HR，你为什么不把自己打造成“爆款”呢？
文/钱智
最近看到了一篇文章，它对人力资源先追求深度还是先追求广度进行讨论，即：
先把某个模块做到足够深入，再延展开，追求多模块发展；
还是先泛泛操作多个模块，做个多面手，然后再逐步深入。
文章洋洋洒洒几千字对比了各自利弊，最终结论是：各有利弊，根据各人情况选择。看完以后，我有些忍俊不禁。说的很有道理，然并卵，有疑问的人看完文章后仍然不知道该怎么办。
说我的观点前，再说一件前不久碰到的事情：
某天，开人力资源部例会，有同事跟我反馈：有员工抱怨，因为当月多发了几百块计生奖，造成税率跨档而多交了很多税，最终的税后收入反而比以前少了。
我转头问专职薪酬福利的同事：你怎么看？有可能发生这种事吗？
负责薪酬福利的同事略加思索后认真地回答：应该有可能，多发了钱确实有可能造成跨了纳税区间，税率上升，多交税，最后收入反而减少。
在往下继续谈我的观点时，先做个小投票，感兴趣的读者可以简单选择：
当负责薪酬的同事回答有可能的时候，其实我内心是有些崩溃的。觉得因为多拿一点钱造成计税区段跳档，进而造成拿到的钱比原来还少，这纯粹是种错觉。以下稍作解释：
这就是个简单的月薪税金计算的问题。
多拿工资会造成超过原有计税区间部分的新增金额纳税比例更高，但对原有的薪酬纳税是不会造成影响的。换言之，有可能新增加部分的交税比例比原来高，这部分金额到手的比例有所减少，但总体肯定是增加的。
对于非薪酬专业的人员而言，有这样的疑惑情有可原。但对于专门做薪酬的同事而言，也有这样的感觉，而且面对同事的询问只是回答：可能、也许、大概，不进行深入了解思考并得到明确答案，就有些说不过去了。
优秀的管理者通常会希望和优秀的人共事，通常会期望团队中的人员比自己强，或者至少在某方面比自己强。只有这样，整个团队的战斗力才不会受管理者本人能力的限制，而有可能到一个更高的阶段。对此，我深表赞同，也会期望自己团队的成员都能从自己负责的领域着手，深入钻研，成为该领域的专家，带给我意想不到的优秀工作成果。
在我看来，就人员本身的发展需求去讨论深度和广度没什么意义，需要跳出个人，站在公司角度甚至人员的社会价值的角度进行思考。
目前，社会分工越来越细，各行各业都涌现出越来越多专精于某个非常细致领域的人才。而对于企业而言，也越来越期待在某些方面能有高质量解决企业问题的高质量人才出现。
由于信息越来越发达，老板或者管理者获得的知识也越来越多。万金油式的员工，什么都知道一点，什么都能做一点，但又什么都无法深入成为专家的人，会越来越失去其价值。试想，如果你是老板，看到以下两类下属，你会更喜欢谁？
第一类：下属似乎知识面很广，但Ta了解的东西你都知道，你不清楚的东西下属也无法给你专业解答；
第二类：下属专注在某个方面，你只要想了解这个方面的信息、相关问题的解决方法，第一个想起的便是Ta。Ta经常可以给你非常深入、非常合适、你本人无法考虑到的解答。
显然，第二类人会更得老板喜爱，也更具市场价值。“知道先生”大受欢迎的日子已经一去不复返了，通过度娘、谷歌等搜索引擎，能轻松查询到的信息多到我们一生也无法全部了解。但要在某个方面有深入研究，进而为企业带来足够价值，则非一朝一夕可达到的，其价值也更高。
再回到深度或者广度这个问题，我的建议是：在你不能把每个方面都做到足够深的时候，请选择一个方面，做深做透，成为专家。让自身具备强烈的独特性和不可替代性，让自己在一点上为企业创造出足够的价值，让自己在一点形成对企业和老板深深的吸引。形象一点说，就是把自己打造成“爆品”。
当做到这一点后，你将成为企业不可或缺的人才，具备了安身立命的根本前提，而且其他向广度发展的机会也将接踵而至。
这个建议不仅仅针对HR们，也应该适用其他在职场打拼的同仁。
• 现任华发商业副总；• 历任网易、万达、海伦堡集团人力高管；• 原广东卫视《天生我才》节目特约职场点评嘉宾；
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