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回顾国内民营医疗四十年发展历程，很难找到一个“有里有面、名利双收”的玩家或领域。先看派系玩家。曾雄踞民营医疗半边天的某系医疗，没里没面、虽无名但有利，如今连利也快没了；而外资高端医疗包括港台医院有里有面还有名，除了极个别有利外，绝大多数至今依然没利；跨界资本投资的土豪医疗，顶多赚了个面子，里子谈不上，名利更见不着，现在多数恐怕连面子都快丢光了。再看专科玩家。消费医疗中，医美有面有利，有的还有名，但大多数还没里子；口腔，有名有面的往往没利，有利的大多没面也没名，里子都乏善可陈；妇产，有面无里，大多数无名，只是曾有过利，现在除了辅助生殖还有资本热捧外，传统妇产几成弃儿；体检和儿科，大多也是“有面有名、无里无利”；医保专科乃至综合，无论曾经有没面、有没名，大多数不思变革的机构，不光利快没了，还可能背负法律风险。相比较而言，眼科真可谓难得的一股清流，在所有专科领域中独领风骚，不论是上游的眼科药品器械还是下游的眼科医疗服务，不光有面子有里子，更做到了“名利双收”，都一路狂奔十几年了，至今依然还是大风口。资本投资眼科的热度持续不减，A股上市公司中，眼药龙头有兴齐眼药，眼科器械代表公司有欧普康视和爱博医疗，眼科医疗服务更有带头大哥爱尔眼科；眼科医疗服务并购更是频繁，除了爱尔眼科“买买买”不断外，还有光正眼科、江河集团等跨界后起之秀。眼科风口之大，还可从每年异常火爆的眼科、视光年会及各大细分专业会议乃至眼镜展等行业盛会得到充分展现。近年来，民营医疗IPO逐渐增多，综合和专科均有。若从横向比较，眼科无疑成了IPO最火专科，不仅上市公司数量最多，股市表现也最为耀眼。已成功IPO的，A股有爱尔眼科，港股有希玛眼科、德视佳眼科、朝聚眼科，台湾有大学眼科（登陆后改称“太学眼科”）；即将登陆创业板的，还有何氏眼科、华厦眼科、普瑞眼科。眼科除独立IPO外，A股市场还有控股新视界和美尔目而全面转型的光正眼科，控股泽明眼科并打造全新品牌“维视眼科”的江河集团，以及谋求眼科产业链拓展布局的欧普康视和爱博医疗。这是偶然还是必然呢？掌柜认为，眼科IPO最火乃至唱响“大风吹”则有其必然性，这里面有其底层逻辑所在。眼科风口和IPO缘何最火？很多人想到的是眼科市场大又是刚需，即所谓的“金眼科”。然而，对于正处医疗健康需求急剧爆发的超级人口大国而言，有几个专科市场不大、不是刚需？还有人可能会说，这还要归功于爱尔眼科。不可否认，爱尔给眼科圈乃至整个民营医疗行业都开了个IPO好头。作为率先上市的眼科巨头，爱尔眼科这十多年来几乎是一骑绝尘、风光无限，即便后有众多追兵，依然独占鳌头，带头大哥的江湖地位几乎不可撼动。从最早在国内A股独立IPO，到最早走出国门实施国际化战略，从最早实施合伙人计划到最早成立并购基金孵化体外医院，从最早规模化布局“小而美”视光诊所和眼科门诊部到最早作为专投视光黑科技的VC基金LP，从最早重视且实质塑造出连锁专科品牌到最早谋求眼科全产业链整合，爱尔可谓“一步领先、步步领先”，自带“一直被模仿、从未被超越”的傲娇体质。然而，眼科并非最早上市，上市的也不止爱尔。借壳上市的口腔龙头股通策医疗才是民营医疗第一股，上市比爱尔更早且股市表现曾经也很亮眼，口腔IPO为啥至今也火不过眼科呢？显然，无论是市场容量、刚需程度还是带头大哥，都还不足以回答这个问题。这里，主要从“病种产品化”运营角度，试着来回答眼科何以能唱响“大风吹”？究竟该如何选择专科和病种？该考虑哪些核心要素？如今，做民营医疗要想成功，除了要靠自我奋斗，在选择创业方向和投资赛道时，是否也要考虑历史的进程？“病种产品化”，即病种“筛选、定价和入口”三要素。其中，病种筛选和机构定位直接相关，定价和入口则是营销核心要素。“病种产品化”能力可作为鉴别运营合伙人或职业经理人是否靠谱最基本的参考标准。“病种产品化”三大要素，看似是分开，本质是一体，而且越往后越重要，入口若解决不了，说明筛选和定价都有问题。筛选，谁都会筛也会选，问题是筛选的逻辑和依据呢？你总不能还说市场够大、需求够刚性乃至反正你就是喜欢吧？真金白银和大好年华都耗在里面呐，开啥国际玩笑？定价不就是定个价格嘛，有那么难吗？何况医保和商保不都有现成的价格体系嘛？价格可是所有经典营销理论的核心策略，有那么简单和轻松的吗？入口？为啥所有行业都有流量焦虑，为啥某度竞价曾经一家独大而今又几乎人人喊打和唾弃？为啥私域流量越来越火？其本质都是为了解决入口问题，哪有那么容易？
很多医疗创业者，尤其是医生创业者，往往会考虑发病率、刚需性、支付方等维度，筛选了专科或病种，也给产品和服务定了价，唯独少了入口这一核心要素。其表现大多是，不缺医疗团队缺运营团队，或表面上也有运营团队，却只是招了个企划或营销主管，更有甚者仅仅找了个平面设计或跑市场的。你个做运营的，还想当合伙人？很多医生可能连想都没想过！发病率、刚需性、支付方等维度确实也重要，但本质上都是一个维度，即市场容量究竟有多大？市场容量维度，在人口总量不大的绝大多数国家包括欧美国家（美国除外）尤其重要，但在超级人口大国，并不是最重要的，尤其是对绝大多数个体创业者而言。面对14亿的庞大人口基数，就连罕见病的市场容量，都够开好几家连锁医疗机构了。你能想到的几乎所有专科和专病，市场蛋糕已然够大，至少理论上都够吃了。你真正需要反复思考的，一是患者入口能否解决？这决定了你能吃到多少蛋糕；二是入口能解决的话，营销效率是否够高？这决定了你能否高效地吃到这些蛋糕。从“病种产品化”角度，眼科能成大风口，除了市场够大又是刚需外，更重要的是，眼科不仅能高效解决入口问题，而且已形成可复制的入口模式。白内障有筛查利器，还能顺带胬肉、眼底和青光眼等专科和病种，屈光前有某度竞价和渠道转诊，后有美团点评和抖音短视频。再深入思考下，为啥眼科医院做大规模筛查选的是白内障？为啥不选眼底病或其它病种？这也并非偶然。一、60岁以上老人患白内障概率极大，人只要活得够长早晚白内障，有手术指征的量也大，市场不仅够大还够集中，老人大多在社区和乡镇；二、白内障手术尤其是超乳手术，几乎不见血也基本不痛，效果还立竿见影，口碑传播快。即便不传播，每个人有两只眼，还能做两次手术；三、白内障初筛设备和技术极其简单，即便从未学过医，只要智商没问题，培训个一两周，都能掌握裂隙灯操作技能，快的话一天就能学会；四、老人大多怕花钱、怕给子女添麻烦，白内障医保能报销，残联有防盲基金，慈善有助老基金，现在还有扶贫基金，医院还免费“车接车送”。归结到一点，白内障这个病种堪称完美，不仅能解决入口，而且入口营销效率还很高。当然，超级医保局2018年成立后，近年来白内障筛查模式收敛了不少，这也验证了创业和投资还要“考虑历史的进程”。高效解决患者入口问题，这是运营团队最重要的价值所在，更是所有医疗机构能否获得成功的核心要素之一，还是眼科能持续唱响“大风吹”的根源之一。探讨眼科风口的现在，不得不先从闹得满城风雨的眼科“黑天鹅”事件说起，即知名抗疫医生和上市眼科巨头的“艾爱纷争”持久战。2020年12月31日，武汉知名抗疫医生在微博发布视频称，“花3万元做眼科手术后导致右眼几乎失明”，事件一经爆出引起社会尤其是眼科业内广泛热议。随着该事件的进一步发酵、愈演愈烈，从原先单纯的医疗纠纷扩展到屈光手术后遗症爆料、白内障筛查模式质疑、医保涉嫌违规、“员工代言式”广告、转诊回扣等诸多连锁反应，至今未见缓和消停迹象。眼科医院业态，经过十多年来的飞速发展，已然到了一个重要的历史关口，且起点并非源于此次“黑天鹅”事件，而是要追溯到五六年前。2015年，某度某系相爱相杀，以竞价营利的某度广告和以营销见长的某系医疗从十多年的甜蜜相爱到短暂的公开宣战相杀；2016年，魏某西事件爆发，更是引爆了某度和某系积蓄多年的超级大雷，也正式敲响了某度竞价广告和某系暴力营销的丧钟；2018年，国家超级医保局正式成立，开启了席卷全国、声势浩大的“打击骗保套保”之“医保严监管”时代。搜索竞价广告式微、暴力营销不可持续和医保支付红利消失，无不预示着民营医疗包括民营眼科医院业态将迎来重大转型变革，与之相伴随的就是行业阵痛在所难免。过去十多年来，眼科医院病种运营模式离不开三大招，“要吃饱靠老白（白内障）、要吃好靠屈光（近视手术）、要未来靠视光（近视防控）”。然而，种种迹象表明，2021年，眼科医院红利时代结束了！
眼科医院都有哪些时代红利呢？一是人口红利，白内障有老龄人口防盲巨大存量消化红利，屈光有改革开放以来20年的成年人口红利；二是支付红利，白内障主要有医保支付红利和残联、慈善和扶贫等公益援助红利，屈光有经济高速发展带来的居民收入倍增红利；三是营销红利，即病种入口红利，白内障有筛查模式红利，屈光有网络广告和渠道介绍双重红利等。如今，这三大时代红利都面临着巨大挑战。以眼科医院“吃饱靠老白”的白内障病种为例，其入口模式显著受限。过去，白内障入口模式之所以能风靡全国，主要依靠三样“百试不爽”的营销利器，即“社区乡镇筛查、优惠免费手术和车接车送便利”，从而形成了“高效解决病种入口问题”的可复制模式。近年来，此三样利器的耀眼光芒已日见暗淡。一、白内障筛查活动可视为义诊。而义诊活动按规定需事先到当地卫监相关部门备案。大多数眼科医院做筛查并未备案，即便有备案也很难做到每场活动都备案。即“义诊无备案”，很可能涉嫌违规；二、筛查人员资质不齐全很常见。筛查人员无论是以健康教育还是公益志愿身份，大都是非专业出身的市场营销人员。真正具备义诊资质的眼科医生、眼科护士、视光师和验光师原本就稀缺，不可能全职或长期在外跑市场，顶多偶尔领衔客串下。即“人员无资质”，涉嫌非法行医；三、筛查活动多有附赠配套福利。筛查要想有“立竿见影”的效果，往往会附加“优惠免费、车接车送”等福利。而这两样福利正是目前各省市严打“骗保套保”的重点查处对象。在优惠免费手术上，即便有各种各样的公益组织基金援助，医保部门除了以“涉嫌变相降低入院门槛、诱导患者入院手术”为由查处，还可以一招破解“优免烟雾弹”，即追问“为啥优惠免费只针对自费不针对医保？医保部分是否也可以同比例减免”？即“医保涉违规”，甚至还可能涉嫌“不正当竞争”。再看眼科医院“吃好靠屈光”的近视手术。近视手术，无论是全飞秒、半飞秒、准分子还是ICL晶体植入手术，都必须等患者年满18周岁方可实施。显然，屈光手术市场巨大的前提，是要有数量足够庞大的成年近视人群。然而，众所周知，目前棘手的问题恰恰就是成年的年轻人口数量正在断崖式下跌。国家统计局数据显示，自新中国建立后，第三次出生人口低于1600万的是2003年，前两次则是1960年和1961年（正是三年自然灾害之年）。2003年，不仅有SARS肆虐，更是人口红利时代的重要转折点。2003年至今，刚好18年，也正是屈光手术最低也最为集中的年龄。在这18年间，出生人口数虽也有所反弹，但再也没超过1800万，2019年更是低于1500万，2020年和2021年出生人口数接连创出新低，分别仅有1200万和1062万。若以公安部口径，2019年出生人口仅有1179万，2020年出生人口数更低，仅能勉强保住1000万大关，2021年则不到900万。这就意味着，未来屈光这块肥肉也没以前那么好吃了。
眼科医院红利时代结束了，并不意味着眼科医院都不要新建了，在特定区域尤其是发达地区县域市场还有投资机会，也不意味着白内障和屈光需求没了或少了，而是增速显著下降了，需求总量还很庞大，但支付和营销红利不再了，更不意味着眼科医院都得关门大吉，而是眼科医院市场格局已定，眼科医院业态靠时代红利赚钱的好日子已一去不复返了。在“巨头通吃”的时代，单体或区域性连锁眼科医院后来者跑出的概率急剧下降，大多数仅剩被上市眼科巨头及其它眼科概念股并购的机会了。此次“艾爱纷争”引发的眼科“黑天鹅”事件及其连锁反应，顶多只会引起上市眼科巨头股价波动，无法撼动人家巨头的庞大根基。任何一个产业，真正能被撼动根基的，只有商业模式是否可持续以及能否适时更新迭代。何况，“艾爱纷争”即便闹得再大，也都有了结的一天，最终也都会归于沉寂。
眼科医院红利时代结束了，那是不是眼科赛道不好玩了？当然不是！视光门诊红利时代开启了，即眼科医院病种运营三大招中的最后一招，“要未来靠视光”。在如今流行内卷的时代，作为过去民营医疗不可多得乃至可能是唯一“有里有面、名利双收”的细分专科领域，眼科江湖是否也内卷了呢？内卷，用经济学术语理解，本质上就是一个边际效益递减的状态和趋势，通俗点讲就是“钱不好赚了”。对国内整体经济而言，显然内卷了，对整个医疗行业而言，也正在内卷，那对于资本热捧且仍处在风口之中的眼科江湖而言，是否“风景这边独好”呢？判断究竟是否内卷？也不能光靠逻辑推理，还得看现实数据。截至2020年底，爱尔眼科国内已开业的眼科医院已达400多家，纳入上市公司体系内的有146家，仅约占1/3，也就是说，仍在并购基金内孵化的眼科医院占2/3。按照资本常规套路，这就意味着即便是头部明星如爱尔，多数眼科医院仍处在亏损或报表不好看状态；在上市公司体系内，眼科医院表现也参差不齐，爱尔2020年报显示，利润前五的眼科医院分别为长沙（1.69亿）、武汉（1.42亿）、成都（1.07亿）、沈阳（0.87亿）和东莞（0.54亿），合计占归属上市公司净利润已超过三成之多。2020年7月底，申请创业板上市的华厦眼科、普瑞眼科和何氏眼科，也是命运多舛。先是华厦眼科被屡次质疑乃至被媒体爆料其核心资产“厦门眼科中心”改制或存在历史遗留问题；普瑞眼科也已被创业板上市委问询了多轮，主要有业务资质、毛利率、营业成本等19个问题，包括被要求补充披露下属医院违反医保协议约定不构成重大违法违规的依据及合理性等；就连掌柜曾猜测上市胜算最大的何氏眼科，2021年4月1日也因更新财务资料中止上市审核，好在仅半个月后，又恢复了上市发行审核。2022年1月18日，何氏眼科上市注册申请终获证监会同意。据上市资料显示，三家后来者不光净利润率均远低于先行者爱尔眼科，旗下眼科医院数量虽远远不及爱尔，仍处亏损的眼科机构也占有很大比例。其中，何氏眼科2019年度有23家子公司存在亏损，亏损的子公司中，除雄安和深圳管理公司外，其它均为直接提供眼科专科诊疗服务和视光服务的子公司；普瑞眼科2019年度共有29家子公司，亏损的子公司也有16家之多，华厦眼科2019年度51家眼科医院中也有36家仍亏损。这还是发生疫情之前的数据，疫情下的2020和2021年度，三家眼科集团的数据更好不到哪去。
显然，眼科江湖已呈现内卷化趋势了，该怎么办呢？唯有创新，才是应对内卷的最佳良药。对于眼科而言，医疗尤其是临床诊疗，技术创新还没那么快，即便是在5G时代，IoT、BD/AI、VR/AR等技术得到快速发展乃至部分临床应用了，真正要想得到普罗大众的接受和认可，还有一段很长的路要走。就算有眼科黑科技创新，大概率也会出现且最先应用在视光领域。当下，只有商业模式创新才有出路。作为同属传统大五官的眼科和口腔，其具体业态发展路径截然不同。口腔是先有“小而美”口腔诊所和门诊部业态，如今已有部分玩家转向“大而全”的口腔医院业态了。眼科则恰恰相反，最早几乎是清一色的“大而全”眼科医院业态（朝聚眼科前身为朝聚眼科诊所，算是极少数特例），近年来开始转向“小而美”眼科诊所和门诊部。未来民营医疗主流是消费医疗，而消费医疗主流业态则是“小而美”。眼科医疗中具备强消费属性的细分领域无疑是视光，“小而美”恰恰正是眼视光最佳业态。“小而美”业态创新有其客观逻辑，一是大趋势所向。“去中心化”和“细分为王”是大潮流，“大而全”的模式在未来不是主流，尤其在民营医疗中不可能是主流。专科已不足以细分，专病才是未来；二是时代大不同。医生正在逐步走出体制，患者就医理念也正在更新换代了。过去几十年，民营医疗主要受众群体是60后、70后、80后，未来几十年，民营医疗面对的是90后、00后乃至10后，老套路根本不管用，人家不吃你这一套；三是大而难复制。“大”意味着要做专科中的综合，要靠诸多专病才能撑出来一个大的专科医院，从而必然加大复制难度。民营医疗做“小”，主要是指单体机构要做“小”，这并不影响“小而美”连锁做成“大”集团。业务创新的重点无疑是视光。长期以来，大多数民众对眼科的就医需求，仍主要停留在“怕瞎”（如各种眼外伤、网脱、白内障等）、“怕痛”（如青光眼的胀痛、倒睫的刺痛）、“怕痒”或“怕红”（如结膜炎等炎症）、“怕丑”（如斗鸡眼、单眼皮、胬肉等影响美观）等最基础的消费层面。而眼部预防保健、定期眼部体检、视觉舒适体验、视觉质量提升等高层次消费观念远未普及。后疫情时代，无疑会加速线上化进程，全周期、全人群眼健康管理更有必要。眼视光需求有着其它消费医疗所没有的全面性和广泛性。眼视光，严格意义上说，与眼科是两个既有紧密关联又有显著差异的专科。眼视光更关注功能性眼病、视觉功能改善和优化，包括近视、远视、散光等屈光不正矫治、验光配镜、隐形眼镜（包括角膜接触镜）验配、双眼视觉功能障碍诊治和低视力康复以及常见眼病筛查诊治等基础眼保健服务。视光需求暴涨，目标客户远不只是儿童青少年。儿童青少年近视，早已成为了多发病、常见病。“上网课”只是让学生近视问题更集中、更聚焦而已。更重要的是，疫情发生后，几乎所有人更离不开网络和屏幕了，不再只是停留在以往线上娱乐消遣和社交生活，线上工作更得到了前所未有的推广和普及，手机、IPAD、电视等亮屏时间也更长。针对儿童青少年近视、斜弱视以及成人视疲劳、老花眼等，在眼视光医生或视光师远程指导下，可实现线上验光配镜、居家视觉训练等。特别是在即将到来的5G时代，眼视光结合AI医疗，以AI眼镜和护目镜等功能性眼镜为代表的可穿戴智能设备，可实时监测和传输眼健康数据到云平台，让用户轻松获得个性化眼保健服务等。更何况，视光还可与结膜炎、角膜炎、干眼、倒睫等其它眼科门诊常见病种互为流量入口。目前，“小而美”眼科门诊部和视光诊所主要有六类玩家。一是眼科医院玩家，如爱尔眼科、何氏眼科、光正眼科和江河集团等；二是角塑生产商，如欧普康视和爱博医疗（炯炯眼科）；三是跨界资本，如道彤资本投资的贝瞳眼科和重山资本投资的睛亮眼科；四是医生创业者，如新梅眼科、高峰眼科；五是眼科器械商，如德目眼科、小树眼科、铂林眼科等；六是眼镜店和视光中心转型，如爱成眼科、天明视光、未来视界等。六类玩家各具优势和特色也有相互交叉，但商业模式都尚未成熟，仍处在探索中。无论是已上市的爱尔眼科、光正眼科、朝聚眼科，还是即将上市的何氏眼科、华厦眼科、普瑞眼科，连锁模式都大同小异。爱尔眼科“三级连锁”模式，即临床科研能力最强的一线医院作为一级，省会医院作为二级，地市级医院作为三级，其连锁布局仍属于“异地平行”模式。掌柜认为，未来消费医疗主流连锁扩张模式应该是“同城垂直”的“八爪鱼”模式，即在同一个城市（一般以地级市为标准）内，建立“1+N”连锁模式，即“1”家头部机构，可以是医院，也可以是旗舰门诊部，“N”家分支机构，可以是门诊部或诊所，也可以是生活级机构。譬如，爱尔眼科在长沙以及何氏眼科在沈阳和大连的连锁布局。与现有主流的“成本高、投入大、进度慢、效率低”的异地平行扩张模式相比，“八爪鱼”同城垂直扩张模式，具有扩张成本更低、时间更快、资源整合效率更高、同一区域竞争壁垒更坚固等诸多独特优势，即“品牌外溢效益、运营降本增效和高筑墙护城河”。这也更契合当前医疗改革和时代发展趋势，如优质资源下沉、分级诊疗模式、医师多点执业和区域注册制度、去中心化布局以及行政审批“放管服”措施等。若在同城建立“1家眼科医院或旗舰眼科门诊部+N家视光门诊部或诊所”，将专业医疗机构开到目标客户家门口去。这些视光门诊就是眼科医院深入社区或乡镇的最佳入口抓手，远比各眼科医疗机构“组建健康教育或市场地推团队、进社区定期或不定期集中筛查”的传统模式来得稳当、专业和全面。
首先，视光门诊自身可解决无需住院的常见多发眼病、医学验光配镜、专业近视防控、弱视训练治疗和干眼症诊治等；
其次，视光门诊可常年建立日常化、专业化的眼健康筛查数据库，全程持续跟踪患者眼健康；
最后，视光门诊可与同城头部眼科医院实现分级诊疗、双向转诊，如白内障超声乳化手术、近视飞秒激光手术、玻璃体切除手术等转诊至眼科医院开展。
如今，“八爪鱼”连锁模式落地条件已日趋成熟，有望成为未来消费医疗主流连锁模式。一是牌照审批简化已逐步落地。二是医护人员区域执业已执行。三是市场环境和通路加速变革。无论是业态业务创新还是连锁模式创新，都需要靠人才和团队去执行和落实，这就需要激励机制创新才有可能。眼科连锁集团既往的人才激励方式，除了给高薪给职位上升空间等，大多是“合伙人计划”。当前，常见的“合伙人计划”主要有六类：一是部分未上市企业的期权激励；二是动辄数十乃至成百上千的合伙人招募；三是不出钱的“假合伙真打工”或挂名代持或干股；四是不进工商只有书面协议乃至只有口头承诺的所谓入伙；五是超低门槛乃至“只要交钱消费、是个人都能当”的所谓合伙人计划；六是拼盘子换股博上市的赌博式合伙人协议。为啥这六类合伙都不算真正意义上的合伙人呢？理由很简单，合伙人的质地太不纯正！什么才是真正的合伙人，一是“同甘共苦”，既能共享收益和富贵，也能共担风险和患难，二是“权责利相匹配”，既不能光得利而无权责，也不能只有权责而无利益。
撇开拉人头式变种传销和收智商税的“假合伙人计划”不谈，即便是正规的“合伙人计划”，本质上也还是打工，并非真正意义上的合伙人，顶多只是人才薪资待遇的一种补偿或奖励机制，对人才尤其是屈光、视光专家和运营团队的激励效果越来越有限。未来的眼科江湖，屈光和视光医生乃至视光师联合运营团队，合伙创办“小而美”的视光诊所和眼科门诊部的潮流将势不可挡。
对于眼科医院集团尤其是对有远见又有实力的眼科上市公司而言，不应还停留在假惺惺搞各种名头的“合伙人计划”了，更不要去千方百计搞围追堵截、试图阻挡这一趋势，而应敞开胸怀、顺应时代潮流，走鼓励内部创业的边缘式创新之路。在具体操作上，集团可从扶持资深屈光医生尤其是视光医生、视光师创办“小而美”眼科门诊部或视光诊所开始试点，依托集团平台和资源，全面赋能和支持有强烈意愿的医生和运营团队兼职或全职创业。集团能控股“小而美”机构最好，不能控股的话，参股也未尝不可。鼓励内部创业？这不是痴人说梦吧？想想公认激励机制最为僵化和保守的公立医院吧。近年来，公立医院改革已越来越深入，在激发医生个人积极性上，政策上早已走在了前面，不再只是鼓励医生多点执业了，也不仅仅只是鼓励医生离职创业了，而是允许医生停薪留职创业乃至在职兼职创业。只是，由于诸多原因，政策在具体落地执行上还没见到显著成效而已。作为向来自诩拥有机制灵活优势的民营眼科集团，鼓励医生和运营团队内部创业难道不可能吗？眼科现在和未来还能怎么玩？优先考虑建视光连锁诊所和眼科连锁门诊部而不是眼科医院，即同城先建“八爪”，成型后再择机建眼科医院或旗舰机构作为头部，尤其是对眼科医生和运营团队创业者、医疗级视光新手和跨界资本而言。对于已有眼科医院的老手，如今要扩张也不该首选继续建眼科医院，而应在同城尤其是一二线城市或省会城市布局视光诊所或眼科门诊部，即“八爪鱼”先有头部再建“八爪”。眼科江湖已内卷，卷的是眼科医院，“小而美”眼科连锁和医疗级视光连锁则是未来，“广阔天地，大有作为”。一句话，别再盲目投眼科医院了，现在要投就投视光门诊。
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