文/Laszlo Bock
有研究表明，在面试一开始的10秒钟内做出的判断往往代表了面试结果。
然而问题是，短短10秒钟内的判断根本说明不了任何事实。
换句话说，大多数面试只是在浪费时间，因为余下99.4%的面试时间都用在了验证第一印象上面。“说说你自己”、“你的最大缺点是什么？”、“优点是什么？”都是废话。
同样浪费时间的还有很多公司经常爱用的案例面试和脑筋急转弯，比如，“估算一下曼哈顿的加油站数量”，或者“一架波音747能塞下多少个高尔夫球？”等等。
对于上述这些问题的回答水准，可以通过日后的实践改进，因而用来评估求职候选人毫无意义。更糟糕的是，这些问题除了让面试官自我感觉良好之外，对分析候选人是否适合所求职位也丝毫没有帮助。
那么，Google是怎么招聘的呢？
1998年，Frank Schmidt和John Hunter发布了一份整合了85年研究的分析，关于评估与预测绩效之间的关系。他们分析了19种不同的评估手段，最后发现，在所有预测员工入职后绩效表现的评估手段中，典型的非结构化面试排在倒数第三，与员工绩效的关联性只有14%，另外剩下的两项是推荐人（7%）和工作经验（3%）。
而最佳的预测评估手段则是示例工作测试（29%），这需要给求职候选人一份示例工作任务，与平日的工作内容相似。然后，根据示例工作的表现来评估候选人能力。即便如此，这样的方式也不能完全预测未来绩效，因为实际工作绩效还与多项因素有关，比如，合作能力，对不确定性的适应能力以及学习能力。而且很多职位也没有能够提供给候选人的示例工作。
接下来的最佳评估手段是一般认知测试（26%），跟案例面试与脑经急转弯不同，一般认知测试更像智商测试，不过这项测试的最大问题在于多数标准化测试对非白人及非男性测试者存在歧视（至少在美国是如此）。
和一般认知测试并列的是结构化面试（26%）。在结构化面试中，候选人被问及一组问题，对这些问题的回答也有清晰的评估标准。结构化面试一般有两种，行为面试和情境面试。
结构化面试的好处在于，即便是非结构化的工作，它也能预测绩效。并且，我们还在实践中发现，结构化面试中的面试双方体验更好，面试也更公平。
那么为什么结构化面试不被重用呢？只因为结构化面试太难开发：要设计，测试，然后还得保证面试官会照着剧本来，接着还要不断地更新，这样候选人才不会作弊。
当然，还有更好的办法，研究表明，多个评估手段结合要比单个效果更佳。因此，为了让面试过程更能准确地评估求职候选人加入团队后的表现，我们听取了科学的建议：将行为与情境的结构化面试与认知测试、责任心以及领导力等评估方法相结合。
我们甚至还为面试官专门开发了一个内部工具——qDroid——来完善面试内容，并且面试官还能与其他人在面试委员会中共享内容，以便所有人都能从各个角度共同评估候选人。
虽然面试官可以，也有权利在面试中问他们想问的问题，但是当提问预设问题可以让面试更加轻松简单时，人们下意识地会选择后者，从而我们得以创造一个更加有说服力的面试。
有个早期读者朋友看了我的草稿后，跟我说，“这些问题太普通了，好没劲啊！”他说对一半：问题的确是简单，带劲的是答案。
正是这些回答，可以把超级优秀的候选人从比较优秀的候选人中筛选出来，因为，前者总能给出许多更好的例子和理由来解释他们的选择，你会立马发现出色和平庸之间的差距。问这些问题是一个方面，更重要的是从答案中分析出职位的最佳人选。因此，我们的面试都有一个统一的说明。
听完我的解释后，这位朋友又说，“切，还不是老生常谈嘛！”但是想想看你最近的面试工作，提问每个候选人的问题是否一致，还是都不相同？面试有没有涉及方方面面？还是时间不够了？面试标准是否一致？等等。
一个简单的面试说明就是用来解决上述这些问题的，它可以把混乱、模糊、复杂的工作简化成可评估、比较的结果。
还有一点要记住，面试时，你不仅要评估候选人，还要让他们喜欢上你。一点也没开玩笑，你要给他们一个超级棒的面试体验，倾听他们的问题，让他们觉得今天是一生中最美好的一天。
面试总是令人心惊胆颤，因为，你要跟一个刚见面的陌生人聊一些私人问题，而且求职候选人更是处于其中的劣势。多花些时间让他们感到舒适永远都是值得的，因为他们不仅会告诉别人你公司的好，也因为这是待人的基本道德。
过去，几乎每个硅谷人都能讲述一段在Google的悲惨遭遇。如今，80%参加过Google面试却被拒绝的人都反馈说，他们会推荐自己的朋友来应聘。想想看，自己被拒绝仍愿意推荐别人，这是多么令人感动！
在我自己参加过的其他公司面试中，我经常会见到未来可能的上司和其他同事，但是很少会见到未来可能的下属。而在Google的面试中，情况正好相反。你可能会见到未来的上司（因为有些部门并没有招聘经理）以及一两个未来的下属。某种程度上，这些人的评估比其他所有人都来得更有价值，毕竟未来和候选人朝夕相处的是他们。
除此之外，我们还增加了一个“跨部门面试官”，就是让另外一个跟正在招聘的部门毫无联系的人加入到面试中，担当面试官。
这么做主要是为了提供一个比较客观的评估：其他部门的人员对这个部门的招聘一般不怎么有兴趣，但是对于保持招聘的高标准却是十分感兴趣，而且他们也不易受到细节偏见的影响。
那么这时候你要怎么设计自己的招聘机制呢？可以这么来：
设定高要求。
找到你自己的候选人。
客观评估。
说服候选人加入。
这一点写起来容易做起来就难了。以我的经验，我可以拍胸脯告诉你，管理者通常很抗拒这一做法，自己不能做主招聘自己部门的人，开什么玩笑？面试官难以忍受别人对面试一直指指点点，当数据违背直觉时，人们又总不愿承认，争辩说没必要对每个职位设定那么高的标准。
然而对此，我的建议是，顶住压力不要放弃，宁缺毋滥。
来源：网易科技
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