为何只有安踏才能救活始祖鸟
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我最近半年，一直在研究安踏和万豪两家公司，这两家公司都很擅长收购，然后用同一套打法，打通了各个品牌的自身价值。
这一期先谈安踏。
今年上半年，安踏的营收（296.5亿元）已经超过耐克在中国的营收（274.9亿元），而李宁（140.19亿元）和阿迪达斯（130.15亿元）早就被甩了几条街。
这还不包括始祖鸟、萨洛蒙、wilson母公司Amer sports体育上半年的132.7亿元营收，上周彭博传出消息，该公司计划明年初在美国上市，估值100亿美元，而2018年，安踏以46亿欧元代价收购该公司。
成功的生意，往往是化繁为简的，安踏就是如此。
把白菜卖出猪肉价，把白菜的猪肉价稳定住，放大品牌，稳好渠道。
安踏和Fila就不谈了，增速降下来了，我们重点关注一下增速最快的四个品牌，始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特、可隆。
这四个品牌在中国的崛起，绝对离不开小红书和抖音，尤其前三者更是lululemon流量最大受益者，毕竟瑜伽裤已经是如今最大的流量渠道之一，只要有瑜伽裤的地方，就会有强互动，就会容易形成话题。
二季度财报显示，lululemon在中国的营收同比增长61%，是全球增速最快的单一市场。
所以，你在各种“三件宝”中，永远可以看到铁打的lululemon，但是其他两样可以万能变化，始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特经常穿插其中，萨洛蒙卡住鞋这个品类，始祖鸟和迪桑特卡住上衣，中产阶层的心智就被死死卡住了。
我直接怀疑，“三件宝”这个流量梗，就是安踏驱动的，但是我没有证据。
每到冬季，滑雪又成了新的流量渠道，你会发现迪桑特和始祖鸟，又换了一套打法，混进来了，可以说，小红书和抖音上，有一半的瑜伽裤和滑雪流量，是被一些运动品牌驱动的。
后面就是各种“鄙视链”的玩法。
户外鄙视链，无论你去百度、抖音、小红书还是知乎，你会发现始祖鸟永远傲视群雄，在塔尖，其实猛犸象对此表示不服；滑雪鄙视链，你会发现迪桑特永远在靠上的位置；跑鞋的鄙视链，萨洛蒙现在也开始突突猛冲，常年与on和HOKA打架。
户外、滑雪、高尔夫、登山等等这些专业运动的品牌，在如今收入段的中国来看，还是相对小众，真正的鄙视链是什么样的，说实话没几个人能说明白，那就好办了，带节奏的怎么带，都可以，那么通过扭曲品牌价值，放大品牌功效，再把产品大众化、时尚化，便可以卖出一个好价钱。
具体怎么扭曲的，请自行去搜索“户外鄙视链”、“滑雪服鄙视链”等等字眼。
迪桑特、始祖鸟在被安踏收购之前，价格都比现在便宜很多，迪桑特今天在日本的价格还是比中国便宜很多，这就是安踏的成功，把白菜卖出了三倍的价格，并且成功把一个小众品牌，变成了一个全民奢侈运动品牌。
于是，我们看到了满大街的人穿“鸟”通勤上班，管他真假，“鸟”成了社交货币。
这里面的方法论是什么？
第一，找到相关产品的最大流量源，然后想办法蹭上去。
安踏蹭lululemon，酒类蹭茅台，手机蹭iPhone，新能源蹭特斯拉都是这个道理，但是这里面也是有学问的，你上去蹭的品牌，可以小众，但是不能太新，得有故事纵深，所以收购来的古老小品牌，最适合干这个事。
第二，制造品牌等级划分，安踏用的鄙视链手段，并不稀奇，在汽车圈、钟表圈、包包圈这都是玩剩下来的伎俩，劳斯莱斯、百达翡丽、爱马仕都是利益获得者，这里我真心建议，白酒圈吸取一下这个经验，多玩玩鄙视链，这样就可以把自己的品牌在年轻人心智中，提上去，现在五粮液、泸州老窖、汾酒、洋河打的死去活来，拉不开差距就是这一块没做好。
安踏旗下的品牌，始祖鸟是玩这一套玩的最花哨的，用旗下专业的硬壳打知名度，让名人穿着出席时装秀，增强社交货币属性，然后推出更多日常穿着的衣服，提高交易频次，带动整体营收大幅度增长。
这套打法可能与之前操盘国内始祖鸟的徐阳出身4A有很大关系，现在似乎又回安踏操盘主品牌了。
同样的国货，而且在户外、极限做的更专业的凯乐石，相比较安踏而言，在社交网络的操作，就稚嫩很多了。
接着，话题回到四个品牌中的可隆身上，这个来自韩国的户外品牌，我最不看好，我认为它很难复制前三者的成功。
首先，这个品牌的故事纵深不够，来自韩国，这就是一个很大的bug，因为在大部分中国消费者心目中，韩国的品牌，并没有地域性品牌溢价的权利，中国人在面对奢侈品的时候，首先认知是欧美、然后是日本，再然后就没有了，其他的我们自己都行，买韩国的还不如买国产的。
其次，户外这个赛道里，可隆内外焦虑，内部有始祖鸟和萨洛蒙的竞争，虽然始祖鸟现在已经弱化户外的专业性，走进店里，妥妥就是一个时尚店的感觉，而萨洛蒙也基本就是鞋为主，但是冲锋衣和鞋两个大品类被占据了心智之后，给可隆的空间就很小了，帐篷和背包能卖几个钱？外部，也是同样的道理，猛犸象、巴塔哥尼亚、土拨鼠、北面、狼爪……一堆十几个欧美传统专业品牌，每一个品牌都高度重合，可隆无法差异化品牌和产品。
上述都是品牌营销层面的分析，最终配合品牌营销落地的还是渠道，安踏现在对渠道的管控力度，可以说是国内一流。
很多品牌，价格控不住，就是因为加盟，表面上看到价格一样，但是加盟商依旧会在你看不到的地方，低价倾销产品，这种情况在安踏的几个竞争对手身上都有体现。
所以安踏收购其他品牌，首先就是从自营下手，所有的品牌在被安踏收购之后，立刻就会启动自营门店的，统一高度管控，目的就是为了价格体系不乱。
目前，始祖鸟、迪桑特等品牌，除了线上和线下略微有一点差距不大的价格区别外，几乎保持了线上线下统一价，而且在淘宝和京东可以做到全程保价，不参加双11和618，在我目前看来，除了优衣库之外，安踏体系的确做到了服装品类控价优秀企业行列。
做产品，最怕的就是价格体系的混乱，COACH就是一个典型因为价格体系混乱被做烂大街的品牌，户外圈之前响当当的columbia也是如此，新款上线，网上就有五折的货出来，做户外的猛犸象、雨舞者等等品牌还有代购造成的国内外巨大差价困扰。
而安踏早早就在全网基本消灭了始祖鸟、迪桑特代购的渠道，亚马逊根本找不到这几个品牌的官方渠道，迪桑特还做到了中日款型质量区分，中国的迪桑特版型和质量明显优于日本，当然价格也更贵。
LV和劳力士，为何能够在中国屹立不倒？就是价格坚挺，二手货不仅能卖钱，甚至还能赚钱。
始祖鸟也在玩饥饿营销，部分经典款式的硬壳、软壳经常没货，产品常年不打折，就算奥莱店，也最多就便宜一百元；迪桑特也是如此，旧款打折也是控制在8折以上，还有很多仅限线下的款。
最重要的一点，就是线上价格管控，有没有代购的假货冲击正版市场？有没有渠道里流出来的产品？现在人人都会用淘宝比价，一旦出现低价产品，对于中高端用户的心理伤害是巨大的，消费者会认为被骗了，这个东西根本不值这个价格。
想要做中高端，首先要学会的就是控价，不要让用户看到你在降价，也不要让假货冲击你的渠道。
目前来看，安踏全品牌基本上在国内做到了控价，比任何一家友商做的都要好。
营销和渠道的成功，成就了今天安踏亮眼的财报，但是安踏这一套打法还能走多远呢？
在我的认知中，今天的安踏依旧是一家本分的零售公司，并不是一家产品导向型公司，一个五百多亿营收的公司，一年研发投入十几个亿，2%的投入，何谈技术创新？耐克与阿迪达斯的这项数据，常年在7%左右。
一家体育品牌公司，到底应该是产品导向型？还是市场导向型？
如果你说产品导向型是基业长青的真理，那就不会出现拥有众多专利的品牌，沦落到经营不下去要被安踏收购的局面，你如果说是完全市场导向型，那么企业如何为市场提供更优秀的产品？
营销和产品，从来不是敌人，安踏今天的成功，说白了，是在吃产品的红利，这些品牌留下的技术积淀，面料、设计、功能，都是如今用来吸引消费者的砝码，但是这些砝码有用完的一天，安踏能不能源源不断提供这种砝码给市场？
这便是安踏能不能从一家零售企业，变成零售+产品的零售企业的关键所在，没有产品，品牌终究会枯竭。
lululemon在服装界被称为运动品牌的苹果公司，他们在面料研发上，做出了很大的突破和贡献，如果买过这个品牌的用户就会知道，lululemon的剪裁缝纫工艺，属于典型不入流，甚至可以说很差，为何依旧可以收获如此之多的用户？服装品牌的底层创新，终究是回到材料学。
此前，安踏能够救活这些品牌，核心还是因为有中国这个庞大且可以打认知差的市场，否则阿迪达斯没救活的公司，凭啥安踏可以。
救得活，还要走得远，才是完美结局。
END