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对话莫小仙王正齐:品牌做到10亿后,关注的焦点将是什么?

The following article is from 浪潮新消费 Author 清淮

组织能力不匹配时提前布局太多只会带来亏损。


当一个品牌做到10个亿以后,它接下来最需要改变的是什么?


有人可能会说要进军线下,拓新品类,抑或是做内容、IP,来提高流量效率。这些看似不同路径的背后,隐藏着一个共同难题——组织建设。


从0到1甚至从1到10,很多品牌依靠草台班子一步步坚韧地跨越过来,但当面向更大规模和新业务打造时,新鲜血液如何凝聚?不同类别团队怎样有机地放大?由人衍生出的复杂、琐碎问题又如何去消化?


这是当下诸多业务表象背后,尤其需要关注的症结。它的解法也并非一蹴而就,对于哪怕深耕行业十几年的创业者,都还要不断地清醒应对。


围绕一个品牌做到10亿之后要关注的核心问题,最近,浪潮新消费与莫小仙创始人王正齐进行了一场深度对话。


莫小仙产品

图片来源:微博@莫小仙


2017年成立,五年做出四个品类冠军,获得数亿融资但一直保持正向盈利,虽然线上起家但很早就重视线下,去年销售额突破10个亿……


我们会发现,没有像很多网红品牌开始那样一鸣惊人,一个消费企业凭借在每个阶段清晰的战略定力和持续的价值深耕,依然有机会走出属于自己的未来。


其实,过去几年的时代浪潮都给了大家一个巨大的诱惑和磨炼机会,有的人沉沦迷失,有的人奋力抓住。走到今天不一样的结果,以及下一步即将改变的,都值得我们去反思和关切。


没人能挺过3年不下滑:

如果all in线上,成就不了品牌


浪潮新消费:这两年消费环境整体不是特别好,根据您这几年的创业实践,一个方便速食品牌想要真正存活下来,需要具备哪些核心的底层能力?


王正齐:首先是组织力的建设。因为互联网的天花板比较低,真正要成为一个品牌,还是要把线下渠道做好。


而线下渠道又比较复杂,方便速食赛道里的头部品牌销售额动辄几十百亿,在渠道深耕几十年了,我们作为一个才做了5-6年的品牌,肯定要在产品、销售模型、组织方面有一些不一样的东西。


视频来源:视频号@浪潮新消费


其次,还要做好心态建设。很多上市公司都是花了20-30年才做到这个体量,我们应该有足够的耐心去建设品牌,从产品、渠道建设、队伍建设,到组织力的提升,都需要时间投入。


那莫小仙的价值在哪里?一个新品牌可以重新审视这个市场,但是传统品牌在消费者心中已经形成定式,再做一个新的品类出来,消费者往往不会接受。


所以我们有机会,但问题也很多。


浪潮新消费:这个“问题”有哪些具体的方面?


王正齐:从方便速食赛道讲,目前方便面还是很大的板块,但消费者对它的需求已经发生了变化。


年轻人在吃方便面的时候,会重点关注几个问题:第一,会不会长胖,因为它热量很高;第二,好不好消化、会不会上火、健不健康。


在这种情况下,这个品类发展的机会,就是做一种让学校可以卖,让妈妈可以买给孩子吃的方便面,热量低,有饱腹感。


莫小仙最近推出的重庆小面,卖得非常好,说明消费者喜欢这个品类。它没有使用那种固态的棕榈油,面饼也是0脂肪的,很符合健康化趋势。


莫小仙重庆小面

图片来源:微博@莫小仙


但问题是,这个产品不会那么快跑出来。所以我可以先让一部分消费者吃起来,他们再去影响另一部分人群,可能再过5-10年,这个品类就成为主流了。当这个品类成为主流,品牌声量自然就起来了。


我现在如果狂投广告、去建渠道,反而是拔苗助长。


浪潮新消费:如果以大盘的视角看,过去两年所有品类的增长都在经历剧烈波动,这对于你们所处的赛道有哪些具体的影响?


王正齐:方便面市场受到的影响不大。


我们走市场发现,四大品牌销量的结构依然是:售价2块5的袋面占主力,这是他们的基石;再往上走一点,4-5块钱的桶面;剩下的五连包或者其它高端品牌。


所以我们新方便速食,比如最近两年火起来的螺蛳粉、自热火锅、自热米饭,包括一些面,抢的并不是方便面的市场,而是10元以上价格带的外卖、餐饮市场。


外卖确实方便,但它有几个痛点:


第一,外卖卫不卫生、从哪里来的、餐具是不是合规,这些都不知道,因为它没有一个既定的标准。


而我们所有包装食品都有明确的检测标准,生产日期、公司证照都很齐全。


第二,现在大家的心智是,方便食品比外卖更方便,因为在家里想吃就能煮,而且价格更便宜。


现在消费还在降级,从今年五一出游的情况就可以发现,出游的人次很多,但钱花得不多,包括很多行业在减薪,大家收入下降,这对方便速食品类来说是利好。


浪潮新消费:方便速食刚兴起的那个阶段,好像每个直播间都在卖自热食品,但一些品牌出现得快,消失得也快。在市场最热的时候,我们其实没有跟风式地去做哪些事情?


王正齐:直播我们也做,但不是主力。我们也在李佳琦以及一些明星直播间里卖货,但它只是一个销售渠道。


可能很多人拓展这个渠道是为了GMV、融资,但我们的要求是,如果这个渠道不赚钱就不做,我不愿意亏钱去做,所以在上面花的精力就不会太多。


我们还是把精力放在线下渠道,因为我原来做食品时负责过线下渠道,知道在线下渠道做不起来的品牌是成不了的。


图片来源:微博@匀小浪才不胖呢


在消费品,尤其是食品板块,线下市场会占到绝大部分,互联网只占少量。如果创业者把所有精力all in到这少量的生意里,成就不了品牌,所以我们一开始的规划就是把线下市场做起来。


其实在莫小仙之前,我还做过一个土耳其饼干品牌,叫咔咔莎。它在天猫进口饼干类目曾经接近占到80%的份额。


但3年后,这个品牌的销量慢慢地下来了。我就开始分析,发现所有食品品牌在天猫渠道,大多几年后销量会下滑。如果莫小仙只做天猫这个渠道,也会面临一样的命运。


那接下来的增长在哪里?肯定来自于线下,如果不提前布局,等到它开始下滑的时候,就没办法去改变局面了。


浪潮新消费:为什么天猫作为中国头部的线上平台,依然不能支撑一个品牌在上面发展5年、10年,背后的原因是什么?


王正齐:拿三只松鼠举例,它不是开一个品牌,是开一个店,靠海量的商品堆起销售额,每一个品牌规模都不大。


但如果不做品牌,它的生命周期不会很长,因为电商离不开人的猎奇心理,它和消费者接触太频繁了,消费者很快就会厌倦某一个产品的口味,或者热度就会下降,在天猫的流量也会发生一些变化。


天猫是无限货架,线下是有限货架,线下加盟的超市里,产品就是那些产品,可能10年、20年都不会有大变化,只会加一些新品。消费者去周边的超市买东西往往是没有选择的,新品出来也很难打到加盟小店。


所以如果一个互联网品牌到加盟小店都能有很好的铺货率,那就是一个非常成功的品牌。


浪潮新消费:在市场最热的那一段时间,我们坚持做了哪些现在看来比较对的事情?


王正齐:第一,我们做了线下销售团队建设;第二,我们开始定义经销商模型、经销商服务方法。


我们逐步开始搭建体系,从队伍建设、经销商销售的管理模型、线下价盘体系,到线下渠道的策略,都开始逐步梳理和清晰,这个过程对于之后的持续增长,起到非常好的促进作用。


浪潮新消费:去年8月,莫小仙拿到近亿元的B+轮融资,但去年一级市场对于消费投资普遍谨慎,在这种情况下,你依然能打动他们,靠的是什么?


王正齐:投资人会关注很多因素,比如企业的持续发展能力、盈利能力、创始团队是否稳定,学习能力和组织力怎么样。他们一定会系统地考虑这些。


我从来没有考虑过融资的问题,因为只要把一个企业做到良性发展的状态,资本不是问题,反过来说,资本也缺好项目。


而现在,他们的认知也在提高,在思考究竟什么算是好项目。他们原来可能会因为一个品牌在网上的销量数据很好,所以投它。


但现在不会,他们还要看公司的团队有没有短板、有没有能力做全渠道、品牌未来的发展怎么样,通过一系列能力的评估来考量一个项目值不值得投。


如果企业之前没做好,肯定拿不到融资,反之资本还是会抢着投资的。


企业会亏损,就是组织能力

还不匹配时,提前布局太多事情


浪潮新消费:和其他新消费品牌相比,莫小仙很早就意识到了线下渠道的重要性,开始布局线下,但线下涉及庞大的组织建设和管理,需要去协调和梳理很多东西,在打通线下节点的过程中,莫小仙主要解决了哪些问题?


王正齐:跟大公司比起来,今天莫小仙还是一个小公司。


小公司面临的难点在哪里?就是不被经销商重视。比如这个经销商一年卖1亿,莫小仙卖100万,只占人家1%的份额,他们的很多陈列、业务团队精力和投放资源都不会向我们倾斜,就很难做起来。


那怎么得到他们的重视?专业团队要做好对品牌、渠道的分析,能对经销商赋能,对未来的产品有清晰的规划,让经销商相信你们未来可以成为一个大品牌,他才愿意培养你。否则他就觉得你是一个不赚钱的品牌,食之无味,弃之可惜。


那怎么才能有未来?第一,看产品结构,看公司政策,看团队专业能力,如果这些问题决定了经销商投不投入的话,那我们是不是可以先把这些产品组合打造好。


第二,看团队是否具备了为经销商服务的能力,能不能帮它分析市场,对它赋能,给它提供一些合理的建议。


第三,看公司能不能把经销商当作自己人。很多人老是把经销商当对手,克扣费用,承诺的东西不兑现。如果一个品牌能解决经销商的后顾之忧,而且被认为有前景,就会得到重视了。


浪潮新消费:中国的渠道复杂立体,莫小仙怎么结合自己的特点和优势梳理渠道体系,找到可以发力的点的?


王正齐:我们原来做自热食品,价格带基本上在10块钱以上,很多人觉得这个价格带的产品不适合卖,可是我们还是去做,比如做NKA、LKA,包括一些AB大店。


因为再往下走的话,动销就不好了。这个渠道比较窄,可能我们做了10亿就到天花板了。


但是你要等下一个阶段再做,就需要价格带再往下沉,比如从10块钱切到5块钱,又会多很多网点,这些渠道开始要做规模了。


那3到5年后,价格是不是还要再下来?因为方便面最大的销量在2块5这个价格带,未来可能切到3块,规模才能接着往上打。


但从10块以上,到5块,再到3块,不是一蹴而就的,因为团队建设、能力建设都需要时间。所以我可以先做10元价格带,再用3年时间把5-10元的价格带做透,再做3元的。


视频来源:视频号@浪潮新消费


这就需要长期去规划一个品牌,从产品组合、渠道建设、团队能力的培养等入手,这个时候你就会很淡定了,知道这个阶段只要把这件事情做好就可以。


很多时候人希望快速成长,所有价格带都想切,这时候如果自身能力,以及团队、经销商跟不上的话,就会造成很大资源的浪费和消耗。


为什么有些企业会亏损?就是在没有匹配的组织能力的时候,提前布局了以后的工作。


浪潮新消费:莫小仙还推出重庆小面、土豆粉等一些新的产品,你们针对这些产品在提前布局渠道上做了哪些努力?


王正齐:我们是为渠道做匹配产品的。我如果只做自热食品可能体量有限,就需要再切入另一个竞争不那么激烈的品类,把规模做大。


因为规模不大的话,经销商和店家就不会重视,你需要合理的产品矩阵让他们觉得这个品牌有产出才行。


所以超市里的方便食品SKU数都在50个以上,我们走市场的时候发现,统一、康师傅、今麦郎、白象,包括休闲食品的亿滋、奥利奥、乐事都是50-100个SKU。如果莫小仙只有5个SKU,可能在很多地方的货架陈列都不好做。


浪潮新消费:越来越多火锅店像呷哺呷哺、海底捞推出了火锅外卖服务,莫小仙会把他们视作竞争对手吗,判断依据是什么?


王正齐:不会,它们只是在卖货,可能赚了钱顺带做一下,并没有思考应该怎么做这个市场,更不会all in。


而且这是两套生意,我们的价格带在10-15块,外卖可能要150块,这面向的是两个消费人群,使用的消费场景也不同。


中国是一个很庞大的市场,这两者根本就没有冲突。


浪潮新消费:一个良性发展的企业需要尽可能地扩充自己的消费者触点,实现全域经营,莫小仙在线上线下协同,提升消费者复购等方面都做了哪些重要动作?


王正齐:我们推一个新品,首先在抖音、小红书种草,其次在电商平台做大体量,先目标做到某个细分品类的第一。


同时在线下主流的NKA、LKA渠道导入品牌,通过陈列方面的投入、市场推广等动作,把这个品类尽可能做到第一。


浪潮新消费:您之前积累了传统渠道的经验,再回来做莫小仙,相当于是把自己过去的经验结合新消费的思路做验证。在新老结合的这个过程中,哪些东西被证明了是成立的?


王正齐:首先,我们还是会考虑核心问题:产品卖给谁?人群在哪里?他们是什么样的消费模式?在哪里消费的?把这些想清楚之后,你就会知道渠道在哪,或者怎么去做渠道。这个路径一直都没有改,只不过我们原来的认知没那么清楚。


其次,一个初创品牌,哪怕他是这么想的,也不一定会这么做,因为刚创业时要思考怎么活下去。很多对手看你从互联网把品牌做起来,一帮人会把你当作靶子打,盯着你,从价格、促销,各方面把你打下来。


你首先是在打仗,在应对这些人,等完全胜出以后才能考虑开辟下一个战场。每个人都在不停地战斗中,确立绝对优势以后再去开辟下一个战场,开始就考虑全渠道其实比较难。


一直保持不满足,才有持续

动力给消费者提供更好的产品


浪潮新消费:经常可以看到很多品类风声大,雨点小,比如懒人经济、一人食、甚至预制菜,作为一名资深从业者,您是如何不被市场情绪所鼓动,从中看到真实的机会的?


王正齐:在品类的选择上,我们是有一套方法论的:


首先,先自我评估,我有什么、团队擅长什么、供应链能做到什么水平;


其次,如果这些都满足,还要评估这个品类里对手的水平,我能不能打得赢,如果打不赢可能有些时候就不切入了。


如果能打得赢,再开始立项,看这个项目能不能做全渠道。一个做不了全渠道的产品绝对不会被归为莫小仙的核心品类,因为如果线下不能承接,那只能算一个渠道品牌。


我们有全渠道产品、渠道产品和定制产品。全渠道产品是要在全渠道铺开的;如果只是为抖音、小红书、天猫开设的产品叫渠道产品,只在特定渠道销售;而定制产品是为天猫或零食店定制的。


当然也有例外,比如原来一个渠道品卖火了,可能会变成全渠道品。所以我们不会什么火做什么,还是在做自己能力范围内做事情。


浪潮新消费:我们现在已经布局了四大类目,未来是计划继续寻找新的机会,还是在原有的基础上做精细化运营?


王正齐:目前我们这四大类目都没做好,所以不着急,把这些类目一个个夯实就可以了。


比如产品能不能更优化,包装设计能不能调整,渠道的匹配度能不能更高,或者终端形象陈列能不能更好、促销活动能不能更多......从这些维度把现有的品类做好,如果能做好,体量就很可观了。


其实我对我们的四大类目一直期待可以做得更好。在公司的发展过程中,我总会觉得网点数不够、陈设还没做好、促销活动安排不够、包装壳还要优化、口味能不能更好......


视频来源:视频号@浪潮新消费


一直保持不满足的状态,才能给消费者提供更好的产品,毕竟消费者对美味的追求是无止境的,我对自己不满足也符合这个逻辑。如果你对自己满足了,很可能也就没有持续优化的动力了。


浪潮新消费:您之前有过很多段创业经历,在莫小仙这段经历中,您的个人成长或认知有了哪些重要的更新?


王正齐:第一,我们对传统品牌越来越敬畏,不会觉得这个品牌做得这么low,应该重做。有些人觉得很多品牌都可以重做一遍,但至今有多少品牌重做成功了?这说明做一个品牌是不容易的。


第二,从消费者维度讲,在做一个新的产品时,我们会想着为消费者提供更好的价值和体验,满足他们真正的需求,让他们自愿成为莫小仙的粉丝,而不是为了卖货而卖货。


第三,组织上,虽然我原来创过业,但公司比较小。现在莫小仙营收过了10亿,公司有几百号人,这时候组织建设、团队能力提升、绩效考核等就成为比较重要的问题了。所以我们对自己的要求越来越高,对组织管理的认识,组织对业绩的驱动作用的感知更深刻了。


第四,以前我们在培训时总听到《定位》,投广告、做咨询,其实这些是浅层的,对一个公司来说,组织的驱动、产品的适配性才更底层。


所以我们现在跟一些咨询公司接触,主要是看在哪个环节有短板,而不是上来就做全案,我们对品牌的认知也发生了很多变化。


浪潮新消费:你们这两年每天都在接触特别具体甚至有点琐碎的事情,比如线下渠道的安排统筹、业务员培训、经销商沟通,做了两年之后再去看,你有了哪些新的感受?


王正齐:第一,我一直把经销商当成老师,因为他们做了很多品牌,可能经历了一些成功品牌从无到有的过程,知道在什么阶段应该做什么事情,哪些公司的管理方式好,哪些不好,好又好在哪里。所以我每次出差都会跟经销商请教他们成功的方式方法。


第二,对于一些线下做得好的品牌,我会向他们的创始人、高管团队学习。找到一个方法论、管理模型都特别适合莫小仙的标杆,这样你才能去学习,不会闭门造车。


但这个过程中,你又不能照搬别人的方法,因为对方现在的体量很大,而你还是小品牌,你学习的是你未来的模型和方法,但现阶段怎么去做,还需要自己一步步去悟。


浪潮新消费:您为什么能比别人有更多耐心去做这个事情?


王正齐:因为今年是莫小仙成立的第六年,我发现从想法的诞生到落地,可能就要半年时间。


你可能觉得这个方法是对的,但要跟各个部门去宣导,宣导完还要消化、吸收,再付诸行动,行动如果达不到要求可能还要去再尝试、完善、复盘,不断调整。这就是一个很漫长的过程,所以线下真的急不来。


产品力、品牌力、组织力,

决定了一个优秀品牌的未来方向


浪潮新消费:回到产品层面,相信莫小仙一定有很多还没和消费者见面,就已经被内部否决掉的产品,能不能分享一些案例,以及背后的原因?


王正齐:我的合伙人负责供应链,经常会给我一些好的产品,其实有些产品的口感、卖点都不错,也会有一定的市场。


但为什么最后还是被否决?因为跟我的团队不匹配。有些问题必须想清楚,我们团队有没有能力把这个产品做好?渠道能不能接受它,如果不能,哪怕这是一个好产品,也坚决不能做。


什么叫好产品?就是跟你公司的渠道、品牌、团队运营能力是匹配的,而不是单看它味道好不好、有没有卖点。


莫小仙在产品上面临过很多诱惑,有时候我们不应该只做选择,也要学会放弃,放弃往往比选择更难,但也更有效。


浪潮新消费:好像大家最后都会进入到一个做减法的阶段,那您从原来的求快,到现在愿意保持耐心,这中间经历了什么样的转变时刻?


王正齐:您刚才讲得很对,我们以前也做很多产品,当时觉得既然供应商有能力,平台上也能卖、能赚钱就做了,但最后都不成功。


莫小仙停产产品

图片来源:微博@莫小仙


为什么?因为没有all in,以做副业的心态做生意一定不会成功。可能有时候all in都不一定能成功,何况顺带着做的生意。


所以如果没有精力或者团队跟不上,就不要去做,这是我们交了很多学费之后得到的结论。


浪潮新消费:比起原来去一线做产品、研究市场,现在你们可能更要关注公司的组织,这两者之间,你更喜欢哪个?


王正齐:前者会更轻松,关注组织反而是比较复杂和辛苦的事情。因为改变、管理一个人,比做一件事难很多。


所以有时候我会觉得,从1亿到10亿简单,但从10亿再往上打就非常难了。这也是为什么在食品板块里,最近10年能做到10亿的品牌非常少,组织这事太难了,很多时候这关很难跨过去。


莫小仙也是不断在探索,要不停地去尝试、去复盘、去沟通、去完善。

浪潮新消费:这个不断优化的过程可能给你们的正反馈没那么强,可能要很久以后才能看到结果,让你保持耐心的动力是什么?


王正齐:现在我在公司也负责一个省,也带业务员。因为如果我不做,可能反应就会很慢,就离一线太远了。


所以现在一些业务员会向我直接汇报,我能很快知道问题在哪、经销商需求在哪、产品问题在哪,业务团队的问题在哪。


这一块对我今年很多转变蛮有帮助的。按道理说,一个公司的老板去当一个省区经理是没什么价值的,但这个阶段,我关注自己的一亩三分地,知道问题出在哪里,其实也有价值。


举个例子,如果原来一个老板管一个总监,到大区,到省区,到下面的业务员,问题反馈的链条很长。但如果老板直接管理一小块区域,跟大区、省区沟通的时候,就能同频了。


否则如果以老板的思维,可能永远都解决不了问题,下面的人汇报的时候通常只说好的方面,不会说背后出现的问题。


我们也在向成熟品牌学习,因为不深入一线是做不了决策的,不了解怎么拍板?


我们的前辈宗庆后为什么一直在线下,自己管很多事情?因为当脱离一线,等层层汇报到你这边的时候,信息都被过滤掉了,有可能听不到真话,等反应过来这个机会可能就错过了。


我之前看了一本杰克·韦尔奇的自传,里面有个观念叫深潜,就是上面的领导要潜到下面去看问题,如果不深潜你看不到问题。


就算你有一套很好的体系也会变形,总部的一些方式方法、策略,可能到下边就过滤掉一部分,到了产品又过滤一点,有一些人的理解可能还会有偏差,所以执行的时候动作五花八门。


就像传话一样,一个指令层层传下去,最后变样了。企业管理也一样,一个好的决策执行下来可能就变成一个坏的结果。


浪潮新消费:您这两年一直都深耕一线渠道,刚才我们也说了中国的渠道是错综复杂的。但在疫情之后,线下渠道的稳定性反而开始被更多人重视,那么线下渠道或零售体系,它本身正在发生哪些大的变革或朝着哪些方向发展?


王正齐:这两年最火的是零食渠道,生意特别好,融了很多钱。


事实上,零食的零售价格比互联网还便宜,互联网的优势越来越小,因为现在的流量之类的成本越来越贵,物流贵。


做现代渠道,只要把供应链做到极致,线下的成本会比电商还低,所以它能卖得更便宜。当消费者觉得家门口超市比网上还便宜的时候,可能就选择从家门口买,所以线下渠道还是主力。


原来线下的生意为什么不好?因为原来大的国际卖场CVS毛利放得太高了,管理成本、租金成本都太高。它如果能快速转变的话,未来线下还是一个很大的市场,因为线下的成本比电商还要低。


浪潮新消费:如果我们在这个巨大变革前夕,去展望未来,未来它会朝着什么方向发展?


王正齐:两个字:效率,谁的效率更高就更有未来。


浪潮新消费:莫小仙走到今天,要做成一个优秀的品牌最需要投入和坚持的是什么?


王正齐:坚持做好三个力:产品力、品牌力跟组织力。


来源:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)

受访:王正齐

编辑:清淮


提示:

本文经浪潮新消费授权转载,不代表FBIF立场。原标题《对话莫小仙王正齐:当品牌做到10亿以后,什么将会是我们关注的焦点?》,转载请联系出处。



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