没有补上老一辈走过的被历史验证过对的那条路，这是绝对不可能的。品牌越发展，供应链会越复杂。
5、数字化可以帮助企业在供应链建设层面有更高效的解决之道，但不意味企业可以跳过必经之路。
任何想着跳过这一层的人，最后都是竹篮打水一场空。中国未来大众消费仍然是性价比为主。未来的竞争是供应链效率、成本与品质的稳定模型与可持续创造爆款的能力的竞争。
总之，品牌与供应链的关系由“订单”走向“共生”的忠诚，需要分布式部署，在弹性与规模之中寻求平衡。
找“八字合”的组织
中国人讲这“八字合”，也就是 strategically align。合适的组织才能支持企业发展战略。根据前期对千余位CEO的访谈，总结出几点建议供大家参考：
1、组织既要有韧性又要有弹性。
现在大环境不好，企业需要减少成本，把非核心业务关掉，将资源聚焦到核心业务上。公司CEO，第一个是帮企业找到钱，第二个是帮企业留住人，第三个是留住关键的人。能够在各种挑战中活下来的公司，在财务上的经营是相对保守的，在业务上的经营是相对有弹性的。
2、统一思想是公司CEO很重要的功课。
组织扁平化通常是有帮助的，扁平化可以让前线的人的意见被听到。真正遇到困难的时候，如何让团队对未来有信心，让客户对未来有信心，让投资人有信心，让市场有信心。CEO需要具备这种影响力，这是极其重要的。
3、当公司到了1-10，尤其是2-10阶段，解决完供应链后，大概率发现组织力不够了。
以前在公司喊一嗓子开个会就能解决很多问题，但是慢慢地随着公司人数超过200人，往300人甚至更大规模的团队人数去成长的时候，特别需要补管理补组织建设的短板，文化建设也要进行升级。这不完全是钱能解决问题。
4、当公司到10-100，组织需要持续迭代优化，对人才层级和密度有高要求。
这个阶段需要不断地把破坏企业文化的老人甚至是老的元老骨干快速处理，对于CEO而言，要杀伐果断，要保证组织跟业务的这种匹配性，这是极其艰难的事。使命愿景跟组织自洽它不是一成不变，你要一成不变，它也变成了僵化，需要与时俱进。
5、危机加速了企业组织的深刻转型。
以来伊份为例，门店的店长升级为社区长。经营不仅要负责店内营收，还要服务好社区各种场景需求及用户运营。这极大提升了履约及促进业绩高增长。锅圈食汇也有类似举措，更明确要求门店店长必须确保门店3公里范围内有保底的3000户有效用户。
总结：这次危机后，消费会两极分化加剧。对于大众，性价比要求会更高，此时企业必须找到自己的聚焦点。做好产品、铺好渠道、深耕供应链、修炼内功和组织能力。好的品牌是建立在好的需求上，在高频刚需的基础上沉淀出的大单品更具长期价值，1-2阶段是考验品牌产品能否从小众需求到大众需求的一个关键节点。当下要有底线思维，现金流管理要提到很高层面，活下来，不下牌桌坚持到对手都死了就是胜利。面对未来之大变局，CEO在没有那么多可参考的案例时，必须摸着石头过河。
作者信息：
鲁秀琼
贝恩公司全球专家合伙人，消费品/营销专家
王幸
凯度集团大中华区CEO暨凯度 BrandZ™全球主席
王金川
CXO共创创始人，美至副总裁
致谢：非常感谢益普索中国事业部群董事总经理老大卫、凯度集团大中华区CEO暨凯度 BrandZ™全球主席王幸、贝恩全球专家合伙人鲁秀琼、大成食品亚洲董事局主席韦俊贤、来伊份董事长施永雷、OATLY亚洲区总裁张春、a1零食研究所创始人兼董事长周炜平、小仙炖董事长苗树、王小卤创始人兼CEO王雄、霸蛮湖南米粉创始人兼CEO张天一、珍味小梅园创始人兼CEO浦文明、百联挚高创始合伙人高洪庆、中国轻工企业投资发展协会刘旭副理事长、弘章资本创始人翁怡诺、天图资本管理合伙人朱玺、麦星投资合伙人郑重、CMC资本副总裁华逸群等的精彩分享、FoodailyCynthia的协助及700余位CEO配合的深度访谈。本文撰写过程得到贝恩团队、凯度团队及美至团队大力支持。（排名不分先后）
来源：矢心不二研习社（ID：Factreview）
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