其他
雷军近年唯一深度专访，8千字精华省流版
雷军也是一个方法论大师。当他决定进入一个新的行业时，他能够有条不紊地确定战略、凝聚团队、定位产品、确定价格和人群，然后发布。
这也是我想要做雷军的详谈的原因，我想知道他的思考、他的策略、他的方法……——李翔
终于，等到了雷军个人的深度专访。
一、为什么造车
我是个长跑型选手，做什么事情特别专注，一根筋干到底。
后来觉得这样不行，你还得抬头看路。”
2、小米造车，由危机驱动。
反正你不干，干汽车的就会来干手机，就这么简单。特斯拉要做手机，蔚来已经做了手机。”
这十四五年里，手机行业都相信赢家通吃，互联网更是如此。
原理其实挺简单的，就是边际成本。
汽车这么复杂的行业，未来可能全球只有5-8家能活下去。
赢家通吃可怕在哪里？如果你活不到最后，还是死路一条。”
二、立项执行
4、前期开了4次高管会，2次董事会，投入100亿美金，折合等于650亿人民币。
行话叫撺车，其实绝大多数项目组就只做个外观，然后项目集成，
从这个角度讲，大部分车厂都像系统集成公司，手机反而是研发公司。
所以我想，小米是有机会的。”
只有抢占了核心技术制高点才能活到最后。
所以我们下决心从最复杂的开始做起。和14年前做手机相比，这次是反着来的。
在最开始（还不太懂行时），秉持贵的就是好的。
大家以为小米做车是出奇，但结果发现雷总的守正是“尊重汽车工业规律”。
先把汽车工业这套整明白，再出奇。还是反着做的。
不要一上来就要石破天惊地颠覆。
就像大家对苹果的期望值很高，苹果对自己的期望值也很高。
可能一上来就要颠覆，就要把桌子掀了！
可是这个桌子有140年了。（经历了140年发展的汽车工业。）
不要还没上牌桌，就把人桌子给掀掉了。
所以策略就是，守正出奇，先上牌桌
你想想，做手机的、做车、做互联网的，大家坐在一张桌上，连语言都没法统一。
如果不解决这个融合问题，小米汽车肯定要完蛋。
这场会开了二十几天。
其中一个很重要的问题是，我们会怎么死。
以及为什么500强做新业务都很容易死。
英特尔做CPU，十几年前强大的不得了，却怎么做都做不成，就很不可思议。
（脑补他聊到兴起时略微高频的声调）
偶像包袱：我们有钱、有人才资源什么都有，
但忘了自己进入的是一个新行业，自己是zero 0。
所以我们反复讲，对汽车工业行业要有敬畏之心。
偶像包袱这件事落在业务上，就很容易体现在目标定得过大，
就不认为自己要从0-1、1-10、10-100。
第三是认知错位，对自己在当下阶段，理解有偏差。
当时达成共识就是要杜绝这三点，没有那段时间的共识，这个仗没法打。
车又是一个需要高度协调的行业，一辆车里有无数子单元……”
关于质量问题，也有4点。
我们是不是找到了全球最优秀的研发团队，因为他们的能力和经验决定了（质量）。
2）找最优秀、也是最贵的供应商。
我记得当时有一个行家看完车以后说了一个词给我的印象很深：全是人民币的味道。
3）建立完善的管理系统和流程。
4）测试。极其复杂、充分的测试。
前期花了大量时间补课，去借能借到的所有车，借了170辆。
也会和车主聊，为什么买这辆车，好在哪，不好在哪。
有一段时间每个季度都会买辆新车，挨家体验学习。
特地考赛车执照，专门学漂移，我也强制汽车部门所有高管去考赛车证。
总之，把所有流程都走了一遍。”
因为初期为了确保成功，很多东西是用传统车厂方法干的，
还没用科技企业的模式干，为了确保能上牌桌，打法上会偏稳健。
以后小米就会提速了。
1）对造车这件事的复杂度，我们有足够认知，投入也足够大。
2）当研究透了人车家生态的重要性，几乎认为车不得不做，它是个生态闭环。
小米是个生态企业。所谓的生态企业就是围绕核心用户展开。
最好你的家就是被小米产品包围，生态式展开，这是我们的重要战略。
战略之间能互相带劲，尤其是底层的技术共享，包括销售网络的共享，
比如iphone做carplay。我们知道手机和车的融合不可避免。
华为是一种模式，苹果的carplay又是另一种模式。
但是像小米这样把底层技术全部打通，那种整合程度很不同。”
三、上市之前
11、这中间有没有自我怀疑的时刻。
没有后退的余地。前面是悬崖也得跳。
所以328发布会上也说，造车很苦，成功一定很酷。
那是由衷的，必须得自我激励，否则真的活不下去。
从这方面来看，可能也是靠骄傲感支撑下来的。”
作为一个工程师，我傻吗？天天说自己全身的营销功夫。
还有些人是故意黑我的，就不点名了，特别坏。（雷军难得激动得有了大幅度肢体动作。）
能够很敏锐地知道，什么能说服消费者。（说到产品时，立刻恢复到冷静的工程师一面。）
我们知道这是痛点，极具穿透力，做成后它的效果会超过平常的很多广告。
有了这些后，再凭借市场上的一点点技术手段，就能给你表达得活灵活现。
可能，大家真正接受SU7（而非现在的车的话题性大于车本身）还需要一点时间。”
我现在都成爽文第一男主了，你知道吗？
如果连这点缺点都没有的话，都不模仿乔布斯和马斯克的话，
大家岂不是觉得很无趣，都没有素材了。”
大家关心的是，3年能不能准时发布。
股票都跟着涨了很多，但是过程中就抱怨我们，慢。主要是华为比较快。
我跟分析师、很多投资人沟通时，发现大家都有点着急。但还好，自己没乱。
但是这个情况我预想过，它是能推演出来，不是你想侥幸就能避免的。”
有欢迎入场，也有批评的声音，也有建议我们先从配件开始做起。
在我看来汽车是一个非常复杂的工业，最后或多或少会有各种各样的合作，所有大家态度上都很开放。
有人还说，小米让很多原本不关心电车的人开始关注它了。
所以尽管业务上竞争得很残酷，私下里我们能成为朋友。
兄弟划船，各比本事。该怎么竞争怎么竞争，但是要是格局高一点、层次高一点的竞争。
总之，我相信小米会用格局争取越来越多的朋友。
我想，发布会是一个契机，可以展现行业的团结。所以就去邀请了之前帮助过我们的朋友。
11月8日我们先内部开了一个供应商发布会；12月28日对公众办技术发布会；
从第二天开始，就是无边无际的批评，让人特别绝望。
接着又给我找了二三十个媒体朋友，除了两三个表示支持外，其他都是批评声。
差点给我整抑郁。
当时市场上的主流是理想L789,华为问界也是（都属于大车，家庭SUV）
我们像是市场上另类的产品。他们就说高性能轿车，肯定卖不动。
批评点主要在于方向选择。
为了说服他们，原本约了一个半小时的会，我延长到3个小时，但还是没说服。
1）从技术上讲，做轿车难。
但是我就要做难而正确的事，先苦后甜，
轿车做成功以后，后面就轻松了。这是第一个研发逻辑。
所以我们采取了对角线战略。大家都在卷这边的时候，可能另一边是还没有开发出来的富矿区。
人的需求是很多样性的。只是没有人开垦成功，就被说小众了。
我相当于直接找了个利基市场去干，从0-1开始干。（市场逻辑）
但是我们没想到扛住以后，好到一个阶段后，它产生了一个核爆炸（口碑效应），
最后的结果超过你想象的很多倍。”（排队买车）
这跟14年前做手机不一样，14年前我们是要做速度最快、性能最好。
还有一个定义，14年前我们为了追求性能、发烧，无意间成为一个直男品牌。
绝大多数用户是男性，这次我们一定要让一半的女生喜欢我们。
他们（以李田原和外饰负责人仇臻为例）加入小米做电车，肯定想做一款颠覆性产品。
最开始的设计也都很先锋，我们评审时也觉得这样有问题。
一直到2022年初，设计被否后，我陪着他们一起梳理。
先确定第一个原则，做一辆好看的车。（即产品定义中的“颜值是王道”）
第二，总结好看的原理是什么，我们发现好看的第一件事是，比例。
所以后来我们讲轮轴比、轮宽，好看是可以推导出来的，像做数学题。
比如奔驰、保时捷的女车主很多，他们的车很圆润。每一个细节我们都有考虑到。
就像在这次发布会上，一共有200个卖点。刚开始讲得特别碎，大家听得也特别累。
最后我们挑了几个点，色彩讲了20多分钟，防晒讲了七八分钟，小爱同学讲了5分钟。
同行不答应了：防晒是个啥子，你不讲武德（笑）。”
或许，我们定25w OK?
但是还要考虑用户期待。那时候大家猜19.9万、18.9的都有。
最后综合豪华车的定位，必须保持在21w+。
那我们决定比特斯拉便宜3w，再另外送3大件。
四、更多讨论
21、为什么用小米汽车命名，有没有想过用改名的方式实现高端化。
汽车行业内有很多都是通过改名/收购来实现高端。
比如，丰田有雷克萨斯、奔驰收购迈巴赫、宝马收购劳斯莱斯、大众收购保时捷。
小米汽车是小米生态中很重要的一部分，
要赢一起赢，要死一起死。
我们做这件事就是推动小米品牌高端化、全球化，
如果换个品牌名，对小米有什么帮助呢？
这个决策本身能使商业利益最大化。
要知道，有很多人买SU7时，他们没见过真车、没试驾过，
都不知道店在哪，就买了一辆几十万的车，
这需要什么样的信任才能实现。
有人说，这哪是卖车，这根本是在卖手机。
而且还要抢，还要排队买。令人发指……”
在未来，我会希望这两个能慢慢分开。因为本质上，小米还是一个多人的舞台。
（相比苹果神话和大家神化乔布斯这类）好处是用户对我没有那么高的期望值，
我也希望我什么都不会。
他是个很刻薄的人，我可能愿意示弱。我认为示弱是强者的行为。
而且在做车以后更老实了。汽车实在很复杂，我认了。”
大家可能也觉得我们是最后一班车（人才也想抓住机会）
这次能成功，还是体现了小米强大的组织力和强大的执行力，
整个集团也给了很多支持，光靠汽车部6000人，搞不定这么复杂的事。
他（苹果）可能还不如外面的start up (初创公司)。
大公司有大公司的限制，如果没有先享受大公司的好处，反倒先被限制
这…你能明白吧。大公司的部门墙很重，内部斗争也很激烈。
所以大公司做新业务，都干得七零八落，很难干成。这个情况放到国内，也一样。”
不，我们2016年就all in AI了（大手一挥）还投了三四千人，只是讲的比较少而已。
加上自己学软件，我应该对AI通识还算有一定认知。
无论是大模型、还是应用，都是全覆盖。这样能确保我们对行业的敏感度。”
是为了最大程度地汇聚小米集团的优势。
如果它独立上市，就不容易和小米的战略融合。
这也是西方大公司，很少分拆的原因。
子公司为什么要听母公司的战略，会不会扯皮？
说回来，“整体战略重要还是局部战略重要”，是个激励问题。
本质上是管理问题。不要试图用一些简单的办法去回避管理问题。
去面对问题，设计合理的激励制度，让大家觉得值得为这个事业拼命。
用上市来激励大家，但是上一堆有什么用呢，反倒越来越乱。”
比如，核心技术自己做、平台自己做，直接从轿车做起。
我觉得让大家意外的是，没想到我们会这么较真，
一上来就上狠活，真的做到首战即决战。”
这样也会让我更轻松，人有一点点缺点不是坏事。
年度演讲是讲给小米粉丝的，重复讲：小米是一家什么样的公司，
它认可什么、崇尚什么、追求什么。
我认为这次su7 的成功，也跟连续4年的演讲有关。
如果光靠我们的发布会，很难洞穿用户心理。
除非我们的产品能像当年苹果那么惊艳，得承认，我们离惊艳还有差距。”
我说小米市值400亿美金，他们3万亿。但凡我有1万亿，我就能比他惊艳。
但是苹果的厉害，阻挡不住小米的光芒。有差距没关系，比着比着就接近了。
华为才在舞台的中央，我们对自己有清醒的认知。
①国民的认可程度 ②行业内的引领性。
不在舞台中央的这段日子里，我们忙着救火，解决问题。
管理一个大公司，很难的～（回忆了前几年小米的不顺利）
无论怎样，你都得做点不一样的事情，做点有趣的事，这不需要在舞台中央。
而且人要奖励自己的人生成就。
朋友们评价我最多就是两种声音。要么夸说我‘劳模’，另一种就是说我没什么生活乐趣。
五、后记
在故事和勇气之外，
想知道雷军的更多方法
希望雷军能分享超出发布会之外的更多内容，不想它只是一场加长版的1V1演讲。也期待这是一场由采访者和被采访者共同深度参与的平等对话。
它涉及顶层的商业认知，每一个决策背后的逻辑推演，以及个体层面人心幽微之处。这个个体可能是创始人，可能是一个具体的车主用户，抑或就是每一个消费者、普罗大众。
图源：李翔李翔
与其一棒子打死，闭眼不听回避问题，我想或许可以反问——方法论为什么能如此流行，或者说为什么能被如此需要？
在这样一个缺乏大共识，人与人之间不容易达成哪怕一个共识的情况下，方法论为什么总是能找到它能击穿的接收者？哪怕另一部分人并不认可它。
想起来，雷军在聊到“被评为营销之神”时自我调侃：“我不如去开一个公关公司、广告公司，动动嘴皮子就能挣钱。”如果开玩笑地话——雷总还是低估自己了，他应该去开培训、咨询公司，至少能多挣一个数量级。
【往期回顾】
这就是数英：