从负资产到估值超20个亿 | 创业者的成长史
6月21日，亿邦动力旗下高端游学组织马蹄社带领数十位一线电商企业的创始人及高管来到位于广东顺德的德尔玛，与飞鱼集团、德尔玛创始人兼董事长蔡铁强面对面学习与切磋。
近8个小时的学习过程中，蔡铁强与马蹄社的同学们讲述了百味杂陈的创业故事，也分享了从0建立品牌、打造爆款的思路与方法。
蔡铁强
飞鱼集团、德尔玛创始人兼董事长
针对蔡铁强对于创业、产品力、组织力等方面的探索与思考，马蹄社进行了梳理与归纳。
以下内容节选自蔡铁强的分享内容：
创业历程
14岁之前 家境富裕 |
14岁 家庭生意破产，初中辍学，开始异常艰辛的童工生涯。 因肺结核入院手术，父母卖掉结婚戒指、借钱医治。 |
15岁 父母盘下了一个小卖部，自己也开始在大排档打工做服务员。 但同年再次重伤入院、卧床多月。 |
16岁 在文具连锁店打工，非常珍惜这个来之不易的工作机会，因为工作勤奋被提拔为副店长。 |
17岁 遇到人生贵人，是一家印刷厂的老板。在印刷厂赚到了人生第一桶金。 |
2007年 创立飞鱼，从做设计业务起家。“飞鱼”意为会飞的鱼，要创造奇迹。 |
2011年 遇到天花板，开始拓展电商业务，在此后的数年中完成若干次转型，从电商代运营到创立自有品牌、再到收购工厂。 |
2018年 德尔玛单体业务做到十几个亿的规模。 |
飞鱼集团的三大块业务
1.自有品牌
德尔玛：生活小家电品牌
薇新：美容个护品牌
小电鱼：母婴小家电品牌（与小米合资企业）
2.收购飞利浦水健康业务
2018年全资收购飞利浦水健康业务，包括净水、热水、智能马桶等。
3.飞鱼电商
品牌电商代运营、品牌授权产品开发及销售。
如何发现新机会？
1.核心战略
多品牌，全渠道，全球化
2.快速试错
尝试过很多，也做过很多错的事情，不怕做错，但是一定要做到快刀斩乱麻，发现有问题的业务，三个月就下决定砍掉。
在自己能承受的范围内试错，团队在错过之后才能成长得更快，也才能抓住市场的机会。
3.通过差异化寻找生机
对于初创品牌，寻找生机是第一位的。
开始做品牌的时候，其实很难考虑得那么周密，只能是靠直觉、靠理想。我们什么资源都没有，唯一能做的就是通过产品这个抓手来抓住市场机会。
家电市场的竞争已经非常充分了，格局很难打破，大的赛道都已经被占了，我们只能做差异化，在已有市场之外寻找新的机会。
最后我们选择做非刚需、改善型的小家电作为切入口，这类定位，我们认为有一丝市场机会。
如何抓住新趋势？
持续做能力上的准备，才能在机会到来时抓住它。
网易严选、小红书、云集等带动了新的产品需求趋势：好设计/高颜值、好品质、性价比/工厂价。内核都是围绕“设计、品质、性价比”来选择产品，这也刚好直观反映了新一代消费者的需求方向。
当新兴的社交电商、内容电商带着消费者需求变化趋势一起来的时候，德尔玛的产品很好的契合了这种需求。需求的增长带动了供给侧的变化，我们过去所积累的这种设计感、供应链的组织能力都更大的被开发了出来。
产品力从何而来？
产品力是通过整个组织力来打造的。
我们内部有一个词：过渡地带的生存法则。在过渡地带，保持自我否定、自我迭代，才能持续促进创新。
我们一直把公司放置于一个“过渡地带”，它不是“中间地带”，不容易固化，容易保持组织的活性。它一直在与各种环境交互，容易促进新的思考，促进创新。它不容易产生安全感，逼着我们经常自我否定，自我迭代。
5次转型，每一次都是把自己推到过渡地带，每次做的都是我们不熟悉的新领域，但核心是能够找到发力点。
从0到1的事情只能做一次
创业过程带来的深刻领悟是：品牌从0到1的事情只能做一次，否则大概率是会失败的。
最终能干成的都不是从0到1的事情，而是从1到2、到3、到4这样的事情，基于有效资源，新品牌才能孵化出来。
如果没有小米加持，我们不会做小电鱼；如果不是收购飞利浦，我们也绝对不会做这么高门槛的大家电。
为什么要做工厂？
很多人都会问我：为什么要做工厂？为什么要做这么重？
飞鱼电商在顺德比德尔玛知名，因为一直是电商标杆。电商是轻模式，制造是重模式，为什么要收购工厂？自有品牌，需要关心品质、效率、成本结构等方面的可控性，工厂提供了一个抓手。
电商的身份：可以紧跟互联网变化，与消费趋势保持同频；制造的身份：可以把握制造趋势、供应链的脉搏。
一头是消费需求决定定价逻辑；一头是供应链波动决定成本结构。“过渡地带”让我们在产品的两头不断寻求均衡，持续优化。
解决越多问题、链条拉的越长、综合能力越强的企业，都是更值得投资的。因为它更有活性，他的迭代能力、综合能力更强。
如果不做工厂，做品牌不往上游导，供应链是人家的，是不能把成本拆解出来的、是不能把效率变得更高的、品质也是不能完全控制的。
“年轻世代”的组织法则
“过渡地带”的生存法则是组织的整体战略摆位，“年轻世代”的组织法则是组织里人的要素构成。最重要的是要保持团队的进取心、求知欲、正能量。
我对管理层的要求非常高，目标不是要达到预期，而是要超越预期。综合能力一定要足够强，如果不够强，我们会进行调岗。
我们的员工平均年龄保持在26岁，每个季度都会统计这个平均数，去看团队年轻化的程度。德尔玛的总经理是90后，产品的首席设计师是89年的。
年轻人担纲产品的主力，从年轻人的视角重新审视生活细节，发现细节之中可以改善的产品机会。
年轻不看身份证，而是看心态，要有永不自满的进取心、永不熄灭的求知欲、永不衰竭的正能量。
马蹄社光明计划一善公益快问快答
戴薇
润微科技 总经理
您讲到年轻世代的组织法则，那么年轻人是如何筛选、如何培养的出来的？如何让他能够满足公司在业务上的需求？
我们每年两次校招新人。大多数年轻人来的时候都是小白，要让他能够满足综合能力要求，只能自己培养。
应届生预计有两年的培养期，第一年要求他具备专业能力，第二年要求他具备综合能力。
方法论是以战养战，用业务带人。管培生有系统的培训体系，有导师带领。
一定是基于业务的快速迭代、快速发展。快速成长的业务是前提，塑造组织、抵御风险。
同时，我们的决策很扁平，小白进来也可以直接跟我沟通，所以决策过程很短。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
戴薇
润微科技 总经理
从0到1只能干一次？如何理解？
我们所有失败的项目，都是因为想要从0到1来做。而做成的，都是基于德尔玛的资源和经验延伸来做的，这样组织效率更高。
一定是基于企业核心关键能力的不断迭代。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
马骧虎
钻石小鸟
CEO
产品力来自于组织力，这个认知从何而来？
产品力只是一种方法论，最根源的还是组织力。
企业最大的问题是持续性发展的问题，比如今年有几个爆款，明年还能有吗？供应链可能是一个优势，但不是决定性的因素，只有组织才是可持续发展的保障。归根结底还是要靠组织。
我们会做很多尝试，不断自我否定、迭代，遇到问题然后就带来了组织变革。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
陈克勇
十号街
总裁
德尔玛团队平均年龄只有26岁。我自己的公司高速发展的时候带了9个学生兵，平均23岁，那时是发展最快、最有活力的时候，后来年轻人变成了老兵，企业的活力没有了。那么德尔玛每年员工的流动性是多少？怎样保持活力？
企业员工整体流动率在30%，核心层相对稳定。
要不断的挑战员工的舒适区，用更高的目标、更好的激励，新的区域会有新的机会，这是我们的人才机制。
另外一个关键的是钱一定要给够。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
陈克勇
十号街
总裁
德尔玛崛起来自于抓住了渠道红利，当成熟的企业猛醒，如何应对竞争？
这个问题可以请方太的电商总经理李涛来回答。
贾鹏雷
马蹄社
发起人
我们已经看到了竞争的冲击，但很多时候其实我们也很难抓住。这里面有文化、基因、核心能力的问题，包括小米生态链的影响。所以我们也要不断学习。
李涛
方太
电商
总经理
倪硕
聚悠米CEO
企业发展路径的问题，当企业从小而美借市场红利转变到成熟企业，规模增长，组织成长，成本变高，毛利下降，如何抓住核心？
规模增长，团队扩大，毛利下降，但是只要市占比提高，只要不亏，盈利是水到渠成的。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
黄铭杰
品罗创新
总经理
非刚需、高频的爆品，如何去抓住？踩空多次，如何提升成功率？
在电商任何一个爆品都不会超过一年，就遇到行业竞争者攻击，血流成河。每一个爆品都是从0到1，进入一个品类通过一个单品进去，基于一个爆品往下去延展。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
黄铭杰
品罗创新
总经理
您与不少公司做合资，有何心得或案例分享？
多数都是自己来控股，找需要的合作伙伴，掌握主动权，战略关系平等，共创增长。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
黄铭杰
品罗创新
总经理
事业群的分享机制是怎样的？
每个事业部都做了5年的绩效，签5年的绩效协议，跟结果的达成有很大关系，分享浮动很大，激励很大。
第一，要做长期的战略规划，相对清晰、做准绩效，签署协议。
第二，建议大家做资本化，激励工具很多，效果也好很多。
第三，考核一定要简单一定要可实现，要伸手可得。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
何晓霞
梦洁
电商
负责人
勤奋的人一定可以成功。在打爆品、做产品力依靠组织力时，遇到的最困难的事情是什么？如何克服的？
我们有些项目失败了，项目失败原因很多，人失败了再回来进入另外一个团队，这种组织上的问题就很困难。
另外一个是团队里个人想法的影响，个人主义比较强的时候，他已经有一点跑偏时，利益上的比较啊等等，会给组织带来的影响，需要去思考如何掰正这个问题。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
赵作阳
好室好得
联合
创始人
我在做自有渠道、做自有品牌，与德尔玛很像。德尔玛从买商标到做成成功的自有品牌，有哪些关键节点？
第一个节点，一直坚持做原创。
第二个节点，往上游投入到工厂，上游成本优化，提升效率，通过技术提升来降低成本。
第三，爆品集群的能力正在提升。
第四，拿了投资。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
王佳齐
本未传媒
董事长
团队的核心骨干，对专业能力、综合能力都要有要求，但如果老员工的能力达不到，这个问题如何解决？
换架构，在子业务、子公司上分股权，做三年行权，核心骨干都在子公司。
蔡铁强
飞鱼集团
德尔玛
创始人
兼董事长
马蹄社发起人
亿邦动力总裁
贾鹏雷
感谢铁强分享了他真实的人生和真实创业历程。我们在铁强身上确实看到了久违的创始人精神。
重新审视我们的土壤，十年前产生的美的，和现在的德尔玛，发展逻辑、驱动力、内深的动力都是不一样的。今天的变化不只是前端的变化，而是系统性的、结构性的变化。希望大家都像德尔玛一样，能找到创业的空间，也希望在马蹄社的同学中能够出来一个又一个惊喜制造者。
感谢认真努力的你们
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