如何打造与众不同的创新竞争力？

文章作者 | 慎思行

文章来源 | IDEO: Tim Brown

特别说明 | 慎思行采编于清华五道口与造就“第三种智慧”主题活动

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效率的困境

我们的故事将从效率这个词汇开始说起。或许大家都知道泰勒（弗雷德里克·温斯洛·泰勒），他曾是一位机械工程师，并且对工厂的运作一直非常感兴趣。1911年他发表了《科学管理原理》这部著作，并对后世产生了巨大的影响。如果上过商科课程的话，很多人可能也应该听说过泰勒主义，而所谓的泰勒主义正是源于这本书和这个人，并且引发了人们一百多年来对如何提升效率的深入研究。这些研究产生了巨大的价值，众多全球知名品牌的出现和成功，也是因为对效率有了深刻的理解、研究与挖掘，才得以变成现实。泰勒的理论不仅催生出了很多非常成功的企业，更在全球范围内改善了许多国家的经济水平。

不过这也带来了一些问题。在一个多变的、不确定的和日趋复杂的世界里，很多事情正在变得日渐模糊，因此只关注效率本身已经变得并不足够。事实上，如果太过于关注效率已经变得相当危险。举一个关于欧洲和美国报纸行业的例子。这个行业从诞生之日起，在相当长的时间里都一直蓬勃发展，这也得益于人们对效率提升的研究。这些研究包括如何快速的搜集新闻、撰写文章、印刷报纸，并且将报纸寄送到人们的家里或报刊栏里。报社们非常擅长这些工作，并且认为这就是他们应该作的，他们认为自己的竞争对手就是其他那些同样制作和分发报纸的人。但是问题在于，实际上这并不是他们真正的业务，他们的业务实际上是本地广告业务，因为报社的绝大多数收入来自于当地的企业、机构和个人所发布的各种分类广告。而在Craig's List出现之后，报纸行业就被完全颠覆了，同时被颠覆的还有报纸行业的商业模式。所以由于过度关注效率，整个报纸行业都忽略了正在到来的颠覆。并最终使得自身走投无路。

再来看一下农牧业，实际上我们已经在全球范围内建立一个非常庞大而高效的工业化农业体系，这样高效率的农业非常重要。因为我们需要满足全球人口增长所带来的与日俱增的食物需求。但是我们发现，这个工业化的农业体系其实是非常脆弱的，因为它实际上正在让我们蒙受损失，人们发现这个庞大的工业化农业体系在生产大量的食物的同时，也正在世界上的很多角落制造沙漠。这在美国的中西部是如此，在南非和欧洲亦是如此，长此以往世界的其他地方或许也将会如此。而我们的商业系统其实也像这个工业化的农业体系一样脆弱。所以与其面对这样脆弱的生态系统，我们是否应该建立像热带雨林一样充满生机的生态系统呢。热带雨林与现代农业的根本差别在于，热带雨林物种丰富，资源丰饶，韧性十足，从而在漫长的历史长河中和各种威胁之下仍能持续存在。

创新竞争力

如果企业也能这么做应该会相当有趣，举一个公司的例子，碰巧它的名字就是热带雨林。亚马逊是热带雨林，当然也是一家公司。如果我们开始考虑到底是什么因素使得这家公司变得如此有韧性，有资源，比其他的公司更有创造力的话，我们可以发现，他们时刻都在不断的试验各种不同类型的业务，善于实践、分享和生成新创意，从而推动自身像生态体系一样发展。所以从亚马逊的例子来看，现在和未来的公司都应该从只关注于效率的精密机器向多元化的生态系统转变，就像热带雨林一样。

而生态系统的有趣之处就在于，它一直在努力适应，因而极具竞争力。所以，创造力和充裕性就取决于竞争力和适应性，这也是“创新竞争力”说法的由来。

我们认为，当今最有弹性、最能适应、最成功的组织必须具有创新竞争力。创新竞争力是指企业实践、分享和生成新创意的能力。这其实是不同的境界，任何具有创新竞争力的组织都要具备这三个能力。

以宜家来举例，宜家是一家瑞典的家具公司，他们一年会打造上千种产品，不断的实践自己的创意，并且把它销往全球。这种方式已经融入了整个企业，并成了它的基因。耐克也是一个很好的案例，它非常善于在公司内部和外部推广自己的创意。为了推动循环经济的发展，他们成为了第一家探索使用新材料和用更有效方式生产鞋类制品的公司。不过这很困难，而且既不简单也不便宜，但由于耐克非常善于在组织内部、市场甚至竞争伙伴传播新想法，他们最终获得了成功，Flyknit系列运动鞋已经成为一个非常成功的产品和品牌，而且还减少大量的原料消耗。

再来想想那些特别能够产生新想法的地方，他们其实都是一个各种想法可以不断碰撞的地方。比如硅谷和斯坦福大学就是这样的地方。正是因为不同的视角包括创意、技术和商业的方面的想法都能够以各种不同方式融会在一起，才最终推动了硅谷在商业和经济上取得了巨大的成功。

创新与众不同

与众不同的思考方式

所以当我们仔细研究这些充满创新竞争力的企业的时候，我们发现他们与那些只关注效率的传统企业相比，有着相当多的不同之处。其中之一是，他们有着与众不同的思考方式，他们更少关注于战略，而更多关注于初心。他们理解除了赚钱之外，公司存在的真正意义是什么。这个原因之所以非常重要是因为，它可以驱动一个大公司的方方面面都向着同一个方向进行创新。如果一个组织明白他们存在的意义，那么即便是那些隐藏在在角落地的创意，也会被发掘出来，并最终可以支持公司长期的发展。在这方面做得很好的一个案例就是，欧洲最大的在线零售企业Zalando，他们的初心就是重构大众时尚，他们深刻理解自己的工作就是，让时尚产业和产品能够尽可能的更广泛的被大众所接受，满足他们的需求。

与众不同的工作方式 

具有创新竞争力的公司的工作方式也有所不同。他们更少的关注流程，而更多的关注于实践，并且不断通过练习在实践中获得的技能，而不是仅仅只是通过书本来进行学习。当我们探讨从流程到实践的过程的时候，就涉及到了设计思维，什么是设计思维呢？设计思维是一种可以产生更多新想法，用新方法解决更多问题，从而发现更多的解决方案的方式。一个秘鲁的学校就在积极研究设计思维，以及如何用设计思维来更好的改善学校的教育，最终他们创立了一整套新的学校体系，这就是Innova Schools，并推动超过50家私立学校开始推进混合学习，从而使得成千上万学生的学习效果有了3倍的提升。他们最终通过设计思维来重新发明了教育体系。另外一个对有创新竞争力的企业非常有价值的理念是敏捷开发。它虽然产生于软件开发领域，但是现在已经成为了快速形成创意，将创意不断迭代并推向市场的标准。与过去的开发软件方法相比，敏捷开发有着更高的效率和更快推向市场的速度，这就是拥有创新竞争力的企业，所使用的从流程到实践的工作方式。

与众不同的衡量方式

当然这些企业也在通过不同的方式进行效果衡量，但是他们不仅关注量化的财务指标，也关注提升内在品质的能力，我们已经发现了一系列帮助这些企业变得更成功的能力。这包括前面提到的初心，以及一个组织观察外部用户的能力，还有他们进行实验的能力。一个企业的实验能力在很大程度上影响了他们能否将新产品和服务成功推向市场，而他们的内部合作能力，尤其是跨领域、跨职能和跨越传统市场边界的合作能力也至关重要。再有就是，如何去赋能组织中的个人，使得他能够依照组织的想法去采取行动。如果一个组织只能产生想法，却没有人有能力去基于想法采取行动，那想法再多也没有任何意义，所以对个人赋能和提供资源也极其关键。最后是一个组织如何去完善和发展一个想法，从而使这个想法能够更好的满足市场需求的能力。所有这些都是拥有创新竞争力的企业所必须具备的基础能力。

与众不同的领导方式

最后，拥有创新竞争力的企业和创新型领导者，领导团队方式也与众不同。与只是在前方，对所有问题都有答案，并以层级体系的方式进行领导的方式不同。成功的创新领导者，都在建立多层面的立足点，并通过多种方式进行领导。

第一立足点：问题引导。第一个立足点与传统的层级式管理最为相似，但是是通过明确的主张，正确的问题和正确的答案来进行领导。作为一个领导者推动组织前进，并产生有影响的结果，就需要提出正确的问题。这是我的一个朋友Ellen MacArthur，她是独立完成环球航行的最年轻的女性。当她在船上的时候，她意识到所有她生存所必需的东西都必须在船上，因为除了这些必备用品，她在广袤的大海上将别无依靠，而离她最近的人是飞行在她上空的国际空间站上的宇航员。当她想到这些的时候，她开始提出疑问，是否整个地球也应该是这样，所有人类生存所需的东西都只有在地球上才有，而没有其他可以补充的地方。进而她又进一步发问，如果一个经济系统是完全循环型的，到底会是什么样子。这样的经济系统，应该考虑保留所有必需的资源，以确保这些资源可以永续使用。最终她创建以自己名字命名的非盈利基金会，并专门着手研究循环经济。这个组织现在已经在全球吸引了上百家公司，并且开发出了面向循环经济的不同的战略。而我们则一起合作完成了循环经济的设计指引，来帮助设计师和工程师理解如何为循环经济进行设计，并进一步推动越来越多的产品和服务变得更加可循环。类似的还有刚才提到过的那个打造了秘鲁新教育体系的人，他问的问题是，为什么我们国家的教育体系如此落后，我又能做点什么。最终他将银行、商场等各种资源融入教育体系。并且将Innova Schools不仅打造成了一个提供优质教育服务的学校体系，也打造成了一个收益颇丰的业务。这就是从前端进行领导，通过正确的问题进行领导。

第二立足点：文化驱动。第二的立足点，是从后端进行领导，即建立一个能够让其他人成功的舞台和使得大家更具有创造性。如果说第一个方式的代表应该是一位探索者的话，那么第二种方式的代表就是一个园丁，它需要建立的是能够产生丰硕成果的肥沃土地。一个比较直接的展现这种领导方式的例子是，中国上海的孙函壮和孙安懋创立了一个以从农场到餐桌为核心概念的连锁餐馆悦衡食集（Hunter Gatherer）。他们的事业中最重要的一个想法，就是餐厅所用的所有食材都采购自他们自己建立的有机农场。为了让他们的公司文化能够真正融入对食物的重视和对从农场到餐桌整个过程的理解，他们带领公司的所有员工参观了他们的农场，去看自己所用的食材到底出自哪里，到底如何生长，以及食材在厨房和餐馆中的真正意义。他们在寻找方法来强化自身关于食材的文化，因为他们相信这些努力最终将为他们的顾客创造更好的体验。所以第二类领导者就是园丁，他们创造了土壤，让其他人获得更大的创造力。

第三立足点：浸入指导。第三个立足点，是与产品和服务创新团队并肩战斗，我们把这个做法叫做参与型教练。他们与团队一起在工作室里工作，并且深入团队之中，帮助大家承担风险，做出决策。其中一个例子就是Neil Grimmer，他在食品领域打造的一个非常成功的创业企业。他曾经在IDEO工作过，并且是一位非常优秀设计师。不过在这个创业公司他不再是设计师而是CEO，但是他仍然与团队并肩作战，帮助他们构建以基因为基础的食品业务。所以参与型教练，在我看来对于今天的CEO来说意义重大。因为他们必须深刻理解自己公司所创造的那些新的理念和想法，也必须有足够的自信与自己的团队一起工作，有充足的自信去探索那些尚处初期的不太成熟的想法，而不是等到万事具备之后才真正投入。他们也必须有充足的自信成为一个合格的参与型教练。

为创造力而思考

有创造力的公司和有创造力的领导一样，都必须有能力从不同的基础出发，有能力平衡运营的竞争力和创新的竞争力。对于当今世界而言，经营一个公司最具挑战性的地方在于，到底如何去实现这种运营与创新的平衡。这并不是一种可有可无的东西，也不是只有那些顶级大公司才能够拥有的东西，而应该是所有公司为了生存和繁荣都应该坚持的核心法则，这也是我们为什么与清华大学五道口金融学院一起打造创新领导力项目的原因，这也是全球第一个以设计思维为核心的创新领导力项目，所以我们非常高兴能够与清华大学的教授们合作，帮助中国的企业领导者，增加他们的创新自信力，并提升企业获得创新竞争力所必须的能力。

当然这个问题也那么不容易找到答案，而且相信在这个过程中我们肯定会遇到各种各样的问题，当然这也正是我们需要共同努力的地方。那到底什么行业领域最需要拥抱这些新的思想呢，我们认为所有行业都需要，因为在整个世界的颠覆性竞争之下，没有行业是真正安全的。技术的快速发展不仅已经颠覆了很多行业领域，甚至已经影响到了政府领域和非盈利领域，所以我们必须更好的使用技术，更好的服务我们的客户，才能在未来立于不败之地。颠覆对于每一个行业而言都难以幸免，所以都必须认真考虑如何建立企业的创新竞争力的问题。

编辑 | Yibin.P

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