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30年里持续增长，打造极致性价比，萨莉亚怎么做到的？
The following article is from 启承资本 Author Tojiro
餐饮业进入新的发展阶段，实现“极致性价比”的方法论将成为中国餐饮连锁值得学习的核心能力。
伴随今年线下消费的回暖，餐饮行业迎来了久违的复苏。启承团队认为，餐饮连锁将进入了新的发展阶段，我们也将连锁餐饮作为今年重点关注的投资主题。
在供给端，过去三年单体餐饮逐渐式微，连锁化餐饮品牌加快全国化发展：出现了如马记永牛肉面等几百家店的直营连锁，以及塔斯汀等上千家的加盟连锁。在需求端，消费者对品质的要求持续走高，但支付意愿并没有显著提升。消费者对“高性价比”的隐含要求，我们认为将会是餐饮行业最大的机会之一。
启承通过深入研究认为，新一代餐饮连锁先需要深度打磨菜品组合和运营系统，找到“品质”和“效率”之间的极致平衡点，再以此为基础发展全国连锁来获得规模优势。我们深度研究了日本意大利菜连锁品牌萨莉亚：它做出极致性价比产品和规模化连锁，使它在过去30年里持续增长到约百亿收入。我们认为，萨莉亚实现“极致性价比”的方法论是当下中国餐饮连锁值得学习的核心能力。
所以我们在“穿越周期的消费冠军”系列里和大家一起分享这个案例，也期待更多的讨论和互动。
萨莉亚是一家源自日本的意大利菜连锁餐饮品牌，2022年企业收入约人民币81亿元，在日本餐饮行业中排名第9，是仅次于麦当劳和星巴克的非本土菜系品牌。萨莉亚运营着1547家店铺，其中日本1069家，中国449家，新加坡29家，全部为直营模式。
萨莉亚是一家把性价比打磨到极致的餐饮品牌，通过低价且丰富的选择，常年入围日本最受欢迎餐饮榜单。在萨莉亚，消费者只需要三四十块钱就能吃上一顿，实现人们的“点餐自由”。萨莉亚的成功离不开1996年~2011年的日本餐饮行业冰河期。它所拥有的极致性价比的特点，在此期间展现出了极强的杀伤力，在处于洗牌期的餐饮行业中脱颖而出，实现了逆势增长。
首先，经济形势的恶化导致市场需求的冷却。日本餐饮行业规模在97年后便进入了衰退，这和老百姓的裤腰带勒紧有直接关系。日本平均家庭年收入从1997年的660万日元，一路跌至2014年的530万日元。
此外，企业人力成本也因为少子化所带来的劳动力减少不断地上升。兼职工最低时薪从1985年的460日元上升至2020年的920日元，日本餐饮企业经受着需求下降和成本上升的双重挑战。
外部环境的变化把日本餐饮行业带入到了全新的竞争阶段。2022年相比1996年，日本的注册餐饮行业法人数量减少了接近30%以上，很多个人店铺和餐饮企业都不得不离开这个行业。
在这样挑战的环境下，萨莉亚始终坚持着高性价比的策略，甚至尝试降价。90年代到2020年，萨莉亚的焗饭从人民币30元降至人民币18元，意大利火腿从人民币36元降至18元。当市场其他商品价格不断上涨时，萨莉亚的定价却让消费者感觉越来越便宜，不断地强化了它的价格形象。
那么萨莉亚的高性价比形象又是如何展现的呢？
日本零售专家渥美俊一曾提到：“连锁餐饮渠道最佳的价格范围，是让消费者可以闭着眼睛点的价格”。为了做到这点，萨莉亚菜品的最高定价尽量不超过最低定价的2倍，让消费者每顿午餐平均花费30元。
低价会让消费者对渠道获得安全感，有意愿全餐段都光顾萨莉亚，获得类似社区食堂的心智定位。一般消费者在早餐、午餐、晚餐的预算比例为1：2：4。晚餐时间段，消费者会在萨莉亚点更多单品：一份焗饭、一份汉堡肉和一份沙拉，刚好拼到50元左右的客单价。
为了实现足够低的价格，萨莉亚不少单品的毛利很低。因此萨莉亚需要让消费者自愿购买更多单品来提高客单价并实现毛利混合。萨莉亚菜单的产品组合最能体现这个意图，针对不同场景给出了针对性的规划。为了给不同场景提高客单价，萨莉亚在菜品上也做了针对性的规划，比如一杯意大利进口红酒价格仅需要人民币6元。
红酒的毛利仅有3%，但萨莉亚的创始人正垣泰彦始终不愿意涨价，因为高性价比的酒可以吸引办公区商圈的消费者在萨莉亚点几盘小菜，小酌一杯再回家。
便宜不意味着妥协，萨莉亚创始人始终重视提高餐饮给顾客带来的价值感。
餐品的丰富度是价值感最直接的体现。萨莉亚的日本菜单上共有65个SKU，主食约占30%。为了提供更多丰富选择，创始人正垣泰彦认为餐品需要坚持6：3：1的比例。“6”是放着就能卖出去的单品、“3”是店铺想卖出去的单品、“1”是需要有的单品。例如，墨鱼意面和餐后甜酒销量较低，但有着提升萨莉亚意大利餐厅形象的功能。
为了保护品牌价值感，萨莉亚内部有一条不成文的铁律：严禁推出日本餐饮普遍存在的“一人食”的菜品。创始人认为萨莉亚不是快餐，而是聚餐场景，而意大利饮食文化核心是“分享”的过程，需要有大家一起吃饭才能获得的幸福感。这也让萨莉亚更好地覆盖多人就餐的场景。
再便宜也是意大利餐，正垣泰彦尊重意大利美食传统。菜品口味会做本土化，但产品名称会刻意保留意大利文等意式元素。门店会挂着波提切利《春》和《维纳斯的诞生》、拉斐尔的《雅典学院》等文艺复兴时期的意大利名画，体现出艺术气息浓厚的意大利情调。
萨莉亚综合了连锁化餐饮的高性价比和丰富菜品，以及对意大利菜的文化追求。而它实现性价比的基础则是门店高效运营和供应链端的壁垒。
餐饮是劳动密集型产业，人工成本对业绩会有明显的影响。在人工成本提高的环境下，“小时人效”这把刀将会变得越来越锋利，背后需要的是企业对门店运营的反复迭代。
萨莉亚的日本门店可以达到小时人效人民币400~500元。一家300平米的门店，平均每日销售为1.5万元，运营需要30小时~35小时的工时，是大约4名员工的工作量。但其中仅有1名店长是全职员工，店铺会在午餐和晚餐时间段灵活用工，尽量提高人员效率，减少多余劳动力。
萨莉亚的高人效来自于对运营标准的持续优化。例如门店清洁工作上，通过改良拖把和优化清扫动线，把本身需要60分钟的开业清洁工作缩短至30分钟。从上千家连锁店的角度去计算，每家店节省30分钟会带来显著的效益提升。在菜品上，门店也反复尝试提高预制化率，厨房没有厨师和菜刀，员工按照指定的预制包装装盘或加热即可，兼职打工的高一男生也可完成操作。这让负责烹饪的店员可以身兼多职，忙时也可以到大堂做服务员帮忙。
员工疲劳是影响标准化运营中的障碍，但责任不在员工。萨莉亚创始人认为，门店运营出现失误，不是员工不努力，而是因为总部考虑不周全。为此总部会不断测试新的解决方案：改良重量让碟子更容易被端起；选择不易碎更安全的杯子；让盘子油渍更容易清洗；研发上菜时更容易用手挤出的酱汁料包等。一位曾任萨莉亚产品开发总监的高管告诉我们：“每当萨莉亚出新品的时候，我们都会关注新品对门店运营是否增加负担。避免因为上新所导致的运营复杂化。”
因为有了高度标准化的工作，门店才有精力优化运营。据我们采访的一位专家提到：“好的门店运营仅仅会减少门店流失顾客，最多拉高2%~3%的收入，业绩做不好主要是总部门店选址和产品的问题。” 因此萨莉亚的店长不仅要维持每日的基础运营工作，还要把更多的精力放在运营的改善假设和验证工作。 为了激励店长思考到运营优化，萨莉亚的晋升不完全基于业绩。萨莉亚对店长没有强制性的KPI要求，总部更看重店长对公司整体运营的贡献。成功升职的店长往往都会在门店培养自己的副手，稳住门店的收入业绩，释放出一定的精力投入到思考门店运营的迭代之中。这一制度让企业重视科学化提升的运营效率的观念渗透到了门店基层运营。
萨莉亚的效率来自于门店和供应链的双向持续优化。后端供应链的标准化和预制化提升，进一步简化了门店的运营难度。
这尤其体现在意大利面的预制化率提升上。萨莉亚的意大利面最早使用了干面，需要门店使用专用煮面设备定时加工，但缺点在于耗时且出品不稳定。在2000年，萨莉亚改用冷冻面。这一改良让厨房取消了煮面设备，减少了开新店所需要的资金，也腾出了更多面积。到了2005年左右，冷冻面改为了冷鲜面，门店只需要短时间的加热，进一步简化操作流程，为员工腾出精力去服务消费者或制作其他品类的餐食。
商业模式特点支撑了这种双向的优化，萨莉亚是餐饮行业中的SPA，即从零售到生产垂直整合的模式。公司积极投资垂直供应链，形成规模化效应。萨莉亚共有7家自建中央工厂，6家在日本国内，1家在澳大利亚。国内工厂主要进行食材的加工、预制加工、物流配送等工作；澳洲工厂则利用原产地价格优势，主要生产预制牛肉、奶酪酱等预制食材。
萨莉亚的供应链在上游农业端的持续进行产业深化。为了提高农场端的栽培效率，萨莉亚积极介入农产品的品种开发。比如，萨莉亚培育出了高度只有普通西红柿一半的新品种，不需要持续蹲起，减少丰收期的劳动时间，提升了农民收获效率。萨莉亚也在沙拉所需的生菜上进行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盘沙拉，萨莉亚开发了“萨莉亚18号”的新品种，缩小菜芯的大小，单个生菜可以取出5~7盘沙拉。
基于供应链的持续打磨和优化，使萨莉亚可以显著提高自身的价格优势。每当供应链上”挤出“足够的利润，就会把利润回馈给消费者。现在萨莉亚所售的多个菜品都是几年前价格的50%~70%。
高效的萨莉亚曾因为“效率”出现过致命的经营问题，原因恰恰出在对效率的过度追求，让手段变为了目的，本末倒置。
在1998年到2003年，萨莉亚迎来了快速开店期。在直营模式体系下，以平均每年100家的速度拓张，但单店收入的快速下滑，从1.3亿日元下滑至9000万日元。背后的原因是萨莉亚的人才储备的不足。一位萨莉亚原店长回忆，当时部分刚入职的员工仅3个月，连萨莉亚餐饮的模式都没理解，就要当新店的店长。
对模式的理解不足，导致店长陷入过度重视效率的陷阱。快速开店时期店长会被要求严格控制小时人效，店长实现目标最快的方法就是减少门店员工数量或缩短工作时长。这使得运营跟不上门店顾客的需求，每天总部都会收到大量的投诉。为了调整人员不足的问题，萨莉亚从2003年~2008年放慢开店速度，不得不压缩在每年20家左右。
门店运营刚稳下来，萨莉亚在供应链上又面临了重大的食品安全事件。2008年，萨莉亚进口的冷冻披萨面团中被检测出含有微量的三聚氰胺。虽然含量极少，不会危害到成年人的健康，但依然引起了较大的社会舆论。萨莉亚紧急下架所有披萨产品，并且召开全国记者招待会进行说明。据内部员工透露，此时的采购负责人过度追求产品的成本低价，而轻视了对产品生产工厂的调查。
这些问题都源自于萨莉亚对效率的过度追求和不完善的管理体系。吸取了惨痛的教训，萨莉亚也尝试着让整个组织更加去贴近消费者的生活与需求。
为修正追求效率而导致经营问题，萨利亚的创始人再次强调塑造把消费者放在首位的企业文化。他在企业内部把消费者称为supporter，不断地在强调“萨莉亚的成长来自于消费者的支持。”创始人对消费者的绝对重视体现在了萨莉亚“分享、正直、同舟共济”的企业理念中，同时也切实地体现在企业每日的运营中。
产品开发和定价是最能显现萨莉亚为消费者奉献的企业文化。在萨莉亚每周都有一次新品委员组会议。会议上，创始人正垣泰彦会直接问团队：“这道新菜，你愿意定价多少？”。如果产品团队快速算出成本结构和毛利，正垣泰彦就会大发雷霆，因为他认为，消费者才不会管产品的成本是多少，最重要的是带来足够的价值感。新品应该站在消费者角度进行研发。因此，“为什么愿意来萨莉亚”，“ 产品是为了让谁开心”，“下次是否会愿意带着朋友一起来吃”，才是企业应该真正需要关注的问题。
用正直的态度去面对消费者也是萨莉亚的文化。萨莉亚出现三聚氰胺事件后，在全国记者招待会上公司高管表态：消费者可以拿收银票到门店进行退款赔偿。这句话刚说到一半，正垣泰彦就一把抓住旁边的麦克抢答：“全退，只要你吃了，不管有没有收银票，我们都会退款。” 这件事件的处理方式振奋了萨莉亚团队，让内部深刻知道什么是正直。
建设企业文化需要时间，可一旦渗透会为企业长期发展打好坚实的地基。在快速扩店期面临了种种问题后，正垣泰彦的企业理念也逐渐渗透到了基层。据专家回忆，每次举办店长会议的时候，大家都会反省和讨论过度追求效率的问题。小时人效也许提升了业绩，但没有服务消费者。对于连锁餐饮企业来说，效率和服务是互相矛盾的关键因素，而萨莉亚正是通过以消费者为中心的企业文化，在两者之间维持着连锁餐饮经营的平衡。
餐饮行业不同于零售行业，企业很难运用促销等手法提升客单价，而大量引流又会破坏消费者的就餐体验。因此连锁餐饮行业的运营核心更在于尽可能地提升消费者的复购频次。为此，高性价比的产品和丰富高质的选择必然是餐饮企业需要平衡的重要课题。
本次研究分析了日本意大利菜餐饮连锁萨莉亚，它可被理解为是一家面对全餐段和全人群的社区食堂。这家企业实现极致性价比的背后是超高的运营效率。超高的效率来自于门店运营和供应链能力的持续双向优化。而持续的优化又来自于萨莉亚“实践验证真理”的文化，把不断尝试和修正的过程视为企业进步的驱动力。
但餐饮企业始终是面对消费者的服务行业，不能光有效率没有服务。萨莉亚也曾犯过过度追求效率的错误。能够及时修正问题的核心源自于创始人正垣泰彦始终坚持并不断贯彻的企业文化。在决策任何事情的时候，都不忽视“以消费者为中心”的思考角度。
未来，萨莉亚的标准化运营和垂直供应链能力将会是连锁化餐饮企业的必修课。不同于日本，中国市场的竞争环境更加复杂。中国的餐饮连锁品牌不单单需要重视高效运营，还需要思考如何更快地迭代进步，通过商业模式和菜品组合的进一步探索实现全国性的规模化扩张。
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