瑞幸破万店:把一件事做极致,胜过一万件事做平庸
The following article is from 笔记侠 Author 聂敏
瑞幸咖啡
图片来源:微博@@luckincoffee瑞幸咖啡
无论在哪个赛道,能够打造万店连锁品牌,都能称之为教科书。
谁能想到,曾集丑闻、负债于一身的瑞幸,竟然活成了商业研究的新范本?
曾经熟读星巴克传奇的创业者们,早已开始复盘瑞幸的方法论了。
凭什么星巴克在中国干了20年的事,瑞幸仅用2年就实现了反超?财务造假22亿,跌入谷底,瑞幸怎么就逆风翻盘了?成为中国最大的咖啡消费品牌,瑞幸做对了什么?
其实,瑞幸万店背后的核心要素只有两点:一是找准了价值定位;二是摧枯拉朽的效率。
抓住这两点,才造就了瑞幸的起死回生,成为商业史上的一个“传奇”。
以高额融资、烧钱补贴、极速拓店这一套互联网打法的组合拳,迅速抢占了用户和市场。
成立仅1年时间,瑞幸就拥有了2000多家门店,直接打掉星巴克中国区两个点的销售额。
仅用18个月,完成上市。成为全球最快IPO的公司。
面对瑞幸的强势进攻,星巴克当时的CEO凯文·约翰逊不得不一次次出面回应,“不认为瑞幸在2019年可能超越星巴克。”
但实际上,在2019年12月底,瑞幸门店数量就首次超过星巴克,达到4910家。
也就是说,星巴克在中国干了20年的事,瑞幸仅用了2年。
但没想到,这颗刚升起的商界新星,跌落神坛,只用了更短的11个月。
2020年4月,瑞幸承认财务造假22亿,不仅被要求退市,还收到美国证监会最大一笔罚单,1.8亿美元。
图穷匕见之际,瑞幸董事会还掀起了一场疯狂内斗。
一时间,众多媒体也纷纷唱衰,瑞幸从面子到里子都输得干净。
但没想到的是,后来,瑞幸用一杯杯爆款咖啡,不仅实现了扭亏为盈、破百亿营收。
更在疫情反复的3年里,对中国星巴克实现全面反超。
很重要的一点,是瑞幸在中国市场找准了价值定位。
瑞幸的价值定位包括:1、好喝不贵,性价比高;2、轻运营,走快消饮品路线;3、瞄准年轻群体。
一、“好喝不贵”的性价比
近几年,消费升级的春风吹来,中国咖啡的消费逻辑也变了——咖啡正在褪去高端外衣,更加大众化。
在传统的消费逻辑里,喝咖啡这件事,还是有身份和价格门槛的。
30-50元一杯,主要的受众群体,是能承受高消费的商务、精英人士。
年轻人,如果买上一杯星巴克,往往会打卡拍照。
对比之下,消费者会选择谁,一目了然。
不管是上班族还是学生,都可以轻松来上一杯。
二、轻运营,走快消饮品路线
以往喝咖啡,主要是商务社交和消磨时光两种目的,咖啡店更多提供的是社交空间价值。
这也为“星巴克们”,设置了价格和选址的高门槛。
在坚持门店空间价值的咖啡品牌中,最广为熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。
门店选址也多在高端、洋气的市中心位置,运营成本居高不下。
但主打快消饮品的瑞幸,打破了这套选址逻辑。
减少店面的社交空间价值,以“自提+外送”的快取店为主。
多开在写字楼附近,走轻量化运营。
当“星巴克们”还在空间价值上卷生卷死时,瑞幸早已选择了一条更轻松、以及更多年轻人的路。
所以,成也第三空间,败也第三空间。
疫情寒冬,两种运营模式的差距,持续拉大,瑞幸反超星巴克。
三、瞄准年轻群体
在热点营销上,瑞幸和年轻人的喜好深度绑定。
营销策略围绕“年轻化”,从代言人风格的转变开始。
从早期的实力派演员汤唯、张震,到偶像明星刘昊然、谭松韵,再到个性鲜明的利路修、谷爱凌。
事实证明,瑞幸在代言人选取上的思路转换是正确的——
在微博,#瑞幸冰咖推荐官利路修#阅读量在20天内高达1.3亿,瑞幸百度指数环比增长775%;在冬奥会谷爱凌比赛当日,瑞幸微博指数环比增长1684.21%,声量暴涨。
从利路修到谷爱凌,瑞幸鲜明的品牌形象,已经在年轻人心里站稳了脚跟。
毕竟“年轻,就要瑞幸”这句新Slogan的背后,正是庞大的年轻消费客群。
疫情三年,星巴克在中国的同店销售额和营收额,接连下跌。
2023年一季度最新财报显示,星巴克中国同店销售额下降29%,同店交易量下降28%,仅2022年12月同店销售额就下降了42%。
压力倍增之下,去年4月,传奇CEO舒尔茨不得不第三次出山,接过管理星巴克的重任。
而瑞幸年初公布的2022年财报显示,不仅扭亏为盈,还破百亿营收。
这也是继海底捞、蜜雪冰城后,中国第三家破百亿营收的餐饮企业。
2023年第一季度财报显示,瑞幸咖啡第一季度总净收入为44.367亿元人民币,同比增长84.5%。GAAP营业收入为6.78亿元,GAAP营业利润率为15.3%。
规模上,星巴克中国6090家(截止2023年一季度),瑞幸即将破万店。
短短5年内,不管是规模还是营收,瑞幸都干过了星巴克。
虽然前期有急功近利的成分,但以轻量化小店为核心的开店策略,以及不计成本的烧钱补贴、快速拓店。
确实为瑞幸抢占用户和市场,赢得了先机。
另一方面,这种高效,来自瑞幸背后强大的数字化能力。
在创立之初,瑞幸就组建了约400人的技术团队,自研App,并进行门店选址、运营、供应链等各个环节的数字化相关技术储备,实现了前、中、后台系统的自研和打通。
如今,瑞幸技术团队,已经上千人,你能想象这是一家卖咖啡的零售品牌吗?
这种强大的数字化能力,最直接的体现就是:爆款制造机。
一、爆款制造机
瑞幸,没有一个爆款是靠运气的。
它的背后,是数据化的完善研发体系。
瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明曾说过:“我们会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据,我们能得出无数种产品组合,也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新,还可以去尝试。”
“我们不相信碰巧,更相信数据。”
这套数据化的研发体系,让瑞幸拥有了快速迭代、制造爆款的能力。
每3天一款新品,将不同的口味和原材料组合,保证闪电式上新。
利用互联网优势,快速完成内外部测试,根据数据反馈不断筛选出下一个爆款。
最终,卖爆的固定在菜单里,市场反应冷清的快速迭代掉,保证持续创新能力。
在这套“爆款”机制下,瑞幸创新速度一骑绝尘。
2020年,有77款新品推向市场;2021年,推出新品112款;2022年,推出新品140款。
反观其他对手,星巴克去年仅推出30余款新品,而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗,在2021年分别上新72款、44款、87款,2022年上新速度更明显放慢。
难怪有网友调侃,“我喝咖啡的速度,都赶不上瑞幸上新的速度。”
当然,高频上新,不仅给消费者保持新鲜感;迸发的爆款,也给瑞幸带来了丰厚的回报。
单就生椰拿铁,一年内就为瑞幸带来了超20亿元的收入;另一款椰云拿铁,首发日单店销量超过了130万杯,上市一周单品销量突破495万杯。
二、算法驱动门店扩张
疫情三年,给餐饮和零售企业造成停摆和损失,无疑是巨大的。
但即便如此,2022年二季度,瑞幸也新开出615家门店,比一季度还多出近50家。
这看似冒险的背后,实际上是瑞幸开店决策过程的标准化和数字化。
这是因为,瑞幸有一套精准的选址模型。
通过大数据对外卖app购买的追踪,精准定位到潜在用户的密集区域,随后就在该区域内开出门店。
你会发现,瑞幸的门店主要集中在一些商务写字楼或大堂,这些都是点外卖的白领人士所在的热门区域。
换句话说,瑞幸的选址是由“算法”决策。
如果某些社区或写字楼的订单量特别大,瑞幸就会在附近增开一家店。
如果一家店的订单不及预期,瑞幸系统会自动提醒选址问题,并快速响应改变选址。
三、门店数字化,提升管理运营效率
在门店管理运营上,瑞幸同样通过数字化,提升运营效率。
比如,将制作咖啡的步骤标准化。
而后台系统也提供售卖记录、饮品制作记录、设备故障记录等按条件查询,方便店长实时了解每天制作多少杯、成本、收益等。
门店流程的高度自动化和规范化,也加快了新员工的培训上岗时间,一般2-3天即可上手。
另外,瑞幸同样将进货决策标准化,系统会根据近期的订单来判断需求,自动推送一个进货量,即使店长经验不足,也可以根据这个数字来确定进货,店长负责执行即可。
反观星巴克,在数字化的反应能力上,自去年才开始推行有效期自动化系统。
而在此之前,店员要完全靠人工背诵的方式背下每一个食品和原料的保质期。
令人更诧异的是,这个系统竟然在星巴克管理层内部“吵”了一年,才正式推行。
也许,正如行话所说,打败诺基亚和摩托罗拉的不是三星,而是安卓系统。
真正打败星巴克的,不是咖啡,是数字化。
四、精细化运营,提高复购率
虽然瑞幸的成功不完全依赖私域,但实打实地靠精细化运营,锁住了老用户。
财务造假曝光后,瑞幸停止大面积的烧钱补贴,减少免费、买一送一等大力度促销。
其次,转向更精细化的私域运营,提高瑞幸复购率。
据了解,瑞幸的“拉黑率”不足千分之三,很多品牌在这数字上甚至达到了10%以上。
原因在于瑞幸真切地让用户感受到自己享受到了1V1的个性化服务。
比如在内容的宣发上,瑞幸通过数字化手段深入了解用户的喜好和习惯,根据用户画像及用户标签,针对性地给不同用户推送不同内容,实现千人千面的个性化内容,而非简单的一键群发。
当一个用户喜欢喝美式时,瑞幸就不会推送拿铁的新品给客户;当有美式新品上市时,则给这个客户推送新品信息以及优惠券,促使用户下单购买。
一系列精细化的运营,效果也立竿见影。
瑞幸最开始连接的180万用户,消费频次提升了30%,周复购人数提升28%。每天会有超过3.5万杯咖啡通过私域成交,约占当时瑞幸每天售出咖啡杯数的4%。
如今,瑞幸的私域运营已经成为行业标杆,“私域”也成为瑞幸不可分割的一部分。
总结
回顾瑞幸短短几年的发展史,无论是对于风口的把握,营销的打法,还是对数字化的理解,瑞幸都实现了精准拿捏,继而在速度上让对手恐慌。
当然,在整个战略考虑中,瑞幸抓住了两个商业本质的理解:一个是增长和效率的关系,一个是规模和效益的关系。
一、增长和效率的关系
嘉御资本创始合伙人兼董事长卫哲,曾说过,“没有效率的增长,不是慢性自杀,是加速自杀。”
因此,在整个战略实施过程中,业务计划预算中不能只看增长,还得看效率。
最理想的状态是,公司既有增长,效率也有提高。
最怕很多公司只有增长,效率指标在下降。
效率指标,即人效、平效、库存周转率、毛利率、退货率等。
而瑞幸通过极速拓张,加速了市场和规模上的覆盖;同时,也利用数字化实现精细化运营,完成增长和效率上的双向提升。
二、规模和效益的关系
要是你的规模再上一个台阶,我们要分析自身除了规模大,到底哪里会产生额外收益?
不是所有的效益都和规模等比例的。
这也是瑞幸最开始的问题,以狂撒大量骨折优惠券,以所谓的“战略性亏损”换取市场和规模,但实际上入不敷出。
这就好比一家公司最近销售不太好,最简单的方法就是“降压药”,即打折促销,但这会让人上瘾。
但这种“高血压”,也有可能是多种原因造成的,比如产品不好、销售体系不好、门店的位置不好等,才造成销售不好。
一方面,是基于过去粗放式拓店,瑞幸很多咖啡店铺覆盖的消费群范围重叠。
另一方面,是瑞幸发展战略上的取舍,发展面积较小的“快取店”,关闭面积较大的“休闲店”和“外送厨房”,以降低租金、减少人员,提升单店效率。
一系列大刀阔斧地改革和优化措施,才终于拉回整体盈利。
因此,“治疗”企业,要标本兼治,疗效才会最好。既要考虑增长和效率,也要考虑规模和效益。
如今,曾经的“咖啡一哥”星巴克,也收起了惯有的高姿态,开始躬身下沉到三四线城市时,然而,另一批急于冒头的咖啡新势力,幸运咖、库迪咖啡等,早已将价格战打到了最低线,通通“卷”到5元、9.9元一杯。
但瑞幸却早已将眼光瞄向了更广阔的海外市场,开启了“中国咖啡”文化的全球征途。3月底,瑞幸咖啡在新加坡开了两店,预计在一个月内拓展至10家。
避开了与西方咖啡文化正面交锋,用咖啡和牛奶的碰撞,创造出具有中国特色的咖啡饮品。
瑞幸,已经通过逆天改命,创造了中国商业史上的一次的奇迹。如今扬帆远航的瑞幸,能否创造出下一个商业奇迹呢?
参考来源:
/ FBIF食品微信群 /
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