食品饮料企业CEO们：我们的2022和2023 | 新年特辑
不论环境变化，内里始终如一
2022年是我们创业以来面对最多困难的一年，这是一个不可回避的现实。 但也是在这一年，我们更加专注和聚焦，在内部很扎实地做降本增效的事情。虽然经历了阵痛，但是我们已经做到了盈利，并且能够靠自有的利润进行额外的品牌建设——在消费品这样一个长跑赛道，这是一个生意人的底线思维。拥有了健康的、持续的造血能力，团队才有安全感，才有支撑我们去坚持长期目标的信心。 除此以外，去年我们很自豪的一件事是与中国食品工业协会一起建立了《净香型白酒》团体标准，这也是开山从诞生之初一直想做的事——以净香型白酒，做中国白酒的一位“开山者”。10月，我们将所有的专利技术全部开放，将开山的整个体系“开源”，我们希望借此为白酒行业带来更多的活力，在红海市场中充分释放新赛道的潜力。同时，也为消费者带去更多的可能性。 2023年，随着更多社交场景的回归，我对于整个白酒行业还是比较乐观的。随着酱酒慢慢回归理性、回归消费，我们相信今年会是一个多种香型并举、新老香型百花齐放的局面。因此，我们会以建立并持续完善净香型白酒开源体系为总目标，从标准认证、技术开放、柔性生产和团队自身能力提升四个层面落地核心战略。 净香型白酒需要很多时间和大家一起“做大蛋糕”，好在开山做白酒就是选择做一件需要精耕细作的“慢的事儿”。 回顾过去4年，我觉得我作为一个创始人走得还是“比较赶”，更加习惯于给自己定KPI、做“进度管理”。但我觉得经过这几年的考验，对数字和进度负责固然没错，但更重要的是对事情本身负责——相比用指标衡量一件事有没有做好，事情本身有没有做好才是创始人应该花最大精力关注的。
孙梦鸽
好望水CEO
相比节奏更快的新企业，好望水的市场费用拼不过；相比成熟大品牌，好望水的市场声量拼不过。从结果上来说，我们在一些新业态新场景的表现是及格且吸引经销商合作伙伴的。同时我们吸引的大多是偏长期主义的年轻经销商，他们常鼓励我们坚持健康产品，打磨终端的模型，拥抱价值新网点，表达出好望水想表达的东西，剩下的交给他们。
好望水的望山楂是酸的且是熬制的。我们内部评价自己发展是酸酸的熬出来的幸福，人生未必一帆风顺，我们将自己花期变长，持续熬，经历过酸过之后有小的里程碑，这也是一种幸福。80后这代经销商，对于好望水的理念，多一些共鸣。部分70后社会资源积累足的经销商也愿意吸纳新品牌，选择未来会引以为傲的产品，拥抱市场小变化，这是我的感受。
从我个人和合伙人团队的角度，我们越发展越克制，更清晰品牌成长过程中不能做什么，以及预判准备成什么样。
回顾去年，我们做了很多场景性的打样，没有直接做转化，都给线下做了辅助。希望品牌的内容贯穿到终端，让大家感受到同一个气质。
David Zhang
OATLY噢麦力亚洲区总裁
回首2022，对很多人来说都是非同寻常的一年。这一年，虽经历了重重考验，但不确定的环境也锤炼了企业和团队的韧性，带来新的机遇。
2022年，OATLY持续深耕咖啡渠道，并基于经典产品咖啡大师，推出250mL便携装咖啡大师产品，将“燕麦奶+咖啡”的模式带到零售渠道，让燕麦奶走出咖啡店，走进消费者生活。
更多的亚太自主创新化产品也在2022推出，为消费者带来更丰富的燕麦基选择。
如打造醇香燕麦奶等多个口味的250mL便携装系列燕麦奶，为消费者早餐、下午茶等场景提供健康便捷的新选择；海盐太妃、生打椰椰等创新风味的燕麦奶一经上市，也收到了消费者和市场的好评；5月，OATLY推出燕麦奶雪糕，成功在夏季掀起一波植物基雪糕风潮。
随着丰富多样的OATLY产品进入更广泛的零售渠道，消费者在各大商超、便利店、以及线上电商、新零售平台等都可购买到喜欢的OATLY产品。今年双十一，OATLY是天猫/京东植物蛋白品类第一，并成为天猫饮料类目排名第二的品牌。
此外，OATLY洞察中国市场需求，推出了专为茶饮定制的OATLY茶饮大师燕麦奶。截至目前已进入超5万家终端门店，并与各大新茶饮品牌合力，打造了多款燕麦奶茶爆品，推进了新茶饮植物基的升级。
通过与更多志同道合品牌的合作，OATLY得以进入更广袤的市场，让燕麦奶走进更广泛人群的生活。未来，我们仍将继续与业界伙伴携手，共同推动植物基赛道发展，碰撞出创新活力。
马恩多
金多多食品集团董事长、Amos阿麦斯、Biobor贝欧宝品牌创始人
金多多食品比较早开始布局海外市场。2021年，其他国家受疫情影响较大，加上运费暴涨，出口业务的影响比较大。但2022年国外疫情全面开放，在加拿大、美国市场，我们的糖果在零售终端销售显著增长。2022年的国内业务受到疫情的部分影响，虽然未达到预期目标，但还是保持了一定的增长，随着消费者信心的恢复，相信2023年也会逐步向好，刚好我们的广东大型新型现代化糖果生产基地也很快建成投产。
整体大环境的不确定性对公司发展节奏确实有一些影响，但金多多食品的“品牌全球化”之路的坚定信念一直没有受到干扰。2023年，全球市场的品牌建设是发展重点之一：这是艰难而正确的事情，我们一直坚持长期主义。
在国内，我们也特别重视线上线下融合。过去几年，金多多食品在线下渠道精耕细作，随着消费场景和购买渠道发生变化，销售团队必须要有新型营销能力，通过线上线下海陆空联合作战，才能最终达成品效合一。我们是一家集生产研发、渠道深耕、品牌营销全面发展的企业，可以有耐心地发展线上业务和打造综合性营销能力的团队。
我们公司的使命是“做世界的甜蜜使者”，我们也认可、顺应糖果行业的健康化升级、减糖风潮，推出了营养功能糖果甚至无糖，满足消费者对健康的需求。我们认为要科学健康地用糖。糖果除了功能价值，还有情感价值，糖果可以带来心情治愈和无与伦比的愉悦，比如当我看到父母带着孩子买我们的节庆糖果，我们的糖果为消费者带去那种亲情陪伴、温馨甜蜜的感觉，对糖果人而言是一种骄傲。
夏正
一念草木中创始人&CEO
2022年，对我们来说肯定是“有得有失”。
我们起盘比较晚，2021年底才开始正式推广，因此2022年是在第一增长曲线还没踩实的情况下就迎来冲击，只有Q1的节奏是比较完整地把控在手上。这也让我们意识到：原来我们以为是常量的一些因素，也有可能是变量。
但我们对自己很满意的一点在于：排除外部干扰因素后，我们的很多洞察和判断，在这一年获得了验证。比如，根据我们后台的数据，随着试茶、购买、储值、复购闭环的逐步搭建，一念可以去吃掉某一个用户对茶类目大部分的消费；并且伴随用户对茶认知的提升，我们可以与他一直相伴。
因此，在2023年，我们对于大方向依旧笃定，但是在节奏上会做出调整，修炼内功。
第一是将更多精力和资源倾斜到产品的打磨。面对相对传统、还没有完全融入“大快消”的中国茶行业，一方面，我们是一个泛消费品行业出身的团队，可以把一些在其他类目已经应用得相对成熟的方案迁移到茶行业里；另一方面，我们也会从头开始啃一些“硬骨头”，逐步构建真正意义上的产品壁垒。
第二是瞄准更加精准的人群。渠道要迎八方客，品牌则是对客群做取舍。DTC品牌要同时做渠道和品牌，但两者逻辑是要有侧重的。后续我们会更专注以品牌锁定人群，在产品、营销等方面更加聚焦。
从个人的角度出发，我对自己在2023年的期待是“更加勇敢”。
提升自己的接纳能力以应对潮水一般涌来的繁杂信息和冲击力，这点很重要，但在逐步搭建、完善这一阶段的理性层面认知后，想要真正做出改变，作为创始人，更需要有勇气做出直面内心的决定。
杨乐
金禾实业董事长、爱乐甜品牌创始人
2022年时间过得飞快，我们这一年经历了磨练和考验，感恩这一年陪伴我们支持我们信任我们的每一位用户和合作伙伴。
爱乐甜2022年减少了一些大型落地活动，减少了一些效率不高的投放推广、减少了一些相对分散的产品开发计划。更多专注在组织团队的打磨上、核心产品研发迭代上、供应链的储备升级上、用户沟通的效率上。我们相信聚焦在出发的原因上，聚焦在主业上，聚焦在我们核心人群上，长期、用心地持续地沟通，用户终会感受到。
所以，在品牌、营销、销售等方面，我们会选择差异化的方式集中发力，而非大水漫灌。另外，我们不能因为经济上的短期困难，就忽视对品牌的长期投入和坚持。如何提效和平衡也是我们要思考的事情。
在业务布局上，我们在c端聚焦零卡糖、零卡糖浆主要两大核心产品线，同时也做了一些零食复合调味料的探索以及跨界联名的灵感产品合作。我们希望跟更多行业伙伴一起做一些好玩儿的，有意义，有价值的联名合作，把健康的甜蜜用多种多样的方式呈现出来，传递给更多的消费者。
另外，我们B端的业务在2022是超出预期的。茶饮、咖啡、烘焙的减糖需求旺盛，我们和很多伙伴一起做了很多事情。23年我们会继续做好减糖共创，从趋势到研发到生产供应到营销落地，全链路的与茶饮咖啡烘焙伙伴一路同行。在健康中国的大背景下，为亿万中国消费者提供多一种健康的甜味选择。
2023年，我觉得我们在乐观的同时也要保持谨慎，给市场一个稳步恢复的时间。
Neil
布鲁大师BLUE DASH创始人
去年能够支持我们走过来，且发展比较不错的底层原因，我觉得第一点是我们的打法、策略没有犯什么大错误，一路都是健康生长。
我们一直坚持互联网逻辑，但我们的理解并不是“高举高打”，而是相信长期主义。因为所有的烧钱，或是短期内快速爆发，都是用短期利益置换长期利益，比如为了更大的市场份额、更大的平台，而牺牲短期的盈利。
第二点，我们确实在坚持一些我们认为对的事情。我觉得互联网本质是一个比较公平化的东西。我们在制定所有的规则，不管是内部的规则，还是跟外部合作伙伴，渠道、供应商、客户，都坚持“一碗水端平”。很现实的问题是，我们在业务发展中会遇到一些需要打破我们规则的要求，对于这种情况就需要say no。比如这家门店要投入100万，那家门店投入50万，要么你投入过高了，要么会带来价格体系的不公平性。这种原则的打破，延展到细节层面的打法上，就可能会带来隐藏的问题，问题还会慢慢放大。
2023年，我们整体目标围绕“破圈”这两个字。像金字塔结构一样，我们可能已经通关了一层，接下来要往第二层、第三层逐步向下做渗透，影响到更大的人群。整个大目标下，要匹配的是更多的渠道覆盖、更多的人群覆盖，以及相应的SKU变化。
因为2022年我们精耕细作了夜店，并在夜生活中社交能力很强的头部人群里取得了一定的成绩，2023年我们可能要覆盖到更广泛的饮酒人群，比如live house、KTV等。很多人可能没有去过夜店，但泛夜生活场景的人群，比如海伦斯覆盖的大学生社群，会是非常有潜力的人群。
从品牌端来讲，我们也会从过去的电音音乐节、夜店活动、露营活动，走到更大的圈层里，比如通过跨界联名、影视植入，去影响更大的人群。
2023年，团队建设也会是我思考的重要部分。产品、品牌、渠道，其实归根到底都是由团队来打造。创业前几年，创始人个人在一线的战斗力、业务能力还是很重要的，但随着时间的推移和慢慢进入一个更大的平台，我会把更多时间放在团队激励、团队招募、团队优化上，来提高整体的战斗力。
肖欣
本味鲜物创始人
在不确定性中，2022年该踩的坑，我们都踩过了。通过对整个中台的打磨，我们可以更快速地做出对于不确定性的反应和前端销售的反应，新品研发和整个运营链路的效率也大幅提升。
从肉源角度，我们更深耕上游，挖掘适合做烤肠的肉，并用能让消费者放心的办法去追溯肉源，所以我们将传统黑猪升级成了小兴安岭的雪山黑猪。
从产品研发角度，保持每个季度两三个口味的迭代速度。虽然不一定保证每个新品都是爆品，但应季性地推向了市场，通过这种方式寻找消费者的潜在需求，比如今年推出的黑松露和牛烤肠、生打椰椰鸡肉肠、糯糯咸蛋糯米肠和栗粒红烧·肉肉肠。
此外，场景开发和心智建设也很重要。今年我们发布了用户共创计划、营地扶持计划，以及雪场合作等。
团队方面，基础的设施和基础的团队都搭建完了，哪怕收入再翻倍，团队基本上也是OK的。我们要覆盖的环节特别多，从研发到工厂打样，到工厂的产品生产的质量保障，到物流、履约、前端运营、客服，包括线下店的运营，其实里面每个岗位之间是串联的。
本味鲜物2022年的销量超过了2亿。但在肉制品这个几千亿的赛道里，其实还只是小学水平，因为任何一个肉制品的品牌或者工厂，基本都是10亿起的体量。
从整个C端产品来看，大家能感受到这个品类越来越热闹。现在一个月销售过千万的C端烤肠品牌不只是我们，新品牌其实就有两三家。去年天猫双11，排名在烤肠类目前10名的，大部分是一些代工厂品牌，我们只能排到第10，而今年已经在天猫的烤肠品类拿到了TOP1。
我们有信心应对消费品复苏的2023年，今年本味的目标：
第一，深耕线下。深度分销和线下渠道是永远要去攻克的难题，我们现在已经投入比较大的精力对线下进行布局，包括全国范围内进入盒马这种精品超市。今年年底应该能够完成对华东地区精品超市的全部铺设。
第二，持续深耕上游资源，包括牧场和产能的优化。
第三，真正抓住消费者的需求，做出消费者要的产品。希望能像奶茶和咖啡一样，真正预测或者踩中每个季节消费者最喜欢的味道。
黄天鹅代表高品质鸡蛋、简爱代表高品质酸奶，高品质的肉是谁呢？我们希望2023年，真的能逐渐成为品类代表。
陈建华
北京花花食界科技有限公司创始人兼CEO
2022年，对花花食界来说，是大节奏完全打乱的一年。北京在5-6月份的餐饮和办公室基本处于停滞状态；11月中下旬开始的那波打击也极其严重，我们在那两个月的营业额几乎为零。虽然外部形势严峻，但整体来看，我们团队也取得了超出目标的成绩，我感到非常骄傲。
去年年初我们刚开始创业，那时我说一年要上新20款产品，而到了年底我们已经推出了80款产品。这并不是一件容易的事，因为在这个过程中要面对的不仅有研发的难度，还有复杂供应链搭建的挑战。但在这样困难的时期，我们这样一个很小的团队最终保证了100%的产品履约率，这表明我们在供应链上打下了扎实的基础。
后来由于线下的停摆，我们团队在最短时间内转换了策略——将原本规划中更晚一些的C端业务拓展提前了。我们在抖音体系建起了店面、加大了有赞商城的销售力度，第四季度的线上销售表现也不错。另外我们在第四季度决定上架零售渠道，结合品牌中高端的特点，我们快速和华联签订了合作。12月底签约后，1月初便在北京20家华联店面上架了。目前有很多产品都已经出现了售罄的情况，这也是一个非常不错的成绩。
在2023年，我认为市场正在快速复苏，未来我们会走BC齐驱的道路来降低风险，线下渠道会先从北京开始打透，未来再逐步发展到更多城市。对于2023，我们很有信心！
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