中国式领导力出海——海尔并购三洋︱案例精选

摘 要

世界范围内的跨国并购，成功案例并不多见。表象是业务和制度的适应，而背后则是文化的融合与领导力的建设。尤其是在“一带一路”政策推动下，更多中国本土企业面临国际化战略中的种种问题。

在众多中国企业中，海尔的国际化历程波澜壮阔，在美国、新西兰、日本，先后通过并购实现了“走出去”、“走进去”、“走上去”的国际化战略，成为中国乃至世界范围内，商业研究的样板与标杆。

本案例通过一手访谈，详细讲述了海尔日本通过收购三洋白电事业部，通过制度的贯彻、文化的融合、领导力的建设，在日本这个家电王国站稳脚跟并获得长足发展的全过程。本文希望透过对一般性管理经验的总结，为本土跨国企业，尤其是伴随一带一路政策出海的企业提供可参考的“走出去”战略，规避企业国际化进程中的障碍。

关键词：领导力、海尔、国际化、战略、企业文化

引子

1986年，杜镜国先生从山东工业大学机械系毕业，加入青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）。历任总厂技术处长、海尔集团售后服务中心总经理，海尔集团销售公司总经理。其后带着海尔国际化的使命，杜镜国先生赴日开拓市场，一场“破、立、融”跨国经营的故事就此拉开序幕……

兼并之前的中日竞合

在兼并之前，海尔与三洋并非陌生的对手，两家公司经过了近10年的磨合才最终走到一起。

1、互换市场阶段

2001年9月，张瑞敏主席与三洋株式会社的井植敏社长会面，彼时三洋在中国市场并没有达到预期，海尔欲开拓“渠道为王”的日本家电市场，在此基础上，双方迅速达成一致。2002年1月8日，两岸公司即宣布成立，形成了以“竞合”为形式的战略合作伙伴关系：双方互相开放各自国家的市场，彼此互换对方的渠道资源。

双方达成合作及后续日本银座打出的海尔品牌广告

“走出去，走进去，走上去”，是海尔国际化战略的重要组成部分。以这样一种形式，进入日本市场这个“家电王国”，是海尔全球化“走上去”的标志，海尔突破了国际化道路上最后一个壁垒。

具体而言：三洋利用海尔在中国的销售，服务和物流网络等资源，销售三洋品牌产品；海尔则利用三洋在日本的销售，服务和物流网络等资源，销售海尔品牌产品，由此海尔得以立刻拥有了三洋在全日本的销售渠道。

2、合资阶段

2006年，三洋冰箱在日本市场份额排名第二，但连续十年亏损。海尔冰箱则在冰箱技术，尤其是风冷技术上需要更多突破。经过此前数年的合作，2006年双方成立合资公司“海尔三洋电器株式会社”，度过“竞合”阶段，在冰箱事业上，走入“合资”阶段。

合资对双方都带来了显而易见的好处。三洋冰箱的高额亏损主要原因是市场空间的狭小，无法摊销每年新品投入的研发与生产成本。合资后，合资公司主要从事技术研发和质量管理，生产线转移到中国，生产成本大幅降低，同时中国广大的市场空间为其带来了销量的增长，搭载先进技术的产品又拥有最高的毛利率，因此2008年，三洋冰箱扭转了此前十年亏损的局面，实现盈利。

海尔方面除了获得合资公司的收益外，也获得了行业非常领先的六门五温区控制的风冷技术，当年就推出了售价超过万元的高端冰箱，占据了市场的制高点。因此，外界评价此次合资是资源整合的典范，双方各取所长，各补所短，实现了真正的共赢。

3、兼并阶段

由于种种原因，三洋帝国在2005年开始已日薄西山。2008年11月，松下宣布收购三洋电机，到2010年8月，松下通过股票公开买卖，获得三洋电机80.77%的股份，之后决定将三洋完全“子公司化”。2011年3月29日，拥有57年上市历史的三洋电机从东京证券交易所退市。但对松下而言，三洋最有价值的部分是电池业务。

抓住这一战略时机，海尔日本由杜镜国先生带队，与松下展开了全面谈判，最终说服松下，以整理重复业务为由，将三洋原有的家电业务逐个出售。2011年10月18日，双方正式签署协议。三洋的招牌业务——洗衣机与冰箱的核心技术及相关业务被松下完全转让给海尔。

海尔兼并三洋中的资产分类

2012年2月15日海尔收购三洋后对AQUA品牌进行战略发布会

左一为杜镜国先生，中间为张瑞敏先生，右一为AQUA销售公司社长中川喜之

面对巨大的市场，海外高技术及高成本的生产线转移到中国，产能得以释放，成本得以下降，优质产品的市场短缺空间得以弥补，实现了中国与海外全方位的优势互补，海尔迅速走上全球家电的制高点。

南辕北辙的文化融合

“

“我现在还记得合资后，第一次开大会时的场面”，杜镜国先生回忆起2007年3月的那一天……

“今天开始，我就是大家的社长，和大家一起来经营这个公司”，杜镜国先生的开场白，传到台下两百多眼神中怀有不安、高傲等复杂情绪的日籍员工耳中，没有引起任何一丝反馈，日式的沉默与严肃，让现场气氛可谓肃杀。

”

杜镜国先生回忆道：“三洋是世界500强，家电王国中曾经的国王，不管海尔在中国怎样，但在日本目前还什么也不是”。除了对中国企业的不信任以外，日本职场等级森严，按序列，员工和隔级领导根本不会交流，严格的组织性让沟通难以开展，这种种表象的背后是中日企业文化、乃至中日文化理念的巨大差异。

平均主义、年功序列制、终身雇佣制，这是日本企业管理的三大基本观念。在这一基础上，严格的纪律性、坚守成规、各司其职、注重计划，早已深入每个员工的基因中。但这些日本职场基本要素，与求变革、求业绩爆发的兼并态势显得格格不入，与中方习惯的洞察机会、绩效激励、创新求变，似乎更是南辕北辙。

三洋部分日籍员工的特点（杜镜国先生演讲报告）

中日企业文化差异对比（杜镜国先生演讲报告）

1、化解坚冰——驭心还是融心？

当前时点，面对员工诸多“不安”情绪，沟通显得尤为重要。杜镜国先生为此安排了一次大范围的“员工调查”，采用不记名的方式，把自己心中的不安写下来。面对收集上来的十余条不安，杜镜国先生在一天晨会时，做了针对性的演讲。

经过提炼总结，日籍员工的“不安”与杜镜国先生的“不安”

气氛渐渐在转变。员工中开始议论纷纷，不安情绪逐渐转化为危机感，有危机才需要有领袖，信赖感的第一步在于如何打造危机感，让公司上下都意识到必须团结起来，救自己的只能是自己。

2、“破冰”易，“融冰”难

 “无论形势如何，必须和基层员工形成沟通机会，这是融解坚冰的关键”。为解决“沟通隔热墙”，杜镜国先生将公司所有员工分为16个组，用“酒文化”迈出沟通的第一步。

围绕“酒文化”展开的”融心“交流

虽然日本职场的酒文化闻名遐迩，但职场中制度化的、由社长和普通员工一起喝酒，却是难以想象的事。每到周末，杜镜国先生自掏腰包，和某一组员工来一场“日式”酒局。酒过三巡，所有的隔阂都逐渐褪去。这种酒局持续了两年，每组都喝过多轮……“破冰”之后是“融冰”，如果说海尔日本将驭心术变为融心术，因地制宜的酒文化无疑是“融心剂”中颇为有效的一味配方。除了酒桌上的沟通，杜镜国先生在1年间，先后在各个工厂、各种场合、面对各级人员，进行了37场有一定规模的演讲。为防止年轻员工离职现象出现，曾亲自飞到新加坡与准备离职的年轻员工深聊到半夜……

杜镜国先生在各地对员工进行演讲

破旧立新——职场文化的剧烈碰撞

1、业绩的确定

海尔日本在兼并三洋后，2012年最终实现销售收入497亿日元，比兼并前的120亿提高4.16倍。目标引领和科学的预测在其中起了重要作用，而过程中的一系列“确立新规”，也支持着这目标的实现，并让“中国式领导力”在兼并后的经营中真正开始发挥作用。

2、不再“平均主义”

“日本企业和职场文化，对一个人的评价有其非常完善和科学的规则体系，但侧重于‘长期评价’，整个日本的人力资源体系都是如此”，杜镜国认为“兼并后需要的是‘即时激励’，长期评价不适合当前企业，这是一种平均主义，脱离了“奖金用于激励”的根本目的。没有即时激励，企业无法实现提速发展，必须要变！”。

3、“奖金难发”

三洋冰箱产业十年的亏损实现盈利，正是启动激励机制的好时机。“发奖金”当然要按照贡献来发，这些中国企业习以为常，但这样一种顺理成章，却遭遇意外。当时的副社长说：“要有区别的发奖金？您确定真的要这样做么？如果真的是这样，那还是别发了，我们宁愿所有人都不要奖金！”。平均主义导致员工出现“做好本职工作就可以了“的心态，正是日方员工脑海中的“天经地义”。在不同文化冲突下，这笔奖金用了半年多的时间才得以按照“激励”的属性发了下去。

4、“16薪”变绩效奖金

日方员工普遍希望拥有稳定的收入去保障家庭资金计划。三洋被兼并之前，全员施行全年16薪制度。杜镜国先生原本希望在全公司推行绩效制度，这和海尔的“人单合一”理念也是契合的。但工会坚决不能同意，工会表现出了远比奖金分配时更大的决心，对新的机制展开挑战。

“改革首先在市场部门打开了口子，而且是自愿的，相互对赌。”。杜镜国先生首先将公司的7个销售人员叫在一起，告知公司和他们每个人签一个契约书，实施“人单合一”契约，减少固定工资，加大激励比例和力度。完成基本目标，完成挑战目标，都有超利分享，且上不封顶。其中4个人同意，另外3个人不签，这3个人“我只要稳定就可以了”。

其实他们不是不想要更高的薪水，更多的是不相信公司能够实施。一个季度转眼即过，面对兼并后扩大的市场，签了合同的4个人拿到了很高的薪水，另外3个人也立刻跟着要签约，以此为基础，16薪逐步不再是标配。

改变后的薪酬结构

海尔日本的评价体系概况

5、打破“年功序列制”

“论资排辈”是日本企业的又一文化现象。毋容置疑，这是确保稳定性的法宝，在特定企业生命周期和特定经营环境中有其独特的价值。但杜镜国发现，作为公司核心部门之一的产品企划部，10个人中有7个50岁以上的老人，一个部长59岁，往下三个人分别58、57、56……在激烈竞争的消费家电市场，这样的排队会扼杀创造力。

杜镜国先生发现，每次和企划部开会，一个34岁叫阿部的年轻人跟在老人后面，但一谈到具体问题，什么事情都由阿部来讲，讲完后部长问：“杜先生，您还有什么问题？没有问题我们就走了”。

“很明显，部门里就阿部是工作的主力，我要提拔阿部当部长”。

任命阿部的同时推出“担当部长”的概念，阿部是部门的部长，其他人是“担当部长”，都是部长，不过“担当部长”具体而言更像是某一个项目的部长。

此外，日本职场人之所以看中当部长，因为这既是一种职业荣誉，也和退休后的待遇相关。为此，公司承诺，只要60岁时继续努力，贡献不变，目标不变，公司就会继续雇佣你，工资也不会降低”，杜镜国先生表示：“大家都知道日本是一个老人工作到很大年纪的国家，公司有这样的制度，对五十多岁的人非常有吸引力，而且比起“当部长”到60就退休来说，更有实际好处”。

阿部巧先生回忆当时的任命

6、新的“终身雇佣制”

下一个最重要的制度挑战就是“终身雇佣制”。作为日本各种职场文化的“大兜底”，终身雇佣是受日本劳动法律保护的。“终身雇佣制有好处，但所有人都是终身雇佣制，那企业确实难觅活力，也缺少敢于冲锋的英雄与榜样，同时这也是平均主义、年功序列背后的坚强地基，必须有所改变”。

在日本法律体系内，终身雇佣制度不可能完全破除，所以海尔日本在原本“终身员工”、“合同员工”这两种日式雇佣形态之外，发展出了“正式员工”、“合同员工”、“派遣员工”、“职业经理人”，这四种形态的雇佣制度。

 “现有的几个销售副总经理，原来是三洋的终身雇佣员工，公司承诺可以给他们涨一倍、两倍甚至更多的工资，但要解除原本的终身雇佣合同，改为两年一签的劳动合同，每个季度一次考核，考核不达标有权利辞退”。当然，在人单合一的模式下，所有员工即使年收1000万，员工创造出超值效果，依然可以得到上不封顶的激励。这就在一定程度上打破了终身雇佣制度，同时也更考验管理的精细化程度。

尾声

达成共同的目标，打造共同的理念，是贯彻经营思路的前提。都说管理是技术和艺术的融合，海尔兼并三洋的背后，是“中国式领导力”破旧立新的奥义所在，表面是一条规则的破除，背后是一个体系的支撑，更是一门关于“融合”的大学问。

(本文5422字，案例全文11926字)

声明：本文摘编自《破、立、融——海尔并购三洋背后的中国式领导力》，案例编号：OB-1-20191111-83。该案例由北京大学光华管理学院学院王辉、曹仰锋教授、管理案例研究中心研究员王小龙根据企业访谈资料撰写。案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。如申请使用本案例请发送邮件至：[e-mail] 未经北京大学管理案例研究中心授权许可，禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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教授解读

王 辉

北京大学光华管理学院党委副书记、长江学者特聘教授，组织与战略管理系教授，博士生导师

海尔是土生土长的，又蜚声海外的中国优秀企业。我对海尔的关注由来已久，在不同的课堂上多次讲授海尔的管理精髓。从张瑞敏砸冰箱，到激活“休克鱼”，从品牌战略到“人单合一“，不一而足。

本期分享的这个案例是我们介绍海尔国际化战略系列案例之一，主要介绍海尔在并购日本三洋过程中的管理经验。题目中有“破”，“立”，“融”三个字，但最重要的是“融”。海尔的管理实践如何与三洋的多年经验相融和，中国企业的管理理念如何与日本企业的传统做法相融和，以及中国传统文化如何与日本传统理念相融和是本案例的核心与重点，也是中国企业国际化必须面对和解决的根本问题。

通过访谈及案例撰写，我的体会是，真正的融和一定要体现在人的内在价值观，理念，甚至思维模式的融和。这一点在杜镜国先生的身上得到了很好的体现。与他简短的相处之后，深刻地体会到，多年来在海尔和三洋的浸淫，他已经成为兼具海尔人与三洋人，中国人与日本人为一体的综合体。这是真正融和的体现，也是海尔国际化成功的保障。

曹 仰 锋

北京大学光华管理学院管理实践教授、工商管理博士后，哥本哈根商学院博士，中国人民大学博士，美国斯坦福大学访问学者

我与海尔的合作源于2006年，那时，海尔刚刚提出“人单合一”管理模式，转眼已经过去了十四年，海尔“人单合一”模式也成功“出海”，尤其是在整合三洋白色家电中发挥了重要作用，也正是得益于“人单合一”管理模式，三洋白色家电业务在被海尔收购后取得了辉煌的成绩。

在编写案例的过程中，我与杜镜国先生有过多次交流，他毫无保留地分享了在并购、整合三洋白色家电中遭遇的各种问题、挑战，以及海尔所采取的变革措施。我深深地感受到，由于在制度、领导力、文化上的差异，国际化并购与整合对企业是个很大的挑战，也正是因为这些原因，跨国并购的成功案例并不多见。

得益于“一带一路”政策的推动，越来越多的中国企业正在走出国门。本案例所描述的问题，也是当前中国企业在国际化过程中面临的主要问题。科技出海不易，“中国式领导力”出海更难。本案例用“破、立、融”三个关键词揭示了海尔“中国式领导力”出海的三部曲，对中国企业国际化具有一定的参考价值。

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