对HR而言，只懂专业技能就够了吗?
文/刘建华
■ 2001——2004年，我刚做HR经理的三年，当时一个感觉：HR特别重要，是一个公司管理中的核心。无论从招聘、绩效、任职资格（从2002年我们就开始做任职资格）、薪酬等等各个模块，觉得老板和各个部门经理必须要重视人力资源。
■ 2004——2005年，我一下从HR转型到业务总监，发现从一个业务部门经理的角度而言，最核心的不是人力资源，而是要完成业绩指标，要做好每个项目。说实话，当时就是在发工资的时候才能感觉到人力资源部的存在，大多数的人事的事宜的都是我们自己完成的。尤其是在填写一些相关表格的时候，感觉在浪费时间（虽然自己是从HR出来的，也是同感）。
■ 2006——2008年，当自己又重新回到HRD职位的时候，开始反思：到底该如何做？是不是也要搞一套职位说明书？搞一套绩效考核制度？写一大堆流程表单？
当时暗下决心：必须要从业务部门需求角度去思考人力资源。于是，每天到各个分公司了解情况，与各个业务部门总监、副总裁沟通，在人力资源部内部做好基础工作：组织职务体系、建立EHR系统、强化内部团队的业务技能和效率，提高各类HR工具使用等等。对各个业务部门，则是和CEO一同探讨公司及各个业务部门面临的核心问题，提出针对性的解决方案，逐一实施。总体感觉下来效果好很多，不再是为了做HR而做HR。
2008年至今创业，从一个运营者角度思考HR，感觉HR还是很重要。但相比业绩而言，HR是重要但不是紧急的事情。公司最最核心的是活下来，建立各种体系不是最关键的问题。HR要能体会到老板的工作重点，能够有针对性的聚焦，解决老板的难点，缺人时找人，出现内部矛盾时摆平矛盾，大家对薪酬不满时设计优化薪酬规则等等。
之前在给中软融鑫的50多位经理上课，包括总经理、副总、各个部门经理。总体感觉当一个公司达到一定规模时，各个业务经理对HR管理是陌生的，对自己承担的责任是模糊的，大部分靠的是经验主义。但最怕的是HR压这个任务、那个任务，填各种表。时间长了，部门经理总是感觉HR没有帮助自己。而事实上，大部分经理对于如何有效管理人员，调动员工的工作积极性是非常感兴趣的，这是我们做HR工作的基本起点。
1、在推进各项HR项目时不要一刀切，要根据不同的具体情况进行分别设计。对于一个刚刚组建的团队，帮助经理招聘是核心；而对于一个已经相当成熟的团队，如何激发团队工作热情可能是核心。
2、HR要不断提升业务部门经理的HR管理水平，不仅仅是一堂培训课就可以解决的。要通过不断优化工作流程、明确公司各项业务重点和焦点、帮助部门经理梳理组织结构、明确各个岗位任职要求、提升部门经理的面试能力，从而进行有效的目标分解和绩效考核。这些都需要HR一步一步的慢慢去做。
3、建立和业务部门经理良好的私人关系。大家能够站在一个角度思考问题，能够站在彼此的角度思考问题，这样才会好很多。
当然，对于HR而言，懂业务、懂运营，精通HR项目的操作流程和要点是必须的！
来源：HRBar
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