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瑞幸破万店:把一件事做极致,胜过一万件事做平庸

The following article is from 笔记侠 Author 聂敏

来源:笔记侠(ID:Notesman)
轮值主编:智勇
责编:聂敏

5月1日晚,瑞幸宣布:“万店目标,上半年即将实现。”

这也意味着,瑞幸将成为:首家破万店的连锁咖啡品牌。


瑞幸咖啡

图片来源:微博@@luckincoffee瑞幸咖啡


无论在哪个赛道,能够打造万店连锁品牌,都能称之为教科书。


谁能想到,曾集丑闻、负债于一身的瑞幸,竟然活成了商业研究的新范本?


曾经熟读星巴克传奇的创业者们,早已开始复盘瑞幸的方法论了。


凭什么星巴克在中国干了20年的事,瑞幸仅用2年就实现了反超?财务造假22亿,跌入谷底,瑞幸怎么就逆风翻盘了?成为中国最大的咖啡消费品牌,瑞幸做对了什么?


其实,瑞幸万店背后的核心要素只有两点:一是找准了价值定位;二是摧枯拉朽的效率。


抓住这两点,才造就了瑞幸的起死回生,成为商业史上的一个“传奇”。



价值定位:找到新消费蓝海

2017年,瑞幸由原神州汽车团队亲自操刀。


以高额融资、烧钱补贴、极速拓店这一套互联网打法的组合拳,迅速抢占了用户和市场。


成立仅1年时间,瑞幸就拥有了2000多家门店,直接打掉星巴克中国区两个点的销售额。


仅用18个月,完成上市。成为全球最快IPO的公司。


面对瑞幸的强势进攻,星巴克当时的CEO凯文·约翰逊不得不一次次出面回应,“不认为瑞幸在2019年可能超越星巴克。”


但实际上,在2019年12月底,瑞幸门店数量就首次超过星巴克,达到4910家。


也就是说,星巴克在中国干了20年的事,瑞幸仅用了2年。


但没想到,这颗刚升起的商界新星,跌落神坛,只用了更短的11个月。


2020年4月,瑞幸承认财务造假22亿,不仅被要求退市,还收到美国证监会最大一笔罚单,1.8亿美元。


图穷匕见之际,瑞幸董事会还掀起了一场疯狂内斗。


一时间,众多媒体也纷纷唱衰,瑞幸从面子到里子都输得干净。


但没想到的是,后来,瑞幸用一杯杯爆款咖啡,不仅实现了扭亏为盈、破百亿营收。


更在疫情反复的3年里,对中国星巴克实现全面反超。


很重要的一点,是瑞幸在中国市场找准了价值定位。


瑞幸的价值定位包括:1、好喝不贵,性价比高;2、轻运营,走快消饮品路线;3、瞄准年轻群体。


一、“好喝不贵”的性价比


近几年,消费升级的春风吹来,中国咖啡的消费逻辑也变了——咖啡正在褪去高端外衣,更加大众化。


在传统的消费逻辑里,喝咖啡这件事,还是有身份和价格门槛的。


30-50元一杯,主要的受众群体,是能承受高消费的商务、精英人士。


年轻人,如果买上一杯星巴克,往往会打卡拍照。


高端、精致的定位,也让大众消费者们望而止步。

但瑞幸恰恰瞄准了更具性价比的低价市场,同样包装时尚、精致,还好喝不贵,价格只要13-20元一杯。


对比之下,消费者会选择谁,一目了然。


不管是上班族还是学生,都可以轻松来上一杯。


二、轻运营,走快消饮品路线


以往喝咖啡,主要是商务社交和消磨时光两种目的,咖啡店更多提供的是社交空间价值。


这也为“星巴克们”,设置了价格和选址的高门槛。


在坚持门店空间价值的咖啡品牌中,最广为熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。


门店选址也多在高端、洋气的市中心位置,运营成本居高不下。


但主打快消饮品的瑞幸,打破了这套选址逻辑。


减少店面的社交空间价值,以“自提+外送”的快取店为主。


多开在写字楼附近,走轻量化运营。


当“星巴克们”还在空间价值上卷生卷死时,瑞幸早已选择了一条更轻松、以及更多年轻人的路。



所以,成也第三空间,败也第三空间


疫情寒冬,两种运营模式的差距,持续拉大,瑞幸反超星巴克。


三、瞄准年轻群体


在热点营销上,瑞幸和年轻人的喜好深度绑定。


营销策略围绕“年轻化”,从代言人风格的转变开始。


从早期的实力派演员汤唯、张震,到偶像明星刘昊然、谭松韵,再到个性鲜明的利路修、谷爱凌。


事实证明,瑞幸在代言人选取上的思路转换是正确的——


在微博,#瑞幸冰咖推荐官利路修#阅读量在20天内高达1.3亿,瑞幸百度指数环比增长775%;在冬奥会谷爱凌比赛当日,瑞幸微博指数环比增长1684.21%,声量暴涨。


从利路修到谷爱凌,瑞幸鲜明的品牌形象,已经在年轻人心里站稳了脚跟。


毕竟“年轻,就要瑞幸”这句新Slogan的背后,正是庞大的年轻消费客群。


唯快不破:瑞幸5年干过星巴克


疫情三年,星巴克在中国的同店销售额和营收额,接连下跌。


2023年一季度最新财报显示,星巴克中国同店销售额下降29%,同店交易量下降28%,仅2022年12月同店销售额就下降了42%。


压力倍增之下,去年4月,传奇CEO舒尔茨不得不第三次出山,接过管理星巴克的重任。


而瑞幸年初公布的2022年财报显示,不仅扭亏为盈,还破百亿营收。


这也是继海底捞、蜜雪冰城后,中国第三家破百亿营收的餐饮企业。


2023年第一季度财报显示,瑞幸咖啡第一季度总净收入为44.367亿元人民币,同比增长84.5%。GAAP营业收入为6.78亿元,GAAP营业利润率为15.3%。


规模上,星巴克中国6090家(截止2023年一季度),瑞幸即将破万店。


短短5年内,不管是规模还是营收,瑞幸都干过了星巴克。


很大程度上,要归功于两个字:效率。

这种效率,一方面,是瑞幸“轻”“快”结合的运营模式


虽然前期有急功近利的成分,但以轻量化小店为核心的开店策略,以及不计成本的烧钱补贴、快速拓店。


确实为瑞幸抢占用户和市场,赢得了先机。


另一方面,这种高效,来自瑞幸背后强大的数字化能力。


在创立之初,瑞幸就组建了约400人的技术团队,自研App,并进行门店选址、运营、供应链等各个环节的数字化相关技术储备,实现了前、中、后台系统的自研和打通。


如今,瑞幸技术团队,已经上千人,你能想象这是一家卖咖啡的零售品牌吗?


这种强大的数字化能力,最直接的体现就是:爆款制造机。


一、爆款制造机


瑞幸,没有一个爆款是靠运气的。


它的背后,是数据化的完善研发体系。


瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明曾说过:“我们会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据,我们能得出无数种产品组合,也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新,还可以去尝试。”


“我们不相信碰巧,更相信数据。”


这套数据化的研发体系,让瑞幸拥有了快速迭代、制造爆款的能力。


每3天一款新品,将不同的口味和原材料组合,保证闪电式上新。


利用互联网优势,快速完成内外部测试,根据数据反馈不断筛选出下一个爆款。


最终,卖爆的固定在菜单里,市场反应冷清的快速迭代掉,保证持续创新能力。


在这套“爆款”机制下,瑞幸创新速度一骑绝尘。



2020年,有77款新品推向市场;2021年,推出新品112款;2022年,推出新品140款。


反观其他对手,星巴克去年仅推出30余款新品,而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗,在2021年分别上新72款、44款、87款,2022年上新速度更明显放慢。


难怪有网友调侃,“我喝咖啡的速度,都赶不上瑞幸上新的速度。”


当然,高频上新,不仅给消费者保持新鲜感;迸发的爆款,也给瑞幸带来了丰厚的回报。


单就生椰拿铁,一年内就为瑞幸带来了超20亿元的收入;另一款椰云拿铁,首发日单店销量超过了130万杯,上市一周单品销量突破495万杯。


二、算法驱动门店扩张


疫情三年,给餐饮和零售企业造成停摆和损失,无疑是巨大的。


但即便如此,2022年二季度,瑞幸也新开出615家门店,比一季度还多出近50家。


这看似冒险的背后,实际上是瑞幸开店决策过程的标准化和数字化。


这是因为,瑞幸有一套精准的选址模型。


通过大数据对外卖app购买的追踪,精准定位到潜在用户的密集区域,随后就在该区域内开出门店。


你会发现,瑞幸的门店主要集中在一些商务写字楼或大堂,这些都是点外卖的白领人士所在的热门区域。


换句话说,瑞幸的选址是由“算法”决策。


如果某些社区或写字楼的订单量特别大,瑞幸就会在附近增开一家店。


如果一家店的订单不及预期,瑞幸系统会自动提醒选址问题,并快速响应改变选址。


三、门店数字化,提升管理运营效率


在门店管理运营上,瑞幸同样通过数字化,提升运营效率。


比如,将制作咖啡的步骤标准化。


瑞幸采用了定制化的设备,将其纳入了瑞幸的数字化系统、后台可以远程监控咖啡的制作、销售、保养等运行状态。

店员只需要根据后台订单,在屏幕上点击对应产品进行咖啡萃取,再按照SOP规定添加其他配料即可。


而后台系统也提供售卖记录、饮品制作记录、设备故障记录等按条件查询,方便店长实时了解每天制作多少杯、成本、收益等。


门店流程的高度自动化和规范化,也加快了新员工的培训上岗时间,一般2-3天即可上手。


另外,瑞幸同样将进货决策标准化,系统会根据近期的订单来判断需求,自动推送一个进货量,即使店长经验不足,也可以根据这个数字来确定进货,店长负责执行即可。


反观星巴克,在数字化的反应能力上,自去年才开始推行有效期自动化系统。


而在此之前,店员要完全靠人工背诵的方式背下每一个食品和原料的保质期。


令人更诧异的是,这个系统竟然在星巴克管理层内部“吵”了一年,才正式推行。


也许,正如行话所说,打败诺基亚和摩托罗拉的不是三星,而是安卓系统。


真正打败星巴克的,不是咖啡,是数字化。



四、精细化运营,提高复购率


虽然瑞幸的成功不完全依赖私域,但实打实地靠精细化运营,锁住了老用户。


财务造假曝光后,瑞幸停止大面积的烧钱补贴,减少免费、买一送一等大力度促销。


其次,转向更精细化的私域运营,提高瑞幸复购率。


据了解,瑞幸的“拉黑率”不足千分之三,很多品牌在这数字上甚至达到了10%以上。


原因在于瑞幸真切地让用户感受到自己享受到了1V1的个性化服务。


比如在内容的宣发上,瑞幸通过数字化手段深入了解用户的喜好和习惯,根据用户画像及用户标签,针对性地给不同用户推送不同内容,实现千人千面的个性化内容,而非简单的一键群发。


当一个用户喜欢喝美式时,瑞幸就不会推送拿铁的新品给客户;当有美式新品上市时,则给这个客户推送新品信息以及优惠券,促使用户下单购买。


一系列精细化的运营,效果也立竿见影。


瑞幸最开始连接的180万用户,消费频次提升了30%,周复购人数提升28%。每天会有超过3.5万杯咖啡通过私域成交,约占当时瑞幸每天售出咖啡杯数的4%。


如今,瑞幸的私域运营已经成为行业标杆,“私域”也成为瑞幸不可分割的一部分。


总结


回顾瑞幸短短几年的发展史,无论是对于风口的把握,营销的打法,还是对数字化的理解,瑞幸都实现了精准拿捏,继而在速度上让对手恐慌。


当然,在整个战略考虑中,瑞幸抓住了两个商业本质的理解:一个是增长和效率的关系,一个是规模和效益的关系。


一、增长和效率的关系


嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲,曾说过,“没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀。”


因此,在整个战略实施过程中,业务计划预算中不能只看增长,还得看效率。


最理想的状态是,公司既有增长,效率也有提高。


最怕很多公司只有增长,效率指标在下降。


效率指标,即人效、平效、库存周转率、毛利率、退货率等。


而瑞幸通过极速拓张,加速了市场和规模上的覆盖;同时,也利用数字化实现精细化运营,完成增长和效率上的双向提升。


二、规模和效益的关系


要是你的规模再上一个台阶,我们要分析自身除了规模大,到底哪里会产生额外收益?


不是所有的效益都和规模等比例的。


这也是瑞幸最开始的问题,以狂撒大量骨折优惠券,以所谓的“战略性亏损”换取市场和规模,但实际上入不敷出。


这就好比一家公司最近销售不太好,最简单的方法就是“降压药”,即打折促销,但这会让人上瘾。


但这种“高血压”,也有可能是多种原因造成的,比如产品不好、销售体系不好、门店的位置不好等,才造成销售不好。


所以,财务造假曝光后,瑞幸先是停止了大面积的烧钱补贴,减少免费、买一送一等大力度促销。

随后,暂停了加盟业务,并持续关闭亏损店面。


一方面,是基于过去粗放式拓店,瑞幸很多咖啡店铺覆盖的消费群范围重叠。


另一方面,是瑞幸发展战略上的取舍,发展面积较小的“快取店”,关闭面积较大的“休闲店”和“外送厨房”,以降低租金、减少人员,提升单店效率。


一系列大刀阔斧地改革和优化措施,才终于拉回整体盈利。


因此,“治疗”企业,要标本兼治,疗效才会最好。既要考虑增长和效率,也要考虑规模和效益。


如今,曾经的“咖啡一哥”星巴克,也收起了惯有的高姿态,开始躬身下沉到三四线城市时,然而,另一批急于冒头的咖啡新势力,幸运咖、库迪咖啡等,早已将价格战打到了最低线,通通“卷”到5元、9.9元一杯。


但瑞幸却早已将眼光瞄向了更广阔的海外市场,开启了“中国咖啡”文化的全球征途。3月底,瑞幸咖啡在新加坡开了两店,预计在一个月内拓展至10家。


避开了与西方咖啡文化正面交锋,用咖啡和牛奶的碰撞,创造出具有中国特色的咖啡饮品。


瑞幸,已经通过逆天改命,创造了中国商业史上的一次的奇迹。如今扬帆远航的瑞幸,能否创造出下一个商业奇迹呢?


参考来源:

[1]《逆势增长!扭亏为盈!瑞幸是如何打好“数字化”这张王牌的?》,晏涛三寿
[2]《数字化赋能重构,瑞幸彻底变了》,凤凰网商业
[3]《卫哲:没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀》,笔记侠

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