凯哥 ｜ 数据中台的底层逻辑（一）

从supercell看中台的组织能力

2016 年，芬兰的游戏公司SuperCell以 86 亿美元的价格出售其 84.3% 的股份，这成了游戏行业史上价格最高的收购案，当时这家公司的员工还不到 300 人，意味着人均市值是千万美金，所以，这家公司叫做“超级细胞”是绝对名副其实的，而这个公司之所以能够取得让人震惊的商业成功，

以中台为承载的独特组织能力是根本原动力。

SuperCell的组织结构按游戏产品来划分，而非传统的按职能划分，每一个游戏团队的人数最简化，平均只有20人以内，尽量减少沟通成本，提高敏捷度。

将所有能够复用的功能和能力都通过中台来统一提供，如下图7-2所示：

图7-2 SuperCell的中台

    前台团队将所有的精力都关注在用户价值上，创新游戏模式，优化剧情，快速响应用户的需求。

    所有的与游戏无关的通用组件由中台来统一构建，标准化提供，如网关代理，主页模块，匹配模块，战斗模块等，前台团队就能够像搭建乐高一样，从中台获取各种微服务架构的组件，快速匹配用户的需求。

    这样一来每一个前台团队成员脑子里想的都是如何能够让用户更快乐，游戏体验更好，如何提升游戏的乐趣，不用去考虑其他的与用户无关的内容。

    同时，每一个游戏个性化的部分做到最简化，凡是有一定通用性的，与客户价值无关的组件和服务都尽可能地回到中台，这样中台的服务也越来越丰富，就形成了良性循环，这就是这几年中台概念的起源。

    SuperCell成功的核心是将构建游戏的核心能力以中台为承载，变成了组织能力，从而让每一个前台团队都能够共享，并在最高的能力基础上去构建产品，这是中台的最大的价值，就是让企业的最优秀的能力沉淀到中台，成为组织能力，快速，标准的赋能给前台，如下图7-3所示：

图7-3 SuperCell的中台模式

    左边是传统的产品模式，各个团队独立建设，每个产品从零开始构建，其中包括很多基础的功能，比如用户管理，权限管理，还有一些通用的功能，比如订单管理，用户登录等。

这样的模式带来三大问题：
重复投入
如果一个产品的预算是100万，那么花在这个产品独特的用户价值上的功能可能只有60万，其他4十万都是这些基础功能和通用功能。这种模式带来了巨大的重复投入，没有能够把全部资源都投入到客户关注的功能和价值上。

无法打通
不同的团队采用不同的架构，不同的设计，最后应用形成一个个的烟囱，无法打通，难以整合。

依赖个体
这种模式非常依赖个体能力，能力强的团队，产品质量就比较高，能力弱的团队，产品质量就很差，无法规模化发展。

    而SuperCell的中台的组织模式，将最强的产品团队的通用和基础能力以中台的形式抽象出来，然后各个产品团队在这个中台基础之上，基于统一的标准，通用的服务来构建聚焦用户价值的部分，这样一来形成了三大效益：

第一，节省了成本，能够把更多的资源投入到用户侧；

第二所有的产品底层都是统一标准的，相通的，便于整合集成；

第三，用中台赋能了那些能力不足的团队，让他们也能在高水平上去构建产品。

    而并不是每个公司都能够构建中台这样的组织能力，这与SuperCell所在的行业特点，组织文化是息息相关的。

    SuperCell的中台模式能够成功的主要有以下两大背景：

第一，SuperCell所在游戏行业是一个快速发展，强创新的行业，所以他们需要快速洞察和应对市场的变化，需要构建强大的中台来支撑前台的高响应力。

第二，SuperCell的公司文化是弱管理，弱管控的，这种文化赋予了前台业务人员足够的话语权和主动性，从而中台的组件和服务都是被他们主动地调用和组装。

    中台就将企业的能力建立到组织层面，统一赋能给前台业务团队，并且赋予业务团队足够的话语权，让前台业务团队能够更敏捷，轻装上阵，快速创新，这也是SuperCell中台思想的精髓所在。

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