深度笔记 | 时代地产195亿销售额的背后是怎样的人才补给？
文/猎聘活动记录员
时代地产人力资源总监；
校园招聘对于完整的人力资源来讲，是一个非常聚焦，也是一个比较小的模块，很重要，但不是全部。所以，我也想在这里分享一些我们企业完整的招聘理念和校园招聘完整的操作。
我们公司——时代地产，是中国房企50强、中国财富500强，2013年在香港联交所上市。我们2015年的销售额接近200亿，总资产超过450亿，服务的业主超过30万，人力资源的规模是4000多人。
我们的主营业务人员是1000多人，物业服务包括我们的一些商业板块，有接近3000多人。因为，房地产行业是资金密集型行业，基本上1000人是可以做到200亿——300亿的生意，两三千人可以做到将近1000亿的生意规模，这是很不一样的。
我们是一家区域聚焦的公司，大家看每家公司的销售增长，背后有很多因素制约和影响。我们在2015年实现了195亿的销售额，来自6个城市。
我们组织人才规划跟组织战略的制定，共有6个关键点。
1、公司战略及业务目标。我们要去审视一个组织、公司的战略和业务目标。
2、组织架构及人员配置。我们要去审视组织，组织的架构、部门设置、人员总量、人员层次、人员岗位类别，所以组织架构、人员配置，这个是完整的人力资源要去审视的。
3、关键岗位识别。有了这么多人、这么多岗位、这么多部门，我们要去识别出关键人才。
4、定义人才标准。我们必须要有清晰的人才组织标准，我们在内部订立了我们量化的人才标准，包括硬件、软件。
5、现任人才评估。有了人才的模板之后，我们要审视人员，我们要评估。我们持续做全员的人才盘点4年了，我们主要是结合统一的人才标准对人进行评价、审视。
6、人才发展计划。我们要形成非常清晰的人才发展供应的计划，包括外部的视角和内部的视角。外部的视角是招聘，有社会招聘、校园招聘，以及我们内部也在持续推进我们外部人才库；内部视角当然是造血机制和内部人员的培养。
我们时代地产内部对人才的定义，分为三级的关键人才。
第一级的关键人才是中高管和高管。我们是指一些内部集团总部、副总以上这个级别的人才，还有一些非常顶尖的专业权威的人才。
第二级的关键岗位人才，有两个理解视角。一般来讲，企业会讲究中层管理人员、中层人员作为企业的中间支柱。我们内部把它分为中层管理和中层专业。有一些岗位，包括我们的首席工程师，它是一个职务，不是具体的某一个岗位。所以，首席和资深工程师这个层级的人员属于我们中层专业技术人才。
第三级的关键岗位人才，就是经理的后备和我们资深的专业技术人员的储备人员，这是我们内部的一个划分。每家公司都有一定的差异，所以，企业需要怎样的人才定义和人才梯队的划分，还需要仔细考量。
每家组织一定要思考自己的企业架构。因此，我们从两个视角对自己的人才定义、人才标准做了一个画像：
1、硬件：
（1）学历：包括第一学历（指中学/中专毕业后所获得的第一个全日制高等教育学历）及最高学历；
（2）年龄：根据各级岗位的特点及任职要求分别设置对应的适龄范围；
（3）资质：部分专业序列的岗位增加对任职人员专业资质的明确要求。
2、软件：
（1）岗位胜任度：是否具备担任目前岗位所要求的工作经验、知识及专业技能，工作过程管理及绩效表现是否达到期望；
（2）发展潜质：是否具备承担更高层级职位所需要的综合能力，是否有明显能力短板，个性风格、价值观与公司的是否匹配。
我自己对胜任力模型的思考是，如果在你所在的组织中，随便叫一个员工，他都能够讲出你对他的团队要求，那就是很好的一套胜任力模型，而我们现在就做到这一点。我们所有的员工，特别是我们每个部门的管理人员，当我问他胜任力的模型、胜任力的要求时，他可以很肯定地告诉我内驱力、思维力和领导力分别用什么维度展现。那什么是我们的内驱力、思维力、领导力呢？
1、内驱力
我们更看重一个人的自觉性、责任心、抗压性和坚韧性的做事态度，以及能不能有这样的一个自发追求高目标的驱动力，所以，责任心、坚韧和追求卓越是我们在内驱力的三个视角。
2、思维力
第一个是思维的逻辑、结构、框架，系统思维；
第二个是每个员工、每个管理者，对自己的岗位的清晰理解；
第三个是改善创新。我们希望每个人能够在自己的岗位上面有所突破，不去吃老本，小改善大奖励，大建议小奖励，华为也是这样一个理念。实际这是一个思维力的体现。
3、领导力
如果全员都提倡领导力的时候，员工会觉得我不是领导，不要考我领导力。所以，我们用内部的定义颠覆它，领导力就看三点：
你能否给自己和团队树立、设立高标准的工作目标；
你自己能不能有非权力影响力。其实很多时候我们的领导小组讨论就直接展现出这一点，在于应届生选拔这方面也有；
高效行动的能力。这是全员适用的模型，我们在人才盘点的时候就用这个框架去审视我们的员工、我们的管理层人员，他们的成长潜质。
我们的校园招聘的品牌名称叫时代新青年，到现在做了9届。我们共有三个迭代：
第一阶段：核心岗位主要以华南高校为主，入职之后有一个月的轮岗期，收入以工资为主。
第二个阶段：覆盖全国范围内的重点高校，开放全链条的岗位。集团统一安排提供半年的跨部门轮岗，我们会给更多、更广阔的职业路径，收入仍以工资为主。
第三个阶段：是时代新青年3.0，包括国内和海外优秀毕业生，它的范围包括主营业务和创新业务，除了跨部门轮岗的培养模式以外，我们会有高挂的辅导、带教，还有一些创业辅导的机会。除了工资收入外，还有多样性的创业回报。当他的职位越高，他会有更多的激励和股权性的收入。
轮岗也是我们比较成熟的培养模式之一，除此之外，我们的新青年模式是不变的，但在内容方面有创新。人才入职的前半月是统一的企业化培训，之后是一系列的职业化培训套餐，以及跨部门的轮岗培训，最后在新青年轮岗之后有一个双向的双选会，就像《中国好声音》一样，选导师和选学员。分别给大家介绍一下：
1、时代新青年项目
我们的时代新青年项目包括企业化培训、职业化培训、轮岗培训、评估定岗。
（1）企业化培训：有课堂内外、楼盘参观、有一些高管的见面会等等。
（2）职业化培训：针对这批青年量身订做的一系列职业化或者行业的课程。
（3）轮岗培训：所有的新青年都有通用轮岗的机会，特别的高潜人才会有高福利。还有带教，每个部门都有带教人员，就是师父带徒弟，还有岗位调整的机会。
（4）评估定岗：我们为高潜新青年配备了高管导师，两个高管作为一个小组，他会带3-4个学生，其实是一种团队性的学习和辅导。在人才定岗之后，可以获得高管的一对一辅导，甚至以公司的平台为基础上创业。对于公司的经营来讲，创业的成败微不足道，但是我们需要为年轻人的欲望和冲动提供机会。
2、新青年”2+2”职业空间
我们在招聘2016年这批新青年的时候，做了调整，突破了岗位专业的限制。我们需要创业型的人才、数据型的人才、客户型的人才，还有常规的管理型人才。从数据型的人才理论上说，人才可以去总部借助数据做分析，做管理和决策的部门，包括管理型人才。当然，管理型人才是有一定的基础作为支撑的。客户型的人才，需要跟人打交道的能力比较强，包括一些创意型的人才。
其实，很多人想去更有活力的平台创业发展，但基本上，这种互联网+的浪潮一旦退去的时候，创业大学生是很难成功的。但是，我们企业内部会孵化部分主营业务，提供一个保障。即使人才创业失败，也可以领着工资去创业。这对大学生来讲，有非常大的吸引力。
3、时代新青年人才类别，共有四类：
（1）数据型人才：是有一定的专业诉求。
（2）创业型人才：创业型人才是专业不限，所有专业都可以来，因为我们只看人。所以，足够优秀的人，就可以过来。人才必须具有百折不挠的精神，愿意去冒险，有很强的影响力，我们就非常欢迎你。
（3）客户型人才：客户型的人才是要对人际敏感比较高，要具备很高的情商、同理心，较强的交际能力，具有人脉构建思维。
（4）管理型人才：需要有一定的专业积淀，这个是我们新青年的类别，但是这个是过去时，因为我们也在不断地去审视。
以上，就是我分享的时代的人才规划方面和我们在校园招聘方面的思考，希望能够对大家有所帮助。
本文根据猎聘论坛第30期《同道·I Campus猎聘校园2017纷享会》分享内容整理而成，相关内容已得到分享嘉宾滦福田老师授权，仅代表嘉宾观点。转载请联系后台授权，猎聘人才官保留文章之所有权利。
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作者：猎聘人才官，文章来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）
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