不必唱衰新零售

本文由亿邦商学院根据天虹股份董事长高书林、副总经理侯毅的演讲整理而成，从道与术两个层面剖析了天虹对于新零售的思考。

2019年5月，亿邦动力旗下高端游学组织马蹄社还将前往天虹股份，探讨学习新天虹、新零售、新体验。

近日，一篇火爆网文称“折腾了好几年的新零售，除了挽救商业地产、中介和装修队，别的基本没做成什么事”。

对此，相信零售人一定会有自己的观点与判断。

不论是或非，亿邦商学院整理此文，希望能够给大家提供一个不同的视角，去解读新零售。

天虹股份董事长 高书林

以下内容为天虹股份董事长高书林在亿邦未来零售大会上的演讲实录：

前段时间，我有幸参与了物理学家张首晟教授的一堂课，他提了一个非常有意思的问题：假如世界末日到了，我们登上诺亚方舟，可以带上一个信封，这个信封包含所有的人类知识，可以让人类文明重新繁衍生息。我觉得这个问题非常有意思，我想这个信封应该写的是人类的第一性原理。

商业原理也是如此，假如商业文明会毁灭，我们可以带一个信封上诺亚方舟，应该写什么？我理解会写三个东西：第一，顾客永远是对的；第二，适者生存；第三，价格永远围绕价值波动。

第一性原理永远是大道至简，但背后隐含了丰富的内涵，比如说“价值”。今天的零售业曾经是非常辉煌的业态，但现在存在很多问题。原来在很多城市中心商圈的核心店铺，它的价值随着外部环境的变化在衰减。所以，我们必须要不断进化自己、不断创造更多的价值，这样才能“适者生存”。任何事物的发展都是从第一性原理的原点出发，发展中的所有逻辑都可以追溯到这个原点，这就是零售商业发展最重要的一些原理。

最近行业里有两个非常热议的话题，我觉得它对未来零售的发展可能会有比较大的影响，所以必须要有基本的判断。

现在中国的消费市场是“升级”还是“降级”？

很多人说，越来越多的消费者不买LV的包包了，可能买三至五千的包包就够了；很多消费者到商场，以前买一双鞋要几千块钱，现在两三百块钱就可以了，消费价格在下降。类似“拼多多”的模式增长很快，因此很多人认为现在中国的消费市场呈现消费降级。

天虹的理解是，不能以消费价格判断市场是消费升级还是消费降级。因为消费价格所受到的影响可能会来自两方面：

1.从需求侧上，取决于消费者的收入水平，以及消费者消费价值观的变化；

2.从供给侧上，取决于技术水平和供给效率提高。

这也就意味着现在消费价格在下降，但消费者获得的价值依然在提高。

如果从第一性原理来看，消费者永远在消费当中追求最大的消费价值，所以零售企业就应该永远坚持为消费者提供更好的商品和服务，同时给予更便宜的价格以及更便利的服务。无论是消费升级还是消费降级，这都是零售企业核心要做的事情。

“人”在零售企业中的作用是什么？

随着AI的发展越来越快，零售企业用的人越来越少，有人觉得“人”很有可能会被替代，但是我认为人是不可替代的。因为零售企业需要给消费者提供越来越个性化、专业化的服务，所以需要人来完成。

很有可能未来零售企业的工作被解构，一部分会越来越快的被AI替代，同时另一部分依然要有人完成。这和现在对员工的要求不一样，未来零售业的要求越来越高，零售业的人力资源教育程度、人的素质都需要越来越高，也就意味着零售企业的人效可能会不断提高，也只有这样，零售企业才能应对越来越高的人工成本。

天虹战略转型，主要做了什么？

第一、数字化/智能化

这个方向是非常大的趋势，也是天虹走向未来必要、必须的战略路径。未来零售业的最高境界是，消费者想要什么马上就可以得到。但要实现这样的目标就需要做到可连接、可交互、可洞察、可视、可追溯，要做到这些就必须要通过数字化和智能化的方式。

零售业基本上都在做企业和客户的连接（即“可连接”）。天虹过去的发展当中，前二十几年的会员总量是600万，但这几年发展数字化之后，会员总数达到1800万，也就是说三四年的时间发展了过去二十多年几倍的会员数量。

可连接，就是人与物，比如员工和设备；物与物也可以连接，比如货架和商品，这就是物联网的概念。

可交互，顾客可以随时和企业做信息交互，可以随时做服务响应，可以随时和目标客户做沟通影响。

可洞察，我们可以更好的了解顾客是谁、顾客什么时候需要什么东西、是不是满意等。

可视，包括了经营管理的状态、过程、效果，都可以非常好的可视化。现在天虹每个门店做促销活动时，在任何一个时刻点，只要进入系统就知道现在的效果怎么样，销售增长多少，盈利增长多少，而不是像原来必须等营销活动做完之后才能深入分析，我觉得这也是数字化、智能化带来的方面。

可追溯，像食品安全、供应链的追溯等等。这样的过程让天虹在商品数字化、顾客数字化、营销数字化、供应链数字化以及管理数字化上全面的开始实现转型。数字化在传统零售企业里转型，过程就是从很多点开始，最后达到整个系统的全面数字化。到了那一天的时候，我们就可以认为传统的零售企业实现了全面的、根本性的数字化变革，那时的效果也会出现非常大的跳跃式的提升。

互联网实现了非常大的转变就是“去中心化”，但是互联网有一个问题还没有解决，就是客户信任的问题。现在电商非常方便，但很多时候客户不是很信任，相信未来区块链的技术很可以解决信任的问题，当去中心化加上信任问题的解决，这又是一个非常大的进步。

今天在线上线下融合的商业模式里，其实我们已经在一定程度上解决了这个问题，比如我们可以拥抱数字化技术，实现去中心化的便利。同时实体门店可以解决消费者的信任问题，所以我们认为线上线下一体化的零售模式是非常好的模式，因为它还不需要区块链的技术就可以解决信任问题，这是我们对数字化和智能化的理解。

第二、体验式消费

刚才说“去中心化”是互联网技术所带来的。但是，是不是因为开始“去中心化”，“中心化”就不那么重要了？我们认为在去中心化的同时，中心化也非常重要，并且随着去中心化程度的不断提高，中心化的意义会变得更大。

举个例子，像老年人聚在一起跳广场舞，这就是中心化的模式，而没有一个老年人在家里一个人跳，“一个人跳”就是去中心化的方式。所以一定意义上，我们认为实体门店独到的价值就是因为它具备了中心化价值，而其核心就是体验价值。所以，这几年天虹在发展数字化的同时大力推进体验式消费，我们认为这是顾客非常重要的需求。

我们在做“体验式消费”主要是两件事：

第一，把零售业态和体验业态在每个门店更加有机融合；

第二，提供越来越多的服务性商品，让商品的服务属性变高。比如以前卖食材，现在卖得更多的加工后的半成品和成品，提供现场的加工制作；还有很多原来卖健身器材的企业，现在很多开了健身房；卖医美机械的现在都开了医美中心；卖玩具的现在都在做儿童成长服务；以前卖眼镜的，现在都在做眼睛的保健服务。

我们认为这就是实体零售的价值重组，把价值做调整，从而带来了商业模式的新一轮改变。这两个变化是让传统实体门店的价值变得更大，而不是价值的衰减。

现在很多实体零售的门店增长很快，如果依然按照原来传统的模式做一定是越来越衰减，这也是天虹在体验式战略上花重大的投入，和数字化并列为三大战略之一的道理。

第三、供应链

零售供应链最重要、最根本的目的就是让品质更好、成本更低、速度更快，但在零售行业供应链效率提升最大的障碍在哪里？

天虹认为主要来自于上下游的脱节。尽管现在很多企业都在优化自身内部供应链，内部有很多数据，有数据库存、物流运输管理，但目前还没有实现上下游的对接。我们说的上下游是从零售商、供应商到顾客，一旦上下游被打通以后，零售企业的供应链就发生本质性的改变。

最大的好处就是克服“长鞭效应”，比如超市一瓶水可以卖10瓶，货架上要摆15瓶，仓库里要摆30瓶，大仓库要摆60瓶，供应商为了送货要生产200瓶，因为必须要通过更大的量克服过程当中衔接问题，从而保证货源的供给。这就是“长鞭效应”，就是工业供应链非常低效的来源，我们认为未来零售企业的发展、零售行业的发展，供应链最重要的问题就是要克服长鞭效应。但今天的技术发展已经给我们提供了这样的一种可能，可以做到实现数据共享，我们的路径越来越短，长鞭效应需要的空间越来越小。

第二个脱节，在采购环节和零供合作方面。今天很多企业的采购过程都是不透明的，所以零、供合作效率变得很低，现在我们有办法让采购行为变得更加透明、更加公开，很多采购行为可以被更好的管理，可以实现该引进的可以引进，不该引进的不引进，和供应商的效率越来越高，这也是天虹在供应链变革里做得最重要的事情。

还有一个东西就是零售企业的进化，这也是我们思考很重要的问题。一个零售企业总是在不断的进化，它像一个人，人的系统很发达，有发达的大脑，有行动力的四肢，同时很重要的东西就是植物神经系统。一个零售企业首先像一个人，必须解决的一个问题就是建立植物神经系统，不需要大脑指挥就可以运转得很好。

即使成人了，也会面临一个问题，因为总会面临小孩成长很快，成年以后就不长了，我们追求的目标是企业要成为百年老店，不能死亡。但如果仅仅像一个人的活动，一但受到规模的约束，一定会死亡。所以我们必须让企业从人的系统进一步进化到城市系统。人的系统和城市系统最根本的区别是人是封闭系统，而城市系统是开放系统。

经过数字化和体验式变革以后的实体零售前景异常广阔，并不会因为电商的发展让实体零售变得越来越没有前景，因为电商非常优秀的东西，实体零售可以借鉴，可以把两者融合成为更加新型的零售形态。

比如菜市场和超市，原来超市的发展让很多菜市场变得越来越艰难，但今天很多超市越来越像更高级版的菜市场；以前说有DVD之后，电影院会消失，但现在电影院为什么好了；胶卷正在消失，但未来也许会有越来越高级的胶卷。这也意味着线上线下融合之后的实体零售前景一定非常广阔。

2019年5月

亿邦动力旗下高端游学组织马蹄社将前往天虹股份

探讨学习新天虹、新零售、新体验

天虹股份副总经理 侯毅

以下内容为天虹股份副总经理侯毅在第17届中国百货零售业年会上的演讲实录：

我来分享一下天虹在商业模式、百货转型的一些探索。

天虹是1984年成立的，现在有30多年的历史，2010年在深交所上市，业态是有综合的百货购物中心、便利店、超市，我们是一个多元化零售的业态。

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股权方面，天虹是中国航空工业技术深圳公司控股，有港方的股权，同时也有管理层的持股。

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回顾天虹的发展历程可以看到，我们在这一轮变革转型见证了中国经济的发展，也见证了中国零售业的成长和进步。

天虹在卓越运营方面做了很多努力，同时也取得了非常多的成绩，从单店模式到多业态。

2012年，天虹开始多业态的发展；

2013年开始数字化的尝试；

2015年，我们尝试着商业模式的升级和转型，因为这一年电商使我们的业态受到比较大的挑战。

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我会与大家分享，在面对这样一个挑战过程中，天虹做了一些什么事情。

天虹在8个省、25个城市，有四种业态四个品牌：

1.天虹的便利店叫做微喔便利店；

2.天虹本身，面向中高端客户，服务中产阶级的家庭购物；

3.高端品牌叫君尚，比天虹本身更高的定位；

4.独立超市的业态，取名叫做space。

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天虹的业务发展是基于消费升级。包括我们这一轮商业模式的转变、升级和百货转型，它的根基就是顺应这一轮消费升级，为消费者提供内容和形式上的改变。

同时，我们也在从整个商业模式上去思考如何去利用数字化提高运营效率、提升整个价值链的效能。

我们做任何事情其实都是有目的的，核心是要解决消费者在整个消费闭环中的痛点。此外，因为我们是平台模式，我们的供应商、还有企业自身也会存在的一些痛点。

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从战略定位上，我们其实可以这样描述一下天虹：我们是线上线下融合的数字化。

其实在这个过程中，我们也走过弯路。最早的实践中，我们试图通过增加线上的销售来提升业务的边界，但实际上这一点很难。

以前我们大多数业态还是百货，是单纯性的零售，这就有很大挑战。如果我们只有零售的部分，那就很容易被线上所替代，所以在顺应消费者升级变化的时候，我们把零售和体验做了一个融合，目的就是提高效率、成为有人文的新零售。

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天虹到底是一家什么样的公司？

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用这张图就能够展示出天虹所有的业务逻辑。

我们是用“虹领巾”系统统领我们所有实体店，形成一个完美的闭环，包括我们的会员管理、数字化营销、精准引流，都是基于虹领巾数字化的线上平台，打通了我们所有实体店的各个环节，形成了一个线上线下融合的新的形态。

天虹战略核心的三大关键词是数字化、供应链、体验式，这是我们2015年提出的。技术赋能，将数字化应用于零售各个环节，天虹也是一样的。在供应链上，我们着力于打造为消费者提供更好的品质消费。体验式则更着眼于目标，打造让消费者在购物环节过程中欢乐愉悦的体验。为了实现这三大战略，技术、专业运营和资本，是非常根本的助力基础。

数字化，是说我们构建了新的购物场景。如果顾客到店消费的话，我们可以有几种支付方式，目前96%-98%实现了专柜会员端直接收银，超市也完成了自助收银和手机收银。顾客可以到店马上拿走，实体店也可以送货，同时我们百货商店的云店也可以为顾客提供服务。我们利用线上虹领巾的平台满足顾客在不同场景下的服务。

如果在线上购物的话，可以选择微信或支付宝支付，消费者可以到门店自提，也可以天虹到家，也可以线上购物。我们希望在各种场景下都能够满足消费者的需求。

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关于体验式，这几年我们在百货这一轮转型中，在体验式尝试中积累了一些经验，下面具体讲一下我们的一些思考。

首先我们做了比较大的一件事，是围绕家庭购物、顾客亲密和生活美学的核心，基于不同的市场，针对不同的商圈、消费者，做了差异化定位。

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我们发现在不同的区域市场上，顾客的消费会有一定程度的差异性。特别是现在天虹有一些在一线城市，也有一些在三四线城市，虽然都叫天虹百货，但是区域市场定位差异、消费能力、消费特征还是有很大的差异的。所以我们在整个定位上，有一套比较完善的技术。

我们在南昌城市边缘开了一家COOL+，这家店非常特殊，周围没有什么居民社区，但是有七所大学。当时我们很少做这样定位的市场，基本上都是围绕社区或者城市中心，三公里范围内有几十万人的中产阶级消费的家庭实体。所以这个店比较特殊，是一个大学生群体。

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基于这样的市场，怎么做好精准定位，这个过程既是一个尝试，也让我们看到了精准定位是实现百货业绩非常重要的关键。

针对大学生的特点，我们定制了一个商场，从空间设计到品类布局上，再到提供的商品上，都是围绕着大学生来做的。我们把大学生分为生活派、恋物派等等，然后基于这样主题打造不同的街区，吃喝玩乐购的街区。

这个商场里，我们的零售比例比原来的百货减少了，比例大概占了50%，更多地是做了一些体验消费。COOL+的名字是大学生一起起的名字，我们在选择一个品类的时候，花了很多心思，比如我们选择一家网吧，是筛选了200家网吧，找了四家有可能跟大学生匹配的，然后由大学生一起参与，最后选定一家。同时，我们很多墙面的设计都是大学生亲自去自己涂、自己画的。所以这个场合是自己参与、自己去玩的一个地方。

本来我们认为这个场是非常难做的一个场，没有想到通过这样一个精准定位，我们实现了当年的盈利，现在的业绩已经有非常大的增长。

所以我们认为精准定位是围绕着消费者去做好体验，这个场看着体验很多、很好玩的，其实找到一个好的设计不一定花很大的成本，我们这个店整个成本投入也不是很大，重要的是说我们能够基于消费者的想法，能够找到一个好的设计师，设计好一个体验环境，能够跟当下的商圈环境的消费者做匹配，就是一个比较好的业态的形态。

天虹的社区百货非常多，这方面我们也遇到了很大的挑战。社区店面积不是很大，大概两万到三万方，很难引进大面积餐饮和配套，一个是物业结构不允许，同时经营匹配上要满足社区生活方方面面需求的时候，也不允许我们做那么大面积的餐饮。

基于这样的一些思考，我们就做了一个尝试，把我们典型的社区店打造成了首家深圳花园式的购物空间。我们引进很多集市、花园因素，让消费者能够感受到放松的环境，同时做到商品的匹配和互动，我们在体验环境空间的同时也开展了很多的亲子互动跟社区的互动，也收到了非常好的效果。其实这个投入也不是很大，找到一个好的设计师很重要。

深南天虹大家也知道，地处的位置比较好，是深圳华强北的商圈。我们打造了一个以80后力量女性为主的，将主题编辑纳入的百货，这个是跟日本百货学习的。我们把一些品类进行了整合和统一装修，形成了美妆馆、鞋履馆、内衣馆、儿童馆、运动馆，同时考虑女性的消费特征和不同的生活场景打造了OFFICE馆、RELAX馆。休闲度假的时候穿什么，上班的时候包、服饰、饰品是什么，会有很大不同，因此要基于生活场景重新进行打造。我们发现，这样尝试后，顾客效率也很高，同时在很多区域设计上也得到行业的肯定。

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同时我们也发现，当这样一些编辑元素进入主题的时候，我们更容易调控商品，因为每一个品牌在区域内不会有很大的空间，这就要求品牌商进行精选与这个商场匹配的商品，这样能够更好的服务消费者。

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这是我们2018年9月份开在县级城市的浏阳商场，一开就非常火爆，成为浏阳一个新的地标。它的面积其实不会很大，我们把儿童成长、生活、零售体验的模式，打造了一个吃喝玩乐购的小型购物中心。在这样一个业态情况下，在四线城市还是有非常好的生命力的。

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这是我们的厦门五缘湾，以欢乐文化贯穿的。天虹每一家店都希望能是一家超越一家，所以在每一家体验上、主题上我们也是一直在尝试。

此外，我们在百货上强调打造生活美学，包括三个方面，一个是空间美学，一个是陈列美学，一个是美学服务。在这个部分，天虹大概已经花了两三年的时间，有专门的手册，也有为消费者专门打造的一些沙龙服务，搭配上的专业服务，也收到了比较好的效果。

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