董小姐 | 阳光城的路线之争：蜜月期、冲突、最后狂欢与坑
还记得我之前写的那篇文章吧？《董小姐 | 双斌冲击波，张海民辞任阳光城总裁》
作为第一个报道阳光城换帅的人，其实，董小姐的口袋里还有很多独家没有写呢。
现在来关注下阳光城的路线之争。在正文开始之前，以下问题的答案，你会在这篇文章里看到。
1、林腾蛟为什么急了？
2、中型闽企迫切要做大的根本在哪
3、今年地产界最贵的人才与最吃香的部门
4、并购的最大代价
5、做并购，你得从老板那里拿多少信用积分
6、在陈凯时代，林腾蛟是怎样「被迫」放权的
7、林腾蛟为什么总向总裁推荐三四线城市的地块
8、阳光城的战车开向三四线城市，新的坑在哪
9、新总裁朱荣斌与林腾蛟能否合拍，朱是哪种风格
10、对标碧桂园，林腾蛟与杨国强有什么相同和不同之处
张海民第一次意识到老板对自己不满意，是2016年底，他让林腾蛟定年度销售目标的时候。
那时，张海民还是阳光城总裁。每到年底，从董事长林腾蛟那里得到次年的销售目标是最重要的议程之一。过去两年，他得到的都是一个相对模糊的答案。这让他有充分的空间和主动权，让他感到安心。
但是去年底，情形变了。张海民发觉，林腾蛟变得「有点儿膨胀」，他开始对阳光城的销售规模狮子大开口——身为总裁，张海民被要求尽快把这家企业带进行业前十名。
林腾蛟今年49岁，福建省福州市闽侯县人。他是阳光控股有限公司兼阳光城集团董事局主席。作为阳光城的母公司，阳光控股在2017年《财富》500强中排名第459位，这让阳光城成为行业内不多见的世界500强背景的开发商。
「这是不可能完成的任务。」张海民对董小姐说。2016年，阳光城完成销售额487.2亿元，位列全行业第26位，离前十名有逾600亿元的差距。
在某种程度上，林腾蛟的要求并非没有底气。销售额与货值相关，年报显示，截止2016年底，阳光城总土储规模达1700万平方米，储备货值超3000亿元。
不过，行业十强的门槛也在水涨船高。2016年，房企销售额TOP10的基准线是1100亿元，今年只会更多，预计在1500亿元左右。而2017年前十月，阳光城的销售成绩单只有669.1亿元。
差距明显。老板急了，但总裁以为还可以循序渐进。按照张海民的预估，在近两年大手笔并购动作下，2018年阳光城销售额过千亿，悬念不大。
但他低估了林腾蛟的焦虑。2017年中，林腾蛟请来朱荣斌、吴建斌，朱荣斌任执行董事长，统筹所有业务，吴建斌任执行副总裁，分管财务。
两位都是碧桂园前高管，他们的到来，不仅加速了阳光城的内部战略路线冲突，从原本坚守一二线开始向三四线城市覆盖，也让阳光城将变成「小碧桂园」的说法开始在内部流传。
对标碧桂园的理由很简单。碧桂园的销售规模今日已是行业第一，更重要的是，它曾在自己476亿元销售额的当口，一年内跃升到了千亿以上。
这让林腾蛟很有代入感。同样的四百多亿体量，同样的「双斌」高管组合，阳光城希望像碧桂园一样，快速逆袭。
在地产界，企业规模意味着市场话语权，更重要的是资本市场话语权。对于更多依赖民间融资的闽商来说，规模越大，融资条件越好，才可能形成良性循环，这是许多中型闽企迫切于做大的根本。
「双斌」到来以后，张海民发现自己被架空了。
今年下半年，他停下了持续两年的并购动作，2017年11月16日，张海民离职，朱荣斌兼任总裁。阳光城自此正式进入碧桂园模仿时刻。
「双斌」提出的新口号是，未来三年，阳光城全口径统计下的保底销售安排是1500亿、2500亿与3500亿元。到2022年，公司销售规模、利润率进入行业前五强。
这将是一个爆发式的增长，同时也蕴含着极强的风险。
并购代价
对张海民来说，这一切来得有点儿猝不及防。
2015年1月，张海民当上阳光城总裁。从那时开始，阳光城逐渐被贴上并购标签。
这家公司花重金在土地拓展上。今年前十月已耗费616.1亿元拿地，拿地金额占当期销售额比例高达92%。在拿地方式上，它是将并购路线走得最彻底的一家，尺度远超「并购王」融创中国。
融创是一家从2014年以来在并购市场上越挫越勇的龙头企业，掌舵者孙宏斌亲自商谈并购大案，并购方遍及绿城中国、佳兆业、雨润、乐视等。
年报显示，2016年，阳光城新增计容建面977.8万平方米，其中85.5%来自并购。这一比例超过了融创去年并购项目在总拓展项目中的比例68% 。
在2017年之前，放眼望去，活跃在整个房地产并购市场的房企几乎只有六家：融创中国、阳光城、万科、碧桂园、中国恒大、旭辉集团。其中，除了碧桂园与恒大执着于进攻三四线城市，其他企业都希望在一二线城市分一杯羹。
并购的战争已经打响，今年开始，越来越多的企业加入到队列中来。董小姐从多位地产猎头处了解到，开发商们专注于寻找有项目并购经验的投资拓展型人才。
今年以来，这一类型的人才比其他所有业务部门人员都要更吃香，他们的薪酬也在成倍增长。
「要问今年地产界什么人才最贵？毫无疑问是投资拓展部，玩得了并购，拿得了项目才是王道。」一位中型房企投资部人士说。
张海民刚当上总裁时，董事会下达的企业规模诉求还没有今天这么高，他被要求在2020年把销售额做到1000亿。在那之后，他从投资入手，去往一二线城市展开并购。去年，阳光城靠并购新进入了8个城市。
在一段时间里，并购被认为是企业扩大规模的利器。对开发商来说，并购地产项目往往比去公开土地市场拿地更节省成本。
张海民告诉董小姐，他算过一笔账，如果阳光城要在一年里迅猛增加1000亿土地储备，用招拍挂的方式拿地，至少要投入500亿元土地金，但如果是并购，花三分之一的钱就可以了。
「我为什么做并购，不是因为没有钱，是因为阳光城没有那么多的钱。」张海民说，为了支撑并购，阳光城曾经收购过两个资金管理平台。过去两年里，张海民左手拿钱，右手并购，这让阳光城一直处于「人找钱，钱找地，地找人」的拓展节奏里。
到2017年中，林腾蛟渐渐发觉，这种模式其实出了问题。或者说，它还远远不够好。
计划没有变化快。阳光城的千亿销售目标早已提前，而当同行大多在今年才开始热衷并购，提前行动了两年的阳光城，却不得不开始面对并购的代价。
这是林腾蛟最大的不满所在，它直接导致了阳光城的高层替换与战略转向。尽管，过去两年，是林腾蛟自己应允了阳光城的大举并购。
并购的代价主要在两个领域爆发，一是公司规模增速受限，二是利润兑现不足。
在规模上，阳光城曾经有过快速增长期。这家公司曾在三年内从23亿突破到220亿，那是张海民的前任总裁陈凯的时代。但当市场进入相对平和期，这种翻倍式规模增长的故事已经难以复制。
从规模诉求出发去并购，最终也可能导致时间成本更高，增加的土地储备短时间内无法转换为项目销售。毕竟，并购而来的项目常常有历史遗留问题，并非拿下就可开工。
在利润上，并购也会带来杀伤。并购路线的特征之一就是项目良莠不齐，后遗症也随之而来。并购项目利润兑现期长，有更多不确定性。并且往往债权关系复杂，这容易导致较高的财务成本，会进一步伤害项目的利润回报。
三季报显示，截至今年9月30日，阳光城归属于母公司股东的净利润仅6.19亿元，净利润率4.3%，比同期下降3%。
「因为一味求大，张海民收购了很多烂摊子。」一位阳光城中层人士说。中报显示，2017年上半年，阳光城资产负债率86.55%。在一个公开场合，吴建斌将其归咎于，阳光城买地花去了大量现金，中长期地块导致负债总量增加，却没有实现高周转。「往往一个并购项目投了五六十亿现金进去，还不能形成快速销售的货值。」
一个更微妙的问题是，并购的前提是信任，房企中负责并购的人往往需要从老板那里得到更多的信用积分。
并购是资金密集型的交易，过程中常有模糊地带，因此执行者极易背上道德包袱，甚至需要自证清白。
「毕竟，在这一行，有人做了几个项目并购就彻底实现财务自由了。」一位大型房企的中层管理者说。
和许多力图冲刺的中型开发商一样，这一时期，更侧重于要规模还是要利润变成了阳光城面临的一道单选题，如何破解它是地产从业者无法回避的命运。
「林腾蛟是一个执着的人，他执着于既要规模又要利润，但他同时也是善变的，善变在追求规模和利润的方式上。」一位阳光城前高层对董小姐评价说。
知情者评价，林腾蛟身上有闽商的共性，常常表现为，做企业较为冲动，目的性强，对风险的评估相对来说滞后于对规模的追求。这让阳光城看起来更具赌性，也更机会主义导向。依靠身边很多朋友与行业顾问，林腾蛟几乎每天都会收集很多信息。当他觉得一件事有利可图，就会奋不顾身投进去，追求短期内出成果。他希望企业做大，但也要好，在瑕疵面前，他耐心有限。
满分十分的话，张海民为自己过去在阳光城的两年总裁任期打七分。「还有三分丢在财务报表上，利润不够好看。」张海民告诉董小姐，自己是一个进攻型的管理人才，因为过去更看重公司快速增长的冲劲，而忽略了运营的能力。
他原想在今年补救，但是，任何一个老板的耐心都有时间表，林腾蛟也不例外。朱荣斌到任后，张海民发现，他们的战略导向在企业内存在明显的冲突。
「这家公司要变了。」张海民说。
路线转移
总裁的替换，是阳光城路线之争的结果。它意味着，以张海民为代表，重视一二线城市并购的打法，进入尾声。而朱荣斌所主张，非并购主导、覆盖三四线城市的新战略方向，开始浮出水面。
少有人知道的是，后者实际也是林腾蛟的管理意志体现。
在来阳光城之前，朱荣斌与吴建斌、碧桂园总裁莫斌并称「三斌」。「三斌」一度被认为是碧桂园规模跃进不可或缺的明星职业经理人组合，这个标签吸引了林腾蛟。
在阳光城，有朱荣斌是吴建斌引荐而来的说法。二人都是中海外出身，互为搭档，默契更足。
新总裁及高管层的到来，开启了阳光城一系列深度调整的节奏。其中，最核心的变化在于林腾蛟的管理偏好及公司战略路线的转变。
据董小姐了解，过去数年间，林腾蛟对阳光城经历了从抓权到放权的过程，偶有反复。「现在，他要的就是一个能够达成目标、快速执行的总裁。」上述阳光城中层说。
2012年至2014年的阳光城属于总裁陈凯时代，陈凯长于战略布局与梳理公司体系，这一时期，林腾蛟在管理上逐渐退回二线。
据董小姐了解，早期，一个项目拿不拿，林腾蛟几乎都要亲自去现场看，福州的项目因他过于了解而除外。但这一做法遭到陈凯的强烈反对，其理由是，林腾蛟对其他城市市场、客群都不了解，等他了解完，项目早就被竞争对手抢走了。
为了速度与效率，林腾蛟学会了放手，把权力交给总裁，不再对具体业务插手。但前提是陈凯不仅强势，他还满足了林腾蛟对公司业绩快速放大的诉求。
然而，在2015年至2017年中的总裁张海民时代，随着对公司规模与利润的不满越来越大，林腾蛟开始逐渐释放他的干预诉求。
董小姐获悉，从去年底开始，林腾蛟向张海民推荐去拿一些三四线城市的项目，理由是地价便宜。
「无人区到处是便宜的地块，你不会因为便宜就进去。人越多的地方越要拿地，不能怕贵，因为那里才有市场。」张海民说，他否定了林腾蛟进军三四线城市的主张，认为这有悖于公司专注一二线城市的战略。
这不是林腾蛟第一次向公司总裁推荐三四线城市的地块。早在陈凯时期，他也曾力荐过一块山地，理由依然是便宜，同样被拒绝了。
与前两任不同的是，新总裁朱荣斌对这一主张采取了更加开放和接纳的态度。朱荣斌加入阳光城后，将一些三四线城市纳入公司版图：包括昆明、乌鲁木齐、六安、阜阳、温州、无锡、常州、湛江、宁波、镇江、扬州、盐城、连云港等地。
在一次媒体沟通会上，朱荣斌称，三四线城市现在还有很多机会。目前，阳光城还在不断招纳有中海、中建背景的人前来坐镇地方。
在一二线之外，阳光城的战车开向三四线城市，这是一条表面成本较低的规模扩张路径，它符合林腾蛟多年夙愿。但是，新的坑无处不在。
一直在一二线开拓的阳光城，此时进入三四线，优势并不明显。
在三四线城市，开发商需要有更强的营销、成本管控和产业链整合能力，面对的客户与打造的产品类型与一二线城市也有太多不同。
行业中，专注于三四线城市的大型开发商数量有限，真正站稳脚跟的目前只有恒大和碧桂园。即使是它们，侧重点也正在发生变化。
恒大正在有选择地收缩三四线城市，致力于「进城」，向一二线城市释放好感，极力淡化身上的三四线色彩。与此同时，碧桂园正在向四线县域继续渗透，那里的客户对他们而言，如同「割最后一茬韭菜」。
阳光城并不是碧桂园。一位接近碧桂园的相关人士告诉董小姐，碧桂园的企业模型就是为三四线城市设立的，其工程速度、营销能力、成本控制、招采纵向一体化，都面向三四线。目前来看，阳光城尚未展现出能够适应三四线城市的打法。
当全国三四线去库存的政策威力即将走到尾声时，阳光城此刻的转向在业界相当有争议。
上述大型房企中层人士告诉董小姐，政策风向正在发生改变，大规模进军三四线城市的开发商，今年下半年会是最后的狂欢。「接下来谁接棒，谁就会死在那里。」
摆在朱荣斌面前的还有并购代价的消化问题。他叫停了曾经大手笔的并购动作，未来，阳光城计划增加短平快项目，提高了买地的要求到净利润率不低于10%，现金流回正不超过12个月。
他同时在组织架构上做类似中央集权式的调整。董小姐获悉，此前阳光城总部人员被逐年精简，而总裁对下只有三级管理，直管总部各业务中心总、区域总等，共约30余人。朱荣斌的新举措是增加管理层级，提高总部人数与管理权重。这意味着增加集团管控，组织形式与碧桂园有相似之处。
新总裁朱荣斌与老板林腾蛟的相处模式，也会决定这家企业的方向。站在朱荣斌的角度，他需要让林腾蛟感到满意，而不至于成为又一个抱憾离开的总裁。在林腾蛟这一边，他要的是一个能够带领这家公司实现飞跃的强将。
但二者是否合拍还是未知数。朱荣斌善做体系管理，长于运营，练企业内功，对风险评估也倾向于保守，知情者向董小姐评价他为「更善于守城，而非攻城」。
对标企业碧桂园已经证明了自己攻城的能力，但在一年内从四百多亿跨越千亿，最主要还是因为杨国强。
和杨国强相似的是，林腾蛟在去家族化上也较为积极，他和杨国强一样，看到了职业经理人的专业性和克制管控欲的必要，他是一位懂得放权的老板。
但和杨国强不同的是，在碧桂园，杨国强是公司「主脑」，负责战略，其他所有人都更多在执行层面发挥。而林腾蛟更善于下达目标。
上述知情者说，林腾蛟常常给出一个120%的目标，然后留出一个批评人的空间。只有他的经理人团队会依照目标制定公司战略与实施方案，林再审批方案。
要成为下一个碧桂园，阳光城的挑战相当之大。作为老板，林腾蛟应当为自己的野心买单。只有他自己才能决定这家公司究竟能走多远。
PS：你看好朱荣斌风格的阳光城么，快留言告诉我为什么😝
PPS：董小姐是《财经》杂志记者。
此文参见董小姐刊于12月11日《财经》杂志的报道《阳光城的路线之争》，实习生雷嘉豪对此文亦有贡献
我是董小姐
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