拿什么看穿你，我亲爱的候选人？
文/涂绿野
文章一开始，先跟大家讲个故事：
魏国是战国初期的霸主。
魏惠王时期，宰相公孙痤病危，魏王亲自前来探望问道：“您身体若出现不愿看到的情况，我可以将社稷托付给谁呢？”
公叔痤说到：“我的门客中有个叫卫鞅的，此人年龄虽然不大却是一个奇才，大王可以把国事都交给他处理。”
魏王听后很不以为然。
公孙痤长叹一口气说：“大王若不用他那就杀了他，万不可让他去到别国。”
魏王满口答应，出门后却对随从说：“公叔痤一定病糊涂了，先是让我把国事都交给卫鞅，既而又劝我杀他，简直是词不达意，荒唐之极。”
魏王离去，公叔痤急招卫鞅说：“今天大王问我谁能为相，我推荐了你，但我想大王不会用你便建议杀掉你。举你杀你都是尽忠，我只好先公后私，你赶紧逃命吧。”
没想到商鞅神态自若地说道：“既然大王没有听您的举荐用我，又怎会听您的建议杀我呢？”果然，魏王很快就把商鞅忘到了脑后。
那么，公孙痤为什么要魏王杀商鞅呢？因为他知道商鞅绝对是一个巨才。魏用商鞅则魏强大，否则，一旦其为他国所用则必然给魏国带来威胁。所以，商鞅或用于魏国，或让他永远消失。可不幸的是，魏惠王远没有这般识人远见，看人只看身份爵位与师承，倘若他让人对商鞅考察一番，也许历史就会改写。
然而历史不能假设，它很快证明了公孙痤的智慧和魏惠王的愚蠢。
公元前361年，商鞅入秦得到秦孝公重用。2年后，公元前359年，彻底改变中国历史的商鞅变法拉开了帷幕。21年后，公元前340年，商鞅率秦伐魏打垮了魏国军队，俘虏其丞相公子卬，魏国被迫割让河西之地媾和并迁都大梁。魏惠王追悔莫及地说道：吾恨不用公叔之言，以至于落得如此下场！
在血火纷争的战国时代，魏惠王的识人之失直接导致了魏国的衰亡。古往今来，商场如战场，作为选育人才的HR必须能回答以下3个问题。
我们应该拿什么作为识别人才的标准？
我们识人的前提和原则，也就是识人之道有哪些？
我们识人的方法即识人之术有哪些？
对于企业选才而言，进行人岗匹配的标准主要有以下4个方面（关于四条标准的详解请见下表1-1）：
人员的综合素质，也就是我们常说的基本面；
人员的专业知识能力；
人才的适应性及稳定性；
人员的成本投入与输出价值比率。
附表：1-1
所谓道，即基本原理和准则，对于识人而言，以下三条基本原则是核心。
铜镜原则的内涵就是正心修身，通过正心修身让自己的内心保持一个平静、平和、公正的状态。唐太宗说：“以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以明得失”。镜子之所以可以正衣冠，是因为其表面是平的，是净的。
试想，如若你照镜子的时候用的是一个凸透镜或者凹透镜，抑或镜面被污物体所遮盖，你在镜子里面看到的又会是怎样一个扭曲的人形呢？识人也是如此，识人先识己，识己先正心、修身。因此，只有让自己的内心保持一个公正、干净的状态，才能看清这世界万物的原型、看出人心的真实模样。
做招聘这些年，我一直在反思我们的问题在哪儿。
基层招聘者往往比较年轻，修身方面的意识还远未建立；而对中高层把关者而言，由于成熟世故有余，大多思想已固化定型，往往导致在识人方面偏向经验主义，甚至有些以擅长“忽悠”为能事者。从而忽视了正己修身，反而对所谓的新人才测评工具及新概念的运用乐此不疲。
识人的核心是正己心、修己身，这才是招聘识人之根！因此，找到一个有正己修身意识的招聘官本身就是一件高难度的事情！
时间是上天赐予我们检验人心的标准，试玉需烧三年满，辩才须待七年期。时间可以验真假，识好坏，辨美丑，看善恶。但是，招聘官与应聘者在入职前顶多就接触那么三四次，哪儿有长时间去观察检验的可能？然而，招聘官又必须得在短时间内做出决策。怎么办？我的建议有三点：
面试前通过各种渠道仔细了解其行业、公司、专业、个人信息做到知己知彼，我们无法获得更多的交流次数，但我们可以获得更多的、更深入的资料；
多听听其他接触者的建议，比如说，公司前台、保安、清洁阿姨等；
很多人认为人员到岗后就无所谓识人的问题了，其实，在人员试用期间要结合其业绩表现与面试评估预判进行分析，以此来修正提升招聘官的面试技能。
冰炭原则是指，要看其处在人生特别的低谷、痛苦、悲伤、困境或者处在人生特别的高峰与喜庆等极端情况时人的行为反应。人都善于伪装，但当人生遭遇重大事情之时，本性最容易显露出来。由于招聘面试时间非常有限，不妨结合STAR提问法，对其经历过的一些特别成功或者失败的典型案例，进行针对性的提问。如果求职者本身无法提供自身的案例，此时HR可以通过抛出一些事先准备好的案例或事件进行考察，在抛出案例的过程中，HR要善于引导。
所谓术，即操作方法和技巧，以下五点大家在面谈过程中必须要予以查验。
首先，必须向求职者了解清楚，其原任职企业的业务以及组织架构、所任职部门的内部分工，不管求职者有没有在自我介绍中提到。很多面试官往往比较容易忽略这个问题，尤其对是其组织架构及部门分工，但这一点恰恰是双方整个沟通面谈的基础。因为企业组织结构与分工，直接决定着其在组织中的位置以及工作的权限与内容的不同。
其次，对其简历中的矛盾处、特别处进行追问（诸如前后两份工作中间间断的时间过长、很长时间在一家企业工作却突然离职)。在面试的时候具体问法：一方面进行情景式提问，利用STAR原则层层追问；另一方面回马枪式提问，将同一个问题间隔时段不断进行提问，以检验其回答问题的真实性和一致性。
此外，对于其在原单位是否有签订培训服务协议以及竞业协议、是否离职等状况需先期进行沟通，以便后期进行背调进行确认。这点对于一些高层和技术类岗位非常重要。
总的来说，探查其背景的目的有三个：
建立整个面谈沟通的前提和基础；
验证其经历的真实性；
规避潜在风险。
核实其学历、专业、资历、经验是否属实。对于经历的核实，后期一般会通过背调来完成。在前期的面试过程中，对于其中表现出来的明显不符合的特征要予以记录并进行重点提问。对于经历，比较常出现的情况的是，求职者夸大其工作内容与工作业绩。这时候作为面试官要善于运用STAR法则，理清其在这一项工作中的权限，上下汇报关系，可协调和调动的预算资源等，从侧面进行印证。
核查其专业技术、技能水平。对于不同类别的岗位应结合其工作特性安排不同的考核方法，不能“一谈到底”。在资源允许的条件下，对于中高层岗位，我们可以安排进行文件筐测验来考核其经验及决断；对于市场类岗位人员，可以安排角色扮演来考核其业务能力及客服意识；对于文职策划类岗位，可以直接安排其草拟一个方案；对于技术类岗位，可以直接拿一个技术研发过程中碰到的问题，让其提供解决思路。
这里面特别值得提出来的是，很多企业HR在求职者人数比较多的情况下，喜欢用无领导小组讨论法，并把无领导小组讨论作为人员淘汰或晋级的一种工具，尤其是校招的时候。这其实是一种常见的误区，无领导小组并不适合所有岗位以及所有情况。
在我看来，无领导小组讨论应该是面试过程中，对人才进行分类和区隔的一种工具，而不应该作为人员淘汰或晋级的工具。因为无领导小组固定主题、有限资源的这种面试方式，往往容易把沟通协调能力比较强的人挑选出来。但是，我们看一个人是否人岗匹配绝不仅仅是沟通协调，以及说服能力。
查出其离职动机、求职近况。一些HR了解这个问题的时候经常直接问：“您的离职原因是什么？”如此问法往往很难得到真实答案。换种方式可能会更有效：“您对于新工作最关注的是哪些方面？原单位在这几个方面最让您满意和不满意的地方分别是哪些？”结合他现在的工作需求点和以前单位的满足情况，对比提问，会更能有效了解其原因，也能顺便了解其动机。
另外，HR比较容易忽略的一个问题是对其求职状况的了解。对于求职状况的了解，关系到其对公司的意愿程度和选择面。这个问题我一般会放在最后，以比较自然随意的方式提出：“在您最近面试的几家企业中，如果您都通过录用的话，按照意向程度做一个排序的话您会怎么排？我们公司最吸引您的是哪一方面？”他的排序不一定可信，但可以从中看出其面试的近况。
测验其是否具备岗位所需的心理素质及性格特征，包括性格、抗压能力、情绪管理能力以及价值观念的正常认知。对于抗压能力，我们可以通过压力面试来提问。
除此之外，我们也可以通过限时指定一个事项交其处理以观察其情绪变化及反应的条理性。另外一方面在面试过程中要关注其价值观的正常认知，这里面一般有两类人要慎重处理：
一类是观点比较极端、思想极为偏执的人，这类人往往对于不同观念者会表现出较强的攻击性；
另外一类是社会化未完全的人，这类人则过分稚嫩且无主见。
如碰到这两类人，我建议HR礼送其开心的离开。
对于心理特质，有很多HR会利用一些测量量表来进行测量。的确，经常有一些同行问我哪种测评工具会比较有效。为此，我将企业常用的一些测评工具做了分类汇总。详见下表1-2
附表：1-2
绝大多数测评工具来源于西方，而西方管理的核心是技术量化。西方管理学者认为，管理是一门技术，而技术的核心在于量化分解。所以，西方对于管理是以科学的方式，不断地进行量化分解，建立不同的模型和公式，这也导致西方管理学者每年会不断的有一些新概念、新理论提出来，以弥补之前理论技术的不足。
而在我看来，管理是一门艺术，绝不仅仅是一门技术，艺术是无法量化的，尤其是对人力资源管理而言。你能想象把梵高的画或是贝多芬的音乐进行量化，然后培养出世界级的画家或音乐家吗？答案很显然是不可能！这也是近些年来很多企业宣布绩效管理已死，放弃传统绩效考核模式的原因。
对于测评工具，我个人的意见是可以做，但仅供参考。因为，在西方管理思想的指导下建立起来的所有测评工具，都有三个根源性的不可解决的问题与矛盾：
用量化的工具测量不可量化的人性；
用静态的指标模型评价动态的人才；
用单一的分解的指标去测评整体关联的人才。
诚然，人，宇宙之灵长，存于天、立于地，其言易改、其行易变，其心难测。
作为HR从业者，识人既是人力资源工作的起点和重点，也是我们生活中每时每刻需要面对的问题。作为HR的我们，如何识人选才并高效建立起自身人脉呢？大道归一，HR不论为企业选才，还是在生活中识人，其中的道理都是一样的。
我们无非从“识人之道”和识人之“术”两个方面，来强化自己进行判断甄别的本能，通过领悟道来掌握识人的准则和核心、通过修习术来提升自己鉴别人才、识别人心的技巧和方法、只有"悟道习术"方可练就一双慧眼，成就属于自己识人的火眼金睛。
作者介绍：
涂绿野：现任职广意集团人力资源部招聘经理，曾先后在湖南富兴集团、圣诺薇化妆品有限公司、中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理工作。
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