揭秘：碧桂园如何以“人才供应链+问题解决”助推千亿营销？
文/何欣
苹果公司CEO库克曾经说过，在人、战略和执行上，他一直认为最重要的是人。如果没有把“人”的问题搞对，其他两项上，无论花多大精力都无济于事。作为中国地产前5强，在2013年就迈入千亿房企俱乐部的碧桂园，一直把“人才先行”作为最突出的人才战略。
作为在HR人才培养行业摸爬滚打了14年的一位老兵，我曾不止一次听到传统行业的HR提到，公司在人才战略上应该是“业务先行”，而碧桂园集团副总裁、营销中心总经理程光煜博士曾有句话：人才是最应该先行的业务。
先说说碧桂园，这是一家成立于1992年的老牌房地产公司，2013年营销过千亿，2015年销售1402亿，员工人数逾6万人；而碧桂园营销作为碧桂园集团的战略铁军，不仅实现了过千亿的营销重担，而且在2016年更是将业绩再次翻番、挺进2000亿俱乐部作为自己的战斗目标。
按照杨国安教授在《组织能力的杨三角》当中的论断：企业成功=战略*执行力，碧桂园营销不仅有明确的产品战略，同时还有“人才供应链+问题解决”的人才培养策略，支撑着碧桂园营销实现强大的组织能力。
在碧桂园营销的发展历程中，短板是不断变化的。现在的短板是，2000亿战略下的人才供应链和组织能力打造。
从2013年走向2016年，营销中心的战略目标是冲击2000亿以上的业绩，预计将会增加近400-500个项目；在布局上，将兼具1-5线城市、海外，业态上兼具住宅物业、商业地产、养老地产、旅游地产、产业地产，在管理难度、跨度、复杂度上大幅提升，这一冲击对于组织带来了巨大的挑战。
要想真正解决人才短板和组织能力的问题，碧桂园营销学院必须建立起基于人才供应链的数量和质量为核心的工作体系，助推人力资源和业务绩效达成，成为战略落地的坚强后盾。
作为营销业务人才和创新营销打法孵化的培养基地，碧桂园营销学院成立于2013年，当时有一个主要发展的路径，就叫“做营销3.0下的人才培养”，当时的主要方法是做学习路径图，加上素质模型。但是，当时遇到一个特别大的问题，就是随着企业快速发展和转变的时候，这个学习路径图和素质模型的速度太慢了，所以很多时候公司的老板不认可，花了很多时间做了很多东西也没有什么用处。
在2013年的时候，我还在万达做商业地产培训副总，万达可能更强势一点，因为万达它根本不认可慢的东西，只认可“见效快”、“有用”的。如请到外界的一些咨询老师过来的时候，现场会去砸课。比如，坐在后面的企业高管发现你讲的理论过多，就会举手提问，把老师轰下去，这是很强势的管理方式。在这个背景之下，我们系统地分析了组织的痛点，将“打造数量+质量为核心的人才供应链”作为我们工作的核心。
对于人才供应链，我们的看法是“有没有人”（数量问题）和“人好不好”（质量问题）。为此我们的人才培养方式大概是这样的：
一般情况来讲，招聘占50%，培养占50%。它很少用到一些外部的资源，多半是招聘或者是培养。而且都要下指标的。就是你招聘必须招聘多少人，培养要培养多少人。人才供应链，我们指的就是关键人才梯队、新进经理人和未来领袖，这是我们对碧桂园关键人才的界定。这里是以碧桂园营销体系为主，项目的营销协管通常是项目的副总，就是这个项目营销总下面的二把手，我们只从这个层级开始，它就是一个关键岗位，包括中层经理人、高级经理人，这些是学院负责培养，还有我们现在做的5个培训中心协同培养这批人。
区域和项目的一些专业主管，比如说一些主任级的人（等同很多公司的主管），包括基层的员工，我们是通过学院和区域的机构，区域要做区域的培训体系，学院要做学院的。我发现很多人有一个误区，觉得你下到区域多了以后，你的活就干得比较好，这是一个误区，总部如果能力不强，你建不了一个平台。
举个例子来说，我们今年有将近300个项目，明年有600个项目，总部的支持项目是一个一个项目下去的，总部大概有多少人呢？碧桂园营销总部现在大概有400多人，哪怕一人一天去一个项目都去不完。所以，我始终认为总部最大的职责还是制定、支持、监督和指引，而不是区域落了以后你直接到区域去干。对于大量的普通员工来讲，我们还是鼓励区域把培训体系做好，总部做指引和监督就好了，这是对人才界定。
碧桂园内部也分了管理线和专业线两条线的发展。
学院所有的培训项目重点就是为了解决人才供应链的问题的，第一类是关乎晋升的，这里面就是“将”系列。碧桂园的人才发展梯队叫做“将”列，干将是指优选的211和985的大学生过来参加的培训，少将主要指的是一些项目的主任和主管级的人，中将主要指的是项目的营销一把手，而上将指的就是区域营销总经理。这个项目的特点是什么呢？它的标题我给它叫“晋升”，也就是说，来参加这个项目的所有人，其实是比目前我们规定的这个层级低一级的，你是一个后备，你可以来参加上将的培训，它是往上一级去培养的。
第二类就是“鹰”系列，以“适岗、专才”为主。适岗，我们认为就是培养员工对现有岗位的认识和胜任。从新干部、新晋升，到专业人才研修班（前策、销售、策划等），我们都有专门的研修班去举办和解决专业问题。每年营销学院会办一个俱乐部，这个俱乐部叫“销售精英俱乐部”，就是把销冠选到销售俱乐部里面。每年人数不同，有总经理跟他的见面，还有外部专家的对话，培训实践等等。还有培训操盘手，还有成熟项目上进行交流学习等等。
培养的方式包括学习、实践、评估。碧桂园所有的培训项目，我们要求是项目式的运作，每一个项目会经历4个阶段：立项、运营、总结和改进。4个不同的部分：
立项：每个项目必须有一张立项书，就是你这个项目大概的目的是什么，而且目的必须要量化。
运营：我们大概的交付是什么，和部门的推进是什么。
总结：形成学院的文档以及刚才说的三种成果：数据呈现、教学发布、组织改善。
改进：就是根据副总裁、职能总提出的问题来进行一些改进。
所有的培训成果必须以“组织改善报告、前后测评对比、直属领导调研、绩效成果监控”作为学员成长的依据，这也是对所有人才管理者最大的挑战。真的要求培训有效，就应该多个维度去思考，成果到底落在哪里，而不是以所谓的“满意度”来度量。
对于问题解决能力培养，我们重点以GE的WORKOUT（群策群力）和碧桂园独特的“三位一体式”行动学习，双线并行来实现。群策群力以专业研修班的形式来实现，在专业研修班里，我们不培训人员的理论，只解决问题，只让和问题相关的人员参加，不让其他无关人员参加，旁听也不允许。
这个项目主要解决的是碧桂园每年的年度、季度的重难点问题，包括梳理营销的重点打法，通过这个班去产生一些关键的流程和方案出来，并且大家可以把工作中与这个主题相关的所有细小问题拿出来做PK。
我们每个季度会以主题函的形式，从专业板块的总经理那里征集重难点问题。用两天的时间先导入一些理论，比如开盘的理论是什么，我们现在的困难是什么，这就是背景。还有外部专家观点，会请到一些咨询公司的专家过来，他们不讲课，但是会介入一些研讨过程。
第二天会把内部好的区域提炼案例，跟他们做案例分享，先学背景，再了解理论，然后再学案例，学完案例之后就做研讨，然后有主题作业，最后进行评审。这个班有四大元素：
第一个是巅峰对决，是一个参与度很高的PK的方式。
第二个是pizza man。
第三个是主题作业，这就是行动学习。
最后一个是引入外部专家。
关于pizza man，我简单提一下。当时在国外有一家公司，他们做一个业务流讨论的时候，他们讨论了很长时间，一直没有结果，甚至大家对于基础的一些观点都没有形成共识。又到了晚上，又特别饿，怎么办呢？他们就点了比萨，送比萨的小伙到了以后，他们还在很激烈地讨论和交流。这时候突然间有个人就反应过来了，问披萨小哥，“你在这里站了半天，你听了一会儿，你有什么问题问我们？”
那个卖比萨的小伙说：“我是卖比萨的，我怎么能提问题呢？”
那个人说，“你听了这些，你对哪里不明白，你可以问。”
然后pizza man就提出他的问题，这就激发了大家从纯第三方的视野，理清楚一些基础角度还没有完全统一的问题。所以，在我们研讨问题解决的时候，达成共识非常重要，pizza man的角色也非常重要，谁是pizza man呢？就是一些优秀的大学生，他们加入进来，通过提问，给自己涨知识。
巅峰对决方面，我们有攻方和守方，有一些PK对决，案例点评。在这个过程中，有几个角色，有记者会随机采访攻方和守方的人员，由书记员记录核心的观点，评委会在吵得不可开交的时候介入进来。攻方和守方各领一个话题，比如说我和政府PK，攻方就是碧桂园营销内部的人员，守方就是政府的，或者下一个问题会切换，就通过现场这种PK的方式，PK出解决问题的方案。专家就可以提问了，包括记者也可以提问，大家参加的热情是比较高的，我们把它叫巅峰对决。
大概流程是这样，先有一个案例破题，然后到10分钟的PK对决，然后是5分钟的答记者文，最后就是5分钟的评委点评。基本上一次巅峰对决差不多就花了两个小时左右的时间，这个方式大家参与的热情度很高。我一直认为培训不是上课，你如果做一些创新，让业务人员参与进来，并且贡献智慧。交流和PK本身就是智慧的交流，只要不吵起来就可以了，这是研修班当中的方式。
另一个工具就是我们打造的“三位一体式行动学习系统”。通常，业内把行动学习简单地界定为“问题解决”、“人才培养”两个维度。我们根据碧桂园营销的业务特点划分为三种模式：基于问题解决的行动学习（主题任务）、基于开盘实践的行动学习（战训结合）、基于优秀项目基因传导的行动学习（ALRM）。同时倡导组织内的项目、区域一把手提供三类项目：问题研究型项目、开盘实战型项目、优秀经验型项目。
这个系统对学员的收益不仅能提升解决问题的能力，也能提升开盘实践经验，还能复制优秀技能，可谓“看门见山”；对于区域的收益，是引入了内部专家解决问题、介入外部人手强化了开盘，以及促进了强弱项目相互成长。
我以“战训结合”为例，我们今年完成了两次战训结合，目前的效果是非常理想的。
首先是与区域高管面对面，跟他做一些交流，例如，他之前操盘的方法是什么样的，我们不允许他空杯的。第二步就是专业研讨，会把不同板块拿出来跟他们做一些专业的交流研讨，第三块是编入战队，做一些现场打法。
公司内有一些职能总经理听到区域反馈这个情况后，专门找到我，说这种方式特别好，甚至海外的很多项目都希望回国内打一个星期，然后再回到海外去。比如说，我们有大马、澳门、澳大利亚的项目，他们都希望回国内打一个星期，打熟了之后再回去，他们觉得这个比讲课的方式好，而我们也不用去海外了。
前不久，有人建议我们说是不是要去大马给他们搞一个培训。我说我是后台人员，首先，我的专长在于内控和管理，我不能跟你讲房地产营销，我去的目的是什么呢？我不清楚。如果不清楚的话，我们能不能以更好的方式推动项目呢？我想这是很好的一个方式，我给你一个沙盘，这个沙盘是真的让你来打一个星期，好了以后，你再回到你所在的区域和海外项目上去，那一定比我去讲课要好。我觉得现在大部分的培训从业者犯的一个问题就在于，你自己可以通过讲课去解决问题，这是一个非常要命的东西。
现任碧桂园营销学院院长、培训总经理；历任万达学院商业地产教学部副总经理、华润置地培训总监、赛普地产学院运营总监、家乐福中国培训中心（CCI）培训师；
转载格式如下：
作者：猎聘人才官，文章来源：猎聘人才官（ID：liepinrcg）
点击阅读☞教你如何排除身体毒素！
点击阅读☞如何做好候选人入职的前期沟通？
点击阅读☞抱歉！这个背调，我不能欺骗HR
点击阅读☞怎样提升HRBP胜任力？