【原创 · 高谈博论】内控是把双刃剑，不是所有企业都需要！

前段时间有一个朋友问我，他们公司准备开展内控建设，具体该怎么做？

我问他公司成立多久了，他说6个月。

我问他现在公司多少人了，他说7，8个人。

于是我立马打消了他的念头：你们公司还处于初创期，这个时候需要的不是内控，而是信任；如果一个初创的团队连相互间的信任都没有，还需要内部控制来相互制衡，那么你们公司也走不长远。

其实，并不是所有的企业都需要内控，也并不是企业的所有管理环节都需要内控。

1、内部控制是一种管理的手段，而不是管理的目的。

现在很多人言管理必提内控，似乎只有建立了内控机制才是一个管理优秀的企业。在这一思路下，很多企业将内控作为了管理的目的，为内控而内控，导致了内控人员与业务人员的相互对立和矛盾。

对企业来说，经营管理的目的只有一个，就是为了实现股东利益的最优化（或者综合最大化），这是所有管理的根本出发点，也是所有管理手段的服务目标。对现代企业而言，内部管理的最大不确定性就是人的道德管理，企业所有者面对信息不对称和委托代理机制，必须采取一个有效的制衡制约机制来防范和协调个人利益与公司利益的矛盾，这就产生了内部控制。

2、作为一种手段，内部控制的实施成本是非常高的。

企业管理者为了保证内控这一手段的有效性，必须在原本简单的流程中追加很多的控制性活动，从而降低了业务的效率；必须增加额外的复核、检查、监督人员，从而增加了人员的成本；必须建立部门和岗位的分立和制约，从而降低了公司的市场反应速度。由此可见，伴随着对个人行为的有效制约，内控机制也制约了公司的业务效率，增加了管理成本。因此，内部控制使用得当，能够防范风险，保证运作安全；而使用不当，会造成管理冗余，打击了员工的能动性，制约了企业的活力。

3、在企业管理实务中，除了内控，信任也有存在的价值。

内部控制脱胎于西方企业的会计控制和内部牵制，其整套理论和运作体系都基于一个基本假设：人不可信。它是西方哲学中人性本恶论在企业经营管理中的具体展现。从这一假设我们可以看出，内控与信任是可以相互替代的。如果企业对一个岗位越信任，那么对于他的制约机制就可以越少。

而在企业业务执行的实务中，信任有时候也的确必不可少。一方面，由于企业经营的复杂性和不可预测性，很多时候我们会面临各种各样突发事项、外部无法验证事项、以及需要决策的新事项，这些事项并不能仅仅靠约定的制度流程来解决，必须依赖于对实施者和决策者的信任。另一方面，企业的核心管理团队或者创业合作伙伴，更多的不是靠内控来进行协作，而是依赖于彼此的信任；一旦高层和核心团队之间无法信任，其沟通制约成本将严重影响公司的发展。

4、对某些企业来说，管理中的信任比内控往往更为重要。

不同发展阶段，不同产权类型的企业对内控的需求是不一样的。在特定情况下，企业内部的信任机制甚至比内控机制更为重要。

对于初创期的企业来说，内控基本不需要。因为，第一，此时管理者考虑更多的是企业如何生存下来，即如何在市场环境的剧烈变化中快速做出调整，所以这个时候效率高于一切，整个团队需要通过充分的信任来建立快速响应机制；第二，此时公司的人员都是核心团队，所有人员的利益与公司利益基本一致，没有委托代理下的利益冲突问题；第三，因为公司的人员有限，管理幅度小，每个人做什么大家都充分了解，所以也并不需要额外的制约机制来防范业务执行中的资产安全风险。

对于非上市的民营家族企业来说，信任可能比内控更为有效。中国家族企业的很多老板，在传统儒家思想的影响下，信奉“疑人不用，用人不疑”的理念。因此，他们对企业资产的安全性管理只有很小一部分依赖于内控机制，更多的是通过关键岗位的关键人管理来实现对内部资产的有效监督。这种基于血缘、亲族的信任管理在一定程度上实现了风险和效率的有效平衡。

当然，以信任替代内控的前提是产权人权责清晰，委托代理成本较小。所以，对于所有的国有企业、上市公司来说，由于其所有者和经营者的严格分离，以及两者利益和信息的严重不对称，信任只能作为一种企业文化进行宣传，而不能作为管理的前提和手段，内控才是真正的重要保障机制。

综上，内控作为一种管理手段，本身是把双刃剑，切不可盲目乱挥：用好了，虎虎生风；用坏了，伤人害己。

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作者：高垚  博士

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