HR本身也需要激励甚至是更需要激励，你认同吗？
文/ 涂绿野
提起激励这个词，从马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论到麦克利兰的成就需要理论，从销售人员的激励工具、技术人员的激励手段到非物质性激励的十种方法……我想，每个HR都能说出一套又一套的激励理论或工具技巧。
提起激励这个词，HR首先想到的是如何激励其他部门、其他职类、其他岗位、其他……好像HR本身都是能自生动力的自燃性人才一样。然而现实总是残酷的，在很多企业，HR人员本身的流动性就比较大。说来好笑，在HR流动性较大的岗位中，尤其又以招聘岗位最为典型。
这说明对于HR本身也需要激励甚至是更需要激励。对于激励，我历来的观点就是只有激励好自己才能激励好他人，只有激励好本部门才能激励好其他部门，只有激励好内部才能激励好外部。既然招聘岗位是HR当中流动最为频繁的岗位，咱们今天聊聊如何有效地激励招聘团队。
对于招聘难，我们经常喜欢去检讨渠道、流程，却没有人检讨一下招聘人员的薪资结构设计有无激励性。关于招聘人员的薪资结构，目前市面上还是以这两种操作模式为主：一种是固定薪资模式，另一种是固定薪资加上一点可有可无的绩效的方式，这两种操作方式的激励效果自不必多说。
HR圈内经常有人将招聘工作比作销售，此话是否精准可以商榷。但从薪资设计的角度，我们不妨借鉴下销售人员的提成方式，针对不同职级的招聘岗位设置不同的奖励标准。作为HRD或者HRM，与其整天想着将重难点岗位高价委派给猎头或是苦苦寻思开拓新的渠道，还不如化被动为主动，设计一套具有刺激性的薪酬结构方案。
我们经常会听到招聘专员说某某岗位的薪资太低了招不到人，当他这么说的时候你要听得懂他的潜台词。在我看来，此时他想表达的潜台词是：我自己的工资太低了。
相信我，当薪酬结构能够刺激起招聘人员激情的时候，预约技巧、岗位薪资太低、招聘渠道、关系资源等等都不再是大的问题了。
招聘工作经常需要进行跨部门沟通，不管是在进行招聘需求分析时与用人部门协调季节性加班、工作再设计等招聘的替代方案，还是想通过内部供应链或是市场渠道来拓展招聘渠道资源。这些跨部门的沟通经常会遇到职级、资金上的困难以及用人部门的不配合的情况，作为主管的领导不能躲在背后，而应站在前台给予必要的权限与资源支持。
很多企业对于核心岗位，尤其是高层岗位的招聘，要么是直接由HRD或经理亲自物色招募，把功劳和人脉资源牢牢地掌控在自己手里，要么就是扔给招聘专员让他单打独斗把他当做筛选简历、预约面试的机器。
我个人建议，对于稀缺岗位、中高层岗位的招募，作为主管的领导除了要提供必要的经验和技巧外，有必要将自己所熟悉的外部专家、行业协会、政府机构、媒体等人脉资源向内部的招聘团队进行引荐。一方面可以拓展招聘团队的人脉圈子，另一方面也可以提升其视野和格局。
日资企业在这一点上做得比较好。在日企新员工入职之后，该岗位的上司或老员工会带新员工拜访政府机构、行业专家、大客户等外部关联资源。反观国内企业在这一点上普遍做得不够好，对于重要的人脉与资源，企业高管总是牢牢地控制在自己手里，不懂得传递分享甚至有些人以此作为和企业博弈的资本。
我们经常会看到有些人力资源经理或招聘经理训斥自己的下属：你这个月研发工程师为什么还没有招到？！为什么还没有人来面试？！为什么录用的人选爽约了？等等类似的训斥比比皆是。
一个优秀的HR经理不仅仅只是告诉下属目标，更应该告诉他达到目标的途径和方法，一个合格的HR经理不仅仅是询问下属为什么没有达标，更应该告诉他怎样改进才能更好的达标。否则要是碰到比较顶真的下属给你来一句：“我不行，那你来呀？”那估计你的场面会有点干。
俗话说“兵熊熊一个、将熊熊一窝”，既然你的下属跟了你，不是让你整天像复读机一样不断地重复目标，更重要的是，利用你的专业和经验告诉他更快实现目标的方法，培养其思考问题的框架和做事的能力，只有这样他才能成长，有成长才会有激励，他才会信服于你。
一般来说，在企业旺季来临前或者年初人员流动较大的时候，招聘的缺口都会比较大，招聘人员的工作量和工作压力也比较大。此时，作为HR经理应该向上面申请点奖金或组织大家聚聚餐，犒劳下团队。此外，很多企业都会策划校招或者一些大型专场招聘会。碰到这种大型的项目，作为HR经理应该在项目结束后申请点项目奖金，不能熟视无睹、不管不问。
作为招聘团队的负责人要善于通过制定操作手册、工作指引来规范和优化招聘流程。通过发现个性的问题来找到共性的本质，对共性的本质通过固定的流程来解决和优化。
比方说，你发现某个招聘专员在预约面试过程中，候选人爽约的比例过高，出现这种情况不仅要帮他分析原因，更要对原因进行系统分类、出具相应对策并在招聘操作手册中明文规定。
再比方说，有的招聘专员总是接到招聘岗位就直接筛简历、约面试，既不做需求分析也不做渠道定位，整天忙而无效。此时，你同样也需要把这些操作细节通过招聘指引或操作手册来明确界定。
除此之外，在招聘项目开始前，负责人对于可能会遇到的问题难点、招聘流程的关键点、容易出错的地方要事先做好培训，对于招聘团队内部需要衔接的地方，要扮演好挂钩的角色做好衔接的工作。
结果是对过程和目标的最好检验。因此，要定期对招聘达成率、招聘流程的规范性、招聘投资回报率、招聘团队现况进行分析，并及时纠正。不能把招聘周报、招聘费用分析当做应付上头检查或走过场的形式。而应该从招聘结果处，着手倒逼招聘流程的规范和完善。
作为招聘团队负责人，每周最起码要拿出2-3个小时与团队成员进行一对一的沟通，单独聆听他们的困惑、听听他们的建议，了解他们的思想动态，对他们所碰到困难进行及时的反馈处理。否则，如果连内部招聘团队都无法稳定，何谈招聘的效率？
此外，人力资源部在安排培训计划的时候不要总是忽略HR内部，我们可以对招聘团队安排一些提升课程，不管是以内训的方式还是外训的方式。
在我看来，招聘管理是反映企业管理规范性和企业领导艺术高度的一扇典型窗口。我坚定地认为，企业在外部市场竞争中的强大是其内部管理高效的一种外延。作为管理者，在关注外部竞争的同时更应关注内部的激励，高层激励好中层，中层激励好基层，基层员工激励好的我们的客户。只有先激励好内部客户才能通过他们去赢得外部客户，对于企业管理如此，对于人力资源管理亦是如此。
作者介绍：
涂绿野：现任职广意集团人力资源部招聘经理，曾先后在湖南富兴集团、圣诺薇化妆品有限公司、中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理工作。
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