有选择恐惧症？三个模型帮你下决定
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人生诸多难题，模型给你答案。
经常有人问我，作为商业顾问，给企业提供咨询服务，要具备什么样的能力？
我觉得，要当好一个顾问，重要的是心里要装有众多的模型。
这样当你在做咨询服务时，面对企业家提出的你无法预知的问题，你都可以从兵器库中拿出一个模型，帮助破解决策难题。
就比如最基本的，我们该如何做事，
到底是先快速把事做完还是先把事做好？
我忙死了，到底是先做紧急的，还是先做重要的？
到底是以我为主，还是以客户为主？
其实，不仅是企业家，几乎所有的人都会遇到这样的决策难题。
那，怎么办？
今天，我就从兵器库中拿出3个模型，尝试破解上面提到的问题，希望对你有所启发。
到底是应该先快速把事做完，还是应该先把事做好？
这个问题本身就是个问题。
这样问，其实隐含了一个前提，那就是快速把事做完，就做不好事；把事做好，就不能快速完成。
事实上，很多人不但能把事做好，也能快速完成。
他是怎么做到的呢？
这就要借助我们今天的第1个模型：效果和效率模型，来破解这个抉择难题。
把事做好，是效果好；快速完成，是效率高。
如果把效果和效率，放在天平的两端，一样的为难。
但如果你把效果、效率变成二维四象限的横轴纵轴呢？
见下图。
我们一起来分析一下这个模型。
什么是高效率？
就是，花最少成本，最快地把事做完。
什么是高效果？
就是，结果导向，通过目标管理，解决过程遇到的困难，高质量的完成目标。
如果，只考虑高效率不考虑效果，就会落在高效率低效果这个象限，追求的是把事情做对，而不管好赖。
而如果只考虑效果好，不考虑效率，那就落在低效率高效果这个象限，追求的是做对的事，而不管能不能花更少成本、更快的把事做完。
那真正的高手会怎么办？
当然是把事做得又快又好，也就是落到第一象限。
比如京东就是高手之一，京东有句口号叫“多快好省”，物品又多质量又好是高效果，又便宜，物流又快是高效率。
所以京东追求的就是把对的事做对。
“我忙死了。到底是先做重要的事，还是先做紧急的事？”
这个问题本身也是个问题。
这样问，其实隐含了一个前提，那就是重要的事都不紧急、紧急的事都不重要。
事实上，不是这样的。
下面，借助我们今天的第2个模型：重要与紧急模型，来破解这个抉择难题。
如果把重要和紧急，这两个放在天平的两端，一样的为难。
但如果我们以重要性为横轴，紧急程度为纵轴画一个二维四象限图呢？
见下图。
我们来分析一下这个模型。
对一个想把企业做大做强、为社会谋福祉的企业家来说，你每天遇到的事，都在哪个象限？
比如，供应商生产突然出了问题，交不了货了。这对你影响很大，而且是突然发生的，所以这是重要紧急的事。
公司未来的五年规划是否要根据新环境调整？1年后要归还的银行借款，应该如何筹集？等等，这些事对公司影响很大，但还不需要你马上下决定，这是重要不紧急的事。
有企业家同学突然来到你所在城市，想中午聚聚，这就是不重要但是紧急的事。
你每天刷刷抖音，就是不重要不紧急的事。
明白了这个模型，为什么你还会感觉忙死了？
那可能是因为，你总感觉有做不完的事，尤其是让你特别头疼的重要且紧急的事，让你感觉特别焦虑。
所以，“忙死了”是你没有把所有四个象限里的事情合理安排好的一种焦虑的状态。
那真正的高手会怎么办？
要事第一。
控制那些“不重要、不紧急”的事，占你处理的事情比例不超过1%。
你甚至可以要求戒掉这些事情，比如刷抖音、追剧等这些杀死时间的事。
拒绝大部分“紧急，但不重要”的事，让它们少于15%，比如一些低效社交，不重要的业务审批等等。
这样你就可以把65%-80%的时间花在“重要，但不紧急”的事上。
并因此，把焦虑之源，“重要，并且紧急”的事情，减少到20%～25%。
可能有同学会说，我的事都是重要且紧急的事，没办法降低。
怎么办？
那我举一个美国消防队的例子。
消防队每天做的事就是救火。
这绝对是重要且紧急的事了吧，都火烧眉毛了。
刚开始消防队，也是疲于奔命，每天四处救火。
可能有同学会说，消防员不就是救火队员吗，不救火他们还能做什么？
可这个消防队不这么认为。
他们开始在疲于奔命、四处救火的同时，每天都会抽出一点点时间排除小镇上的消防隐患，培训人们的消防意识和知识。
这样做过了一段时间后，奇迹发生了。
这个小镇的火情居然大幅减少。
而这个消防队的主要工作占比，也从疲于奔命、四处救火，变成了有组织、有计划的排除消防隐患、进行消防培训。
这就是要事第一。
到底是以我为主还是以客户为主？
这个问题本身也是个问题。
这样问，其实隐含了一个前提，那就是你和客户是竞争关系，做零和博弈。
事实上，不是这样的。
下面，借助我们今天的第3个模型：自主与合作模型，来破解这个抉择难题。
把“我”和“你”，放在天平的两端，一样的为难。
但如果我们把“更关注自己的自我”和“更关注别人的合作”作为两个轴呢？
见下图。
我们一起来分析一下这个模型。
一个人如果以“我”为主，太关注自我。
那他的状态是什么？
是竞争，他们把人生当作角斗场。
还有另一种人，只关注别人感受，以“你”为主。
他心中几乎没有自我，满眼都是别人，为别人而活，别人只要不高兴，就怪自己，就很难受。
这种状态是什么？
是适应，他们把自己活成了别人的附庸。
所以，到底应该以“我”为主，还是以“你”为主？
真正的高手，都是以“我们”为主。
这个世界上的资源是充裕的，总有一种选择或者办法，能做到“我”赢，“你”也能赢。
这样的高手，会把人生当作合作的舞台做正和博弈，而不是角斗场，去做零和博弈，更别提成为别人附庸了。
世界之大，大到每个人肯定都有足够的立足空间。
同行非敌国，船大不占海。
举个例子。
比如，《穷查理宝典》里，芒格要收购一个合伙人的股份。
他让那个合伙人出价，合伙人出13万美金。
芒格仔细调查后说不行，应该是23万才对。他就真的多付人家10万美金。
那个合伙人也许表现吃惊和不解。
于是，芒格对那人说到：“我是对的。你很聪明，迟早你将会明白我是对的。”
还有一次，芒格在收购一家企业的时候，当时有两位老太太持有该企业发行的债券。
本来面对这两位对手中债券的价值不是很懂的老太太，他很容易以远低于面值的价格收购这些债券，但是芒格却按照面值给了她们钱。
这时，可能有人会说：“芒格不是有钱任性，就是脑子有病”。
但真正懂得以“我们”为主合作的人就会明白：芒格尊重真实价值，取得了双赢。
也因此，可能会有越来越多项目来找芒格。
但是有时候，即使我们极力争取做到以“我们”为主的合作态度，给对方保留利益，对方却一直坚持要的更多，让我们没有利益。
比如，供应商为了提高自己的收益，不管你的死活，提高价格；
房东见你生意不错，提高租金；
厂商为了去库存，要求你提高采购量等等。
这时你要抱着双赢的态度，多与合作伙伴沟通，勇敢地表达自己的观点，争取做出一个让双方都满意的结果。
如果还不行，你实在接受不了，评估损失后，觉得利益受损严重。
那就别干了，千万不要妥协。
这次买卖不成，仁义尚在，或许日后还有合作的机会。
你的善良，要带点锋芒。
这就是以“我们”为主的合作状态。
人生诸多难题，模型给你答案。
很多人看事情、做抉择、下决定习惯用二分法，把两个维度的事，放在一条线段的两端：
要么快速做事、要么把事做好；要么先做重要的，要么先做紧急的；要么只考虑“我”的利益，要么只考虑“你”的利益。
作者：刘润
来源：刘润（ID：runliu-pub)
编辑：高卓
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