绝味资本张卫谈餐饮连锁阶段论 | 从0到1要慢，从1到10、10到100要加速

作者：焦逸梦

内容来源：筷玩思维（ID: kwthink），转载已获得授权

近两年，餐饮已变成了一个“开关”行业，在我们目光所及或视野之外的地方，一边是新的品牌在全国各地落地生根，以热气腾腾的形式存在着；一边是各种有名无名的品牌，煎熬过后，终究敌不过生意的惨淡，只好黯然离场。

餐饮正在经历“冰火两重天”的境况，做得好的餐饮品牌继续风生水起，做得差的餐饮品牌只能望洋兴叹，似乎永远无法翻身农奴把歌唱。去年，餐饮总收入为3.5万亿，有数据预测今年的餐饮收入将达到4万多亿。

餐饮的盘子在不断扩大，竞争也日趋激烈，开店扩张仍是餐企老板增强品牌曝光率、扩大市场占有率的共同选择，但筷玩思维认为，餐企老板更要懂得把握开店节奏，要懂得把握从0到1、从1到10、从10到100的不同发展阶段的大方向。

▎从0到1的创业磨合期：初步打磨商业模型，要慢

20多年前，消费者的小吃选项里是没有鸭脖的，但现在，鸭脖已成了国民喜爱的小吃之一，而且一个小小的鸭脖行业已经出现了3家上市公司，它们分别是周黑鸭、绝味、煌上煌，这说明鸭脖的商业模型是行得通的。

那么，什么样的商业模型行不通？商业模型是否行得通，谁说了算？

答案是市场说了算，商业模型再好，都要在市场里走一遭。很多创业公司有一个共同死法，就是过早放大未经验证的商业模式，以多年前美国的一家生鲜电商企业Webvan为例。

硅谷曾有一种叫火箭发射式的创业思维，即开发是在秘密状态下进行的，接着在某一天突然宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。

Webvan的商业模式是如今炙手可热的生鲜电商，线上下单、线下配送，这种模式一度受到资本市场的追捧，在它营收只有400万美元时，就获得了4亿美元的融资。

从1996年成立开始，它花了大概三年的时间，封闭开发、建仓储系统，以这家公司当时IPO提出的目标来看，它的仓储利用率要达到80%以上才能达到盈亏平衡点。

但实际的运营情况是，开业第一季度，其在旧金山大仓的利用率小于20%，调整之后为30%，即便结果差强人意，这家公司仍选择了把旧金山大仓在全美33个城市进行复制，把本身就有问题的商业模式进行复制推广，结果可想而知，这家公司在2001年7月，宣告破产。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但落后于中国，就是因为这个公司，整个美国VC十年不敢再去碰这个行业。

绝味网聚资本合伙人张卫称：“模型验证为什么那么重要？因为理论和模型实际上是相差很大的，很多人就是因为盲目扩大，没有经过模型验证，最后被拖死了。”

餐饮行业并不是什么高科技行业，它仍然是传统产业，仍需要靠好吃而不是过度营销生存，因为餐饮是一种重复消费的行业，现金流大、频次高，餐饮需要源源不断的客流，而好吃才能勾住顾客的魂。

那么，打磨餐企的商业模型要注意什么？

1)、要有企业家基因

有钱没钱不重要，有企业家基因才重要，有企业家基因的人会自己创造条件；甚至一开始做什么也不重要，最后干成什么最重要，阿香米线一开始卖的不是米线，而是拉面，后来阿香米线的创始人认为拉面有个致命的弱点就是不易标准化，商业模型有问题，遂改变了品类。

2)、商业模型没有好坏之分，关键是差异化

行业老大的商业模型好，但一模仿就得死，因为后来者用同样的商业模式是没有比较优势的，最好找到自身强项与市场的交合点，用差异化的商业模式打开市场，比如海底捞的服务型的商业模型自成一派，巴奴就用产品主义的模型打开市场。

3)、餐饮老板是最好的产品经理，不要把自己当营销老总

餐饮店在刚开始的时候，应该靠口碑、味道去留住顾客，而不是靠急功近利的营销，过度营销是有问题的。

餐企老板不要把自己当营销老总，要把自己当产品经理，先用需求指导研发、用研发推动生产、把产品转换成品牌、换售卖产品为品牌推广，最后再找到客户需要的差异化产品解决方案。

餐企老板要验证产品是否适合标准化、标准化以后的呈现方式、用什么方法什么价格卖，产品经理不是研发师，要思考从生产到售卖这一系列的过程。

筷玩思维认为，商业模式的打磨是快速崛起的根基，商业模式还未打磨好就跑马圈地，是很难成功的，即便圈到了地，也不会长久，发展到一定阶段，还得回头为商业模式“交学费”。

▎从1到10的初步加速期：拉资源、建品牌，在模型的基础上优化补缺

一家店活了下来，很有可能是由地段好、自然客流量大等偶然因素促成的，如果开到5家店10家店呢？产品的模型、品牌的商业模型在不同地段、不同环境下还能走得通吗？

从0到1只是初步形成了商业模型，1家门店无法验证商业模型，因此，需要在从1到10的开店过程中，一边继续验证、优化补缺，一边加速前进。

继续验证、优化补缺需要多方布局，如初步扩张需要供应链资源、研发资源、外部资源的整合、战略方向的转变等，而要想加速前进，就得塑造品牌。

以遇见小面为例，遇见小面成立于2014年6月，在广州的一个街边小店起家，几个月后就拿到了天使投资，在资本的助力下，遇见小面一路高歌猛进，一边马不停蹄地拿着一轮又一轮的融资，一边以33.8次的翻台率证实自己的实力。

1)、供应链资源

供应链资源往往是决定品牌发展高度的重要一环，遇见小面因为资本的加持，一开始就跳过了原始积累的阶段，在原真功夫后勤集团总经理陈琳的帮助下，扫清了发展过程中的采购、供应链等一系列难题。

遇见小面在广州万科里店创纪录的那天，整个商场的生意非常火爆，不少餐厅到晚上6点就大面积断货了，而遇见小面依托强大的供应链资源，一直营业到10点商场关门，都没有断货。

2)、研发资源

现实生活中，经常出现某一品牌在发源地发展得很好，但在异地扩张时，往往就没有发源地那么好，有些餐饮品牌甚至因经营惨淡直接退出某个区域市场。

这是因为，品牌在跨区域时，一个挑战是，不同区域人的认知习惯和口味偏好都是不同的，餐企如果不在研发上创新，只有死路一条；另一个挑战是，有的品牌开店都要花费几年的时间，之前培养的商业模型已经不适用了，还拿原来low的模型来服务全新的市场和消费者，自然也没有好下场，这就属于死在原地踏步。

3)、管控能力

品质的管控也是关键，餐企能否在最快的时间内达到NO.1的水平，这样在快速扩张后，品控依然有保障，而不是说第一年扩张100家店，到了第二年，一下子50家店全倒闭了。

4)、外部资源整合

餐饮品牌在往上走的时候，需要很多资源，包括人力、资金等各个方面的资源，单凭个人做成品类冠军的时代一去不复返，快速成为品类冠军需要有格局、需要有资源。

如果要成为一条街上的冠军，只要店员强就可以；如果要成为省冠军，团队要强；如果要成为全国冠军，除了团队强，背后的股东也要强。

遇见小面曾成功请来了麦当劳高管郑锐才，因此从开第一家店开始，就着手建立营运系统和人才培训系统，正是系统的打造使得遇见小面7天内新增3个门店成为可能。

5)、塑造品牌

为什么人们买东西要认品牌，因为品牌让人放心、给人信任感，即便它的菜品味道未必惊艳，但也不会犯大的错误，它让人吃坏肚子的概率较小，味道也比较稳定。

餐企在建设品牌的时候，需要知道所在的品类是什么样的竞争环境，如果是无品类、无品牌就相对容易成为品类的开拓者，如乐凯撒榴莲比萨；如果是有品类无品牌，像凉皮、麻辣烫，找到环境升级的痛点，也能开创品牌，如杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫、魏家凉皮等。

如果是有品类有品牌，难度就比较大，需要挖掘出区别于行业老大的、足够的差异化，才能打开市场。

要耐心完成商业模型的试错和优化。星巴克一杯水卖25到30元，还排队，想想有的品牌卖的东西，放了很多肉菜，卖10元，谁的模型好？谁的利润高？

筷玩思维认为，好的商业模型要打磨优化，而从1到10的阶段正是打磨的绝佳时机，有锋利的模型，才能为后续扩张减少阻力，优化的商业模型可以获得持续盈利，以及后续的市场竞争力。

▎从10到100的快速扩张期：要系统化运营，要有章法

为什么开了10家店以后就要加快开店进程？张卫说：“这个时代，创业者太多、消费者变化太快，要最快速的跑马圈地，如果一开始都跑不到前面，那就很危险了。”

以绝味鸭脖为例，2005年的鸭脖市场上，行业内排名前三的品牌已经有200-500家店的规模了，绝味的品牌出来后，就以最快的速度扩张，在这种情况下，一些前期占有市场先机的企业就被抛在脑后了。

天下武功唯快不破，快速复制、快速开拓、快速培养人才，成为最先占据消费者心智的那个品牌，会给竞争对手带来巨大的发展阻碍。

到了从10到100的这个阶段，品牌已经相对成熟，公司内部的管理、系统都比较到位，接下来要做的便是复制，这时候也不需要考虑人力资源、供应链，要考虑的是资金和系统化运营的能力。

近两年，资本重燃了对餐饮的信心，因此资金不是问题，系统化运营的能力才是关键。

1)、标准化

系统化运营的前提是标准化，如果标准没有做到100分，即使开100家店，也只是享受到连锁餐饮10%的收益，实现不了快速扩张和可持续性的盈利收益。

2)、跨区域扩张

标准化之外，品牌的跨区域扩张最考验餐饮老板，面对一个全新的城市，它的消费客群、消费口味都变了，再拿原来的模型去应对，效果肯定会大打折扣。

我们从麻辣烫双雄——张亮麻辣烫和杨国福麻辣烫的异地拓张轨迹可以看出，它们都起源于黑龙江，再到东北三省，再外延到东北人聚集的山东，从2015年开始，加快在华北市场和东部沿海市场的开店速度，现在主要集中在东北、华北以及沿海一带。

印象中，杨国福麻辣烫在2005年开始走红，张亮麻辣烫在2012年开始走红，但是杨国福麻辣烫在发展了10多年才开始进入上海等华东市场，可以看出，以加盟模式为主的杨国福，在拓店上也是有严密规划的。

而现在不少餐饮品牌一起步就开始放加盟，对加盟商也不进行地域上的限制，这就造成加盟店散落在全国各地，杂乱无章，不利于总部的管理和把控，久而久之，也就拖慢了品牌的成长速度。

因此，我们说餐饮品牌在从10到100的这个阶段，要有系统化运营的能力，要考虑产品模型是否适应当地市场，供应链体系是否健全、人才储备是否充分等。

筷玩思维认为，当下社会化餐饮的盘子在不断扩大，加上外卖的助力，餐饮品牌拓店是大势所趋，谁能最快最稳地拓店，谁就会占据得天独厚的优势，提前占牢消费者心智。

▎结语

餐饮在不同的发展阶段，需要不同的人才和资源，比如，在从0到1的探索模型阶段，就找了麦肯的职业经理人，就是一种浪费，待到模型成熟，达到像麦肯一样不需要大变动的阶段了，这些职业经理人才会发挥作用。

如今淘宝打造的双十一“剁手节”已成了全民狂欢日，它已经改变了人们的消费习惯，把线下购买的习惯变成了线上购买，但这个改变，用了十几年。

餐饮品牌从0到1、从1到10、从10到100，是需要练就深厚的内功的，而练内功需要专注，需要足够聚焦，需要有不为短期利益所诱惑的定力，实际上，许多人是不专注、不专一的，常变常换，没有做自己专长的事。要想成为冠军，先得有冠军的体力和专注力。

整理编辑：Foodaily每日食品网

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